Взгляд изнутри. Что ждет коллектив и конкретный работник от директора образовательной организации.

     Кто из руководителей не мечтает о сплоченном общими целями и задачами коллективе? Кто из директоров не мечтает о высоком уровне развития  образовательной организации?  Что мешает  созданию такого коллектива?  Наверняка, хоть однажды каждый руководитель задавал себе этот вопрос, искал и возможно со временем  находил на него ответ. Молодому руководителю, да и не только молодому нужно время для  того чтобы разобраться в том, что в коллективе происходит, что ждут члены коллектива и коллектив в целом  от своего руководителя?

     В соответствии с требованиями Федерального закона "Об образовании в Российской Федерации" N 273-ФЗ от 29 декабря 2012 года  в последней действующей в 2019 году редакции от 25 декабря 2018 года, статьей 26  управление образовательной организацией осуществляется на основе сочетания принципов единоначалия и коллегиальности.     Директор школы это  руководитель образовательной организации, в данном случае руководитель – человек руководящий чем-нибудь, возглавляющий что-нибудь, являющийся чьим-нибудь наставником. Кроме того,  директор школы одновременно является и  подчиненным. Подчинённый  - должностное лицо, которое подчиняется лицу, старшему по должности. Итак, директор, это прежде всего человек, высококлассный специалист  который является руководителем и наставником для своих подчиненных и одновременно является подчиненным для своих руководителей. Такое вот  вертикальное взаимодействие. Руководитель,  которому удается занять  позицию  «между», может увидеть много всего интересного и найти ответы на выше поставленные вопросы.  Директору школы- подчиненному  не составит труда узнать кого-то из своих вышестоящих руководителей, использующих  во взаимодействии с ним -подчиненным следующие стили взаимодействия. 

     Руководитель , использующий авторитарный стиль взаимодействия с подчиненными,  как правило, лидер который, своими установками, действиями и поступками  вселяет страх в своих подчиненных, не терпит тех из них, которые  смеют высказывать свое мнение, особенно, если оно  правильное, но не совпадает с его мнением,  есть его мнение и неправильное. Единственный выход  преподнести информацию или  идею так, чтобы  руководитель смог выдать ее за свою. Эмпатия у авторитарного руководителя проявляется, но чаще всего  в отношении избранных или тогда, когда он сам в роли подчиненного. Во взаимодействии с таким руководителем чувствуется дистанция,  позиция руководителя «над», приказы и указания обычное дело. Кредо руководителя «Выше должность – громче голос» нередкое явление, к сожалению. Повысить голос, накричать Такие руководители могут пройти не поприветствовав  кого-то из подчиненных, выбив  этим его из нормального рабочего состояния, заставив беспокоится и искать причину такому отношению.Со стороны такого крайне авторитарного  руководителя чаще используется кнут, а не пряник. Инициатива подчиненных жестко подавляется, саморазвитие и творчество не поддерживается. Чаще всего стиль руководства у такого руководителя  - единоначалие. За проступки незамедлительное жесткое наказание, успехи не замечаются, игнорируются, в лучшем случае им придается минимальное значение. Поощрение редкое вынужденное, спущенное сверху обезличенное или  личностное за какие -то личные услуги за счет организации, редкие минимизированные за  заслуги явные. Мотивация в коллективе не изучается. Творческие сотрудники не выносят такого давления, отсутствия свободы для проявления инициативы и как правило  распыляются, найдя другое место для реализации своих творческих способностей, чаще всего узнав об этом руководитель недоволен  и не учитывает занятость работника во вне  образовательной организации, привлекая его к выполнению заданий  в неподходящее для сотрудника время, провоцируя тем самым конфликт. В коллективе витает страх, рутина, дискомфорт. Психологический климат можно считать не благоприятным. Работа сотрудниками выполняется своевременно, многими очень качественно, но вынужденно, без вдохновения, удовлетворения сотрудники не получают.

