Микромодель стимулирования педагогов физической культуры образовательного учреждения

Микромодель стимулирования педагогов физической культуры образовательного учреждения

На наш взгляд, в целях эффективности формирования системы стимулирования педагогов физической культуры образовательного учреждения необходимо уделить более пристальное внимание обучению, переподготовке и повышению квалификации, оценке деловых и профессиональных качеств и результатов деятельности персонала, формированию резерва и планированию карьеры. Для молодых специалистов необходимо предусмотреть специальные программы адаптации – социальной и профессиональной под руководством наставника.

Система непрерывного внутриорганизационного профессионального образования должна быть сформирована и зафиксирована в кадровой политике и ориентирована на все категории работников. Необходима комплексная подготовка кадров, которая включает:

1. программу обучения молодых специалистов;
2. бучение мобильного персонала и кадрового резерва;
3. проведение производственной практики студентов.

Эффективное использование персонала предполагает планирование карьеры и активное управление ею. Карьерный рост необходимо координировать с оплатой труда, системой обучения и развития персонала, «вертикальной» и «горизонтальной» ротацией, возможностью получения нового опыта в понимании смежных областей бизнеса для поддержания заинтересованности и мотивации сотрудников, удовлетворения потребностей организации в заполнении существующих вакансий и преемственности руководящего звена. Непрерывное организационное развитие требует создания условий для свободного и своевременного обмена информацией и знаниями, как по вертикали, так и по горизонтали.

Еще одним способом укрепления корпоративного духа может быть мотивация работников к высокопроизводительному труду, организация труда и заработной платы, моральное и материальное стимулирование.

Ценность стимулов во многом зависит от конкретной ситуации, сложившейся в коллективе или даже в обществе в целом. В связи с чем, если особенно эффективно стимулируются в силу необходимости объективных обстоятельств одни работники, то на других, равноценных им по квалификации и вкладу, необходимо воздействовать своего рода компенсационными стимулами, т.е. должны быть созданы условия, при которых другие стимулы,стали бы равноценными по значимости тем, которые возвысила определенная ситуация.

Мотивация включает в себя всю совокупность мотивов, которые, обращенные к человеку, становятся причиной того или иного вида действий по отношению к корпоративной культуре. Мотивация не есть одномоментное действие, – это процесс, действующий в течение всего времени производственного процесса, модифицирующийся в соответствии с требованиями корпоративной культуры и результатами ее функционирования.

В свою очередь, кадровая политика организации задает границы и формы мотивации, придавая этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека, зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Потенциальные результаты деятельности организации на 90 % состоят из произведения способностей и мотивации ее сотрудников. В свою очередь организация должна обеспечить работникам возможности достижения поставленных целей (как, например, соответствующее обучение) и необходимые для этого ресурсы (орудия труда).  

Производительный труд работника предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное вознаграждение, его исходные  потребности  и побуждения удовлетворяются. В последствии возникают новые потребности, и цикл возобновляется. Таким образом, внимательное отношение  к сотрудникам организации, поддержание их человеческих ресурсов, благоприятно воздействует на показатели производительности работников, а, следовательно, и на чувство удовлетворения трудом.

 Образовательное учреждение должно более четко определить эффективную систему мотивации, целью которой являются привлечение, удержание и побуждение к эффективному труду работников, квалификация и результативность которых обеспечивают успешное выполнение миссии и достижение целей с минимальными затратами.

Для поощрения можно воссоздать систему нефинансового стимулирования, подобную той, которая существовала в социалистическом обществе (доски почета, переходящие вымпелы или знамена, медали и звания «Героев физкультуры»). В представленной ниже таблице приведены стимулы, которые образовательное учреждение  может использовать для укрепления корпоративного духа своих сотрудников.

Таблица 1. Классификация стимулов

Корпоративный дух укрепляет рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов. Необходимо эффективно использовать персонал, обладающего необходимыми характеристиками, целесообразно разделять функциональные обязанности, интенсивную и производительную деятельность на протяжении всей трудовой жизни.

Предлагается внедрение трех социальных пакетов.

В первый пакет входит:

1. добровольное медицинское страхование – работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 20 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги;
2. компенсация услуг сотовой связи – организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;
3. оплата дополнительных выходных – организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит:

1. оплата посещения фитнес-клуба – организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 4 000 руб. в год в определенном фитнес-клубе, или выплата этой суммы работнику для того чтобы он мог заниматься в любом другом фитнес-клубе, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу;
2. оплата обедов – организация выплачивает сотруднику сумму в размере 2 000 руб. один раз в месяц.

В третий пакет входит:

1. оплата обучения, дополнительного образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 15 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели;
2. оплата времени болезни – организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада;
3. оплата дополнительных выходных организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Требование к гибкости производства и эластичной рабочей силе по-новому ставит задачу его эффективности. Экономически более оправдано использование гибкой занятости (на режимах неполного рабочего времени) в соответствии с меняющейся потребностью в рабочей силе. Обеспечение гибкости производства требует формирования мобильной рабочей силы, способной быстро адаптироваться к новым условиям производства, что позволяет маневрировать расстановкой кадров на различных участках производства.

Все эти меры будут способствовать, помимо укрепления корпоративного духа:

1. повышению эффективности социальных и экономических показателей;
2. улучшению имиджа и репутации;
3. снижению текучести кадров, повышению лояльности персонала, повышению мотивации сотрудников.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ИПК ГС, 1996. – 152 с.
2. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 235 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2003. – 528 с.
4. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: Бином, 1997. – 423 с.
5. Друкер П. Эффективное управление. – М.: Фаир-Пресс, 2003. – 285 с.
6. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учеб. пособие для вузов. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 352 с.