     Руководитель использующий либеральный стиль взаимодействия с подчиненными,  это  тип противоположный авторитарному.  Такой руководитель чаще всего  манипулятивный лидер, который устанавливает правила, чаще всего в устной форме, сам их выполняет не систематически или вообще они как бы его не касаются,  потом эти правила меняет, не всегда  сообщая об этом всем сотрудникам. Кто-то узнает об этих изменениях непосредственно от руководителя,   кто - то интуитивно начинает им следовать, кто-то узнает через сарафанное радио, а кто из подчиненных не узнал об изменениях тот сам виноват. В отношении неосведомленных или доставляющих дополнительные хлопоты, даже по производственным вопросам, но не в то время такой руководитель может проявить абсолютно неконструктивную сверх эмоцию в отношении подчиненного. Настроение  и чувства такой руководитель бывает, что даже не пытается контролировать. Часы приема посетителей, не соблюдаются и подчиненным сложно найти подходящий момент  для решения наболевших вопросов. Таких руководителей часто не бывает на месте в течение рабочего времени, они часто  решают производственные вопросы в не рабочее время, проводят совещания и очень недовольны теми сотрудниками, которые протестуют и не хотят перерабатывать. Им ничего не стоит  позвонить подчиненному домой в любое время суток, озадачить его каким то вопросом нарушив душевное состояние человека и лишив полноценного отдыха, вызвать на работу для  выполнения какой-то на его взгляд сверх срочной задачи,  Отгулы такие руководители  дают  неохотно, чаще всего  выражая явное или косвенное недовольство,  подчиненные бояться даже  их попросить. Бывает, что сотрудники уходят самовольно чтобы избежать   тех чувств которые вызывают такие «горе» руководители. Зато приглашая сотрудника на работу в сверхурочное время руководитель «включает» все свое обаяние и очарование, отказать может только сотрудник из самого близкого окружения, который с начальником в этот период на «ты» и может дать  эмоциональный отор, которого руководитель чувствует.  Либеральный руководитель легкий, свободный, непринужденный и вокруг него такое  же окружение. Творческим людям он  понятен и близок,   практически друг, да и он допускает панибратские отношения, дистанция с отдельными сотрудниками и вовсе отсутствует. Во взаимодействии с близкими людьми-сотрудниками, такими же творческими, как и он сам «пряник» всегда наготове и раздается он   и направо и налево, порой за единичный случайный успех. Однако. В условиях, когда  рамки дозволенного стираются  и кто-то из особо приближенных подчиненных  начинает открыто качать свои права, как  находясь как один на один, так и в присутствии коллектива,  то такой руководитель  резко занимает позицию «над». Он   отодвигает «обнаглевшего»  на приличную, непривычную дистанцию, которая воспринимается сотрудником  как оскорбление, от дружеских отношений в конкретной ситуации не остается и следа. Сотрудник обескуражен и не понимает как дальше себя вести, сильно обижается, старается абстрагироваться, не попадаться на глаза руководителю, но хватает его ненадолго. Со временем все повторяется и через непродолжительное время  опять можно увидеть руководителя в полном составе творческого окружения . Сотрудники не творческие чаще всего недовольны отсутствием четких правил, регламентов и такой близкой дистанцией с отдельными сотрудниками, они вынуждены сами держать  дистанцию с таким руководителем, чтобы  слишком близко к нему не приближаться и чтобы защитить себя от  недовольства, которое возникает довольно часто из-за отсутствия взаимопонимания.  Как правило, руководитель творческий непонятен  нетворческим сотрудникам. Им также непонятны такие недопустимо близкие взаимоотношения, которые обсуждаются в колуарах организации.  В коллективе образуется два лагеря, лагерь приближенных и лагерь отвергнутых. Творческие сотрудники ведут себя раскованно, правилам не подчиняются, наказаний  из «дружеских» рук не боятся, Нетворческие сотрудники  остаются непонятыми, не оцененными, забытыми, ненужными и как правило  уходят. Коллектив со временем становится неуправляемым, анархия берет верх и каждый делает все что ему хочется. Директору сложно давать задания подчиненным-друзьям, требовать выполнения заданий, делать замечания, указывать на ошибки. Работают такие сотрудники по вдохновению,  рутинная, систематическая , плановая работа  выполняется не качественно или не выполняется, до  момента жестких инструкций  сверху пока по иерархической лестнице срочные требования не докатятся до конкретного исполнителя.  В этом случае требует не директор, а  начальство сверху, часто  вышестоящее руководство и их требования в негативных красках обсуждаются с подчиненными.  Редкие вспышки желания навести порядок для такого руководителя как правило остаются безрезультатными из за отсутствия системы. У такого руководителя команды нет. Неформальные отношения доминируют.

     Руководитель использующий демократический стиль взаимодействия  с подчиненными, наиболее  подходящий тип для руководства образовательной организацией. Такой руководитель  занимает промежуточную позицию  между авторитарным и либеральным, он умело использует кнут и пряник. Может понять творческих сотрудников, предоставить им ограниченное   поле для творчества, реализации своих творческих способностей,  обозначит рамки допустимого. Для нетворческой части коллектива такой директор укажет на  четкие границы, ознакомит с правилами, регламентами. Наказание и поощрение взвешены, продуманы, согласованы и чаще всего коллегиальны. Такой руководитель обращает внимание на  творческие и профессиональные достижения своих работников, доводит их до всего коллектива, показывая что и те и другие могут  своими профессиональными достижениями способствовать развитию организации в которой они работают.  В курсе всего того, чем занимается каждый его сотрудник, в курсе семейных дел подчиненных, проявляет интерес ко всему с чем приходится сталкиваться работнику, всегда готов оказать помощь или   подсказать кто эту помощь может оказать. Сотрудники не бояться обратиться к такому руководителю с личной просьбой, открыться и поделиться тем, что его беспокоит. В данном случае руководитель является  прежде всего человеком со всеми присущими ему  достоинствами, недостатками, силой и слабостями и в тоже время является командным лидером, четко выстраивая взаимоотношения с подчиненными. Такой руководитель,  если устанавливает правила, то четко выполняет их прежде всего сам и требует их выполнения от подчиненных.  Старается  чтобы в коллективе доминировали рабочие отношения, но и неформальные отношения сохраняются дозировано чтобы отрицательно не влияли на производственный процесс. Проводит совещания, собрания, советы, устраивает праздники чтобы поддержать баланс неформальных и формальных отношений.

     Конечно,  в чистом виде  такие стили взаимодействия встречаются редко, но не все руководители,  взаимодействуя  со своими подчиненными  анализируют это взаимодействие с целью его  эффективного использования для решения основной цели-развития образовательной организации.

     Для обучающихся  педагог своего рода тоже руководитель и стили взаимодействия аналогичные. Правда обучающимся бывает сложнее из-за того, что  в начальной школе может быть учитель (руководитель) либерал и дети привыкли к такому попустительскому взаимодействию,  а в старшей школе классный руководитель и большинство учителей-предметников предпочитают авторитарный стиль взаимодействия. В этом случае адаптация происходит тяжело и для  педагогов и для обучающихся. Хорошо, когда проводится диагностика учителя на стиль взаимодействия с классом и этот фактор учитывается при  подборе классного руководителя с целью  снижения риска дезадаптации.  

     В общем,  стиль взаимодействия родителей с детьми в семье, стиль взаимодействия  учителей с учениками, стиль взаимодействия начальника с  подчиненными это важный фактор для взаимопонимания и один из критериев психологического комфорта для конкретного сотрудника, для коллектива в целом.  

            Задача руководителя, в нашем случае директора школы понять, а как я взаимодействую со своими подчиненными, какой стиль взаимодействия  доминирует у меня,  в моем коллективе.    Директор вольно или невольно передает свой опыт взаимодействия своим заместителям, те в свою очередь  руководителям кафедр, они классным руководителям , учителям предметникам, так  опыт передается обучающимся и за всю эту «эстафету»  директор несет большую ответственность.

1.  Директор просто обязан стремиться к демократическому стилю взаимодействия, призывать своим примером к такому стилю взаимодействия всех участников образовательных отношений, учиться и учить умело использовать  «кнут и пряник» в управлении коллективом. Независимо от занимаемой должности каждый член коллектива ждет уважительного отношения к себе, к своему труду, справедливости  поощрения и наказания.

Искать подход, это выражение  не у всех вызывает положительные эмоции, чаще в педагогической среде оно вызывает протест, особенно когда речь идет о поиске подхода  учителя к ученику. Гораздо приятнее слышать о том, что учитель обязан учитывать  личностные особенности каждого обучающегося, но для того чтобы их учитывать нужно   интересоваться, изучать, присматриваться  к каждому.  Тоже самое в любом коллективе, руководитель обязан  учитывать при взаимодействии с подчиненными личностные особенности и использовать их в интересах дела. Творческим позволять творить,  привлекать для  реализации творческих планов  - возглавлять  школьный театр, писать сценарии, готовить презентации, творческие отчеты, помогать нетворческим  организовывать мероприятия, руководить  кружком, оформлять стенды,  издавать газеты…        Не творческих  приглашать  писать планы, отчеты, готовить творческим необходимый   цифровой или текстовый материал, структурировать, оформлять в таблицы, схемы    Задача руководителя ,  так же как и учителя в отношении своих обучающихся найти в человеке то, что для него очень важно и помочь это развить. Учитель получит талантливого ученика, руководитель талантливого педагога, который  будет стремиться реализоваться. Главное чтобы руководитель заметил,  вдохновил, во время  поддержал и конечно одобрил, похвалил, поощрил.

2. В интересах общего дела  директор изучает своих сотрудников чтобы эффективно использовать их  личностный и профессиональный потенциал, что  в свою очередь однозначно поспособствует профессиональной реализации.   Каждому подчиненному хочется чтобы его труд был  заметен,  значим и адекватно оценен.

Мотивация к труду важный критерий,  понять, что ждет  сотрудник от работы, удовлетворения каких потребностей по пирамиде Маслоу. Для того чтобы поощрять сотрудников директор обязан знать  какие стимулы важны для каждого конкретного  работника. Бывает , что директор  меряет по себе, поступает эгоцентрично, не понимая, что нет смысла выписывать незначительную премию  работнику для которого материальная составляющая менее значима, чем  общественное признание. Особенно это касается  творческих людей, они как правило, тщеславны и жаждут славы,  таким приятнее получить грамоту, похвальный лист, благодарственное письмо, цветы  на  заседании кафедры, педагогическом совете или на городском мероприятии, чтобы  прилюдно была подчеркнута  значимость их деятельности и их самих в данном коллективе.  Для кого-то наоборот важен материальный стимул. Кому то интересно учиться, повышать свою квалификацию для такого сотрудника наилучшим поощрением было бы отправление на значимые для него как профессионала курсы за счет организации. Такое поощрение принесет пользу и организации. Важно учитывать и поощрять  для стимулирования своих работников не только заслуги внутри организации, но и во вне. Недооцененные педагоги, чей потенциал не полностью реализован внутри организации, будут искать возможность реализации на стороне или начнут «чахнуть». В таком случае,  можно и вовсе потерять перспективного сотрудника, а потом удивляться, почему он не раскрылся тут, а там его не узнать. Тоже касается и  обучающихся.

3. Каждый работник ждет от руководителя оценки своего труда. Директору важно изучить мотивацию к труду каждого работника, знать какой стимул  является предпочтительным для каждого конкретного сотрудника. Для этой цели подойдет простое прямое анкетирование, которое не займет много времени.

Условия труда тоже немаловажный фактор влияющий на  профессиональную самоотдачу сотрудников для реализации главной цели – развитие организации и совместного реше-ния, поставленных перед  директором задач. Не стоит удивляться, если работники не вкладывают душу в свою работу, по окончании уроков не задерживаются ни на минуту и бегут домой, на просьбы  руководителя задержаться для выполнения срочной работы выражают явное /неявное недовольство, Это происходит тогда,   когда  руководитель  не интересуется,  чем живет его сотрудник, что делает в конкретный момент времени, в чем испытывает трудности, не торопится оказать моральную поддержку, психологическую помощь, не в курсе, что происходит у сотрудника дома, чем он озабочен…

4. Каждый работник ждет от руководителя персонального внимания, интереса к  своей профессиональной деятельности  и личной жизни, участия, понимания, отзывчивости на просьбы, помощи.

       При  выполнении каких-либо реконструкций, ремонтов, оснащения кабинетов  задача директора принять во внимание мнение конкретного сотрудника, кого это касается непосредственно.

5. Для каждого работника важно, что его мнением интересуются, что его мнение важно и учитывается.

       Для сплочения коллектива, для  того чтобы коллектив был коллективом директору необходимо создать условия для неформального общения его членов. Учительская должна быть  уютной, удобной и комфортной, оснащена всем необходимым: кондиционер и  кулер с охлаждением и нагревом, микроволновая печь, удобные кресла, оргтехника, телевизор, ПК,  аптечка, аппарат для измерения давления,  массажные кресла, тренажеры. На переменах можно ставить релаксирующие видеоролики.  В такой учительской  за перемену можно полноценно отдохнуть и настроится на следующий урок. В этом проявляется забота о сотрудниках,  они это непременно оценят и отблагодарят своим трудом. Большую ошибку совершают директора, которые  не придают значения  этому вопросу. Есть школы в которых учительских нет, директора объясняют это тем, что классы оснащены, в них есть все необходимое для работы и в  учительской отпала необходимость. В таких школах учителя   неделями не выходят из своего класса, испытывают профессиональный вакуум,  теряют вдохновение необходимое для качественного выполнения своей работы, страдают,  впадают в уныние,

6.Каждый  педагог мечтает о  месте в образовательной организации куда можно пойти после проведенного урока, где можно встретиться с коллегами , обсудить что-то важное, значимое, волнующее или  просто отдохнуть. Создание условий для отдыха и неформального общения – это тоже  задача руководителя.

     Для сплочения коллектива директор должен    одобрять проведение корпоративов с приглашением членов семьи. Совместные праздники и положительные эмоции полученные  в коллективе укрепляют семейные отношения, создают представление о нем. Человека можно назвать счастливым, когда утром он спешит на работу в родной коллектив, к понимающим коллегам, а вечером торопится домой, где его ждут и любят родные люди.

7. Сотрудники организации, особенно  молодые и  одинокие нуждаются в корпоративных мероприятиях и  руководитель обязан учитывать этот факт. Неформальная обстановка способствует сплочению коллектива и адаптации молодых специалистов в нем.

      Жизнь интересна и многогранна, работа это всего лишь работа и кроме нее в жизни каждого человека происходит много разных и значимых событий   Какие это события ни для кого не секрет: День рождения, свадьба, пополнение в семье, болезнь, тяжелое заболевание  или смерть близкого человека, другие неприятности и радости. Очень  часто сотрудники прямо или косвенно намекают на что-то важное для них, кто-то молчит и ждет.  Хорошо когда этому придается значение в коллективе, становится традицией откликаться на то, что для  коллеги важно в данный момент времени и это тоже задача руководителя  поручить кому-то отслеживать и не забывать никого. Часто бывает так, что кого-то поздравили, о ком-то вспомнили, а кого-то забыли. Кого-то навестили в больнице кого-то нет, кому-то оказали материальную помощь в трудной жизненной ситуации, а  кому-то нет.  Такие казалось - бы незначительные моменты   порождают обиды, недовольство и разъедают коллектив, разбивают его на кланы.

     8. Каждый человек переживает в своей жизни значимые события и явно или тайно мечтает о том, чтобы кто-то в коллективе вспомнил и искренне  разделил с ним радость или горе.

      Бывает, что в педагогическом коллективе многие сотрудники работают, имея синдром эмоционального выгорания (СЭВ). Такие сотрудники не приносят пользы ни себе, ни обучающимся, ни коллегам.    У таких педагогов не хватает эмоциональных сил для эффективного разрешения сложных педагогических ситуаций, а иногда  такие педагоги с СЭВ  провоцируют конфликты, не выдерживая эмоциональной нагрузки. Бывает, что  и руководитель имеет СЭВ и это  катастрофа, но это уже другая история.

      Многолетние пребывание в педагогическом коллективе не важно в качестве  руководителя или  сотрудника невольно заставляет задуматься практически каждого  о том от чего зависит психологический климат в нем,  что такое комфортные  или некомфортные условия работы. Разница очевидна при смене организации, руководителя, административных работников. Личность руководителя и стиль его взаимодействия с коллективом,  в первую очередь влияют на общую атмосферу и на каждого конкретного сотрудника в частности, а в образовательной организации  на всех участников образовательных отношений.