Современные системы мотивации труда

Муниципальное автономное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования

«Институт повышения квалификации»

(МАОУ ДПО ИПК)

ТВОРЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА

«Современные системы мотивации труда»

             Выполнила: Нестерова Д.Н.,

                                                   зав. технического отдела

в МБУ ДО ДТ «Вектор»

Проверил: Попова Т.А.,

кандидат пед.наук

Новокузнецк, 2016

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ        3

1.Система мотивации труда .        5

2.Современные зарубежные системы мотивации труда _        6

3. Современные системы мотивации труда в России        8

4. Приемы мотивации персонала в самых крутых зарубежных и российских организациях          0

    5. Мотивация труда работников в МБУ ДО ДТ «Вектор»…………………14

ЗАКЛЮЧЕНИЕ        2

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ        3

Приложение ……………………………………………………………………..25

ВВЕДЕНИЕ

Исследования мотивации труда последних лет показали, что она как система претерпела негативные структурные изменения. Это означает, что высшие потребности отступили далеко на второй план, а поведением большинства работников управляют низшие потребности (по иерархии Маслоу)^[1], что является как следствием, так и причиной формирования специфического менталитета современного российского работника. Кроме того, мотивация подверглась и типологическим изменениям – в целом, она свелась к мотивации выбора и сохранения места работы, а не к мотивации высокой активности и отдачи труда при достаточной его оплате.

Анализ значения внешней среды для мотивации показал полную неэффективность традиционных систем стимулирования труда. Это связано с тем, что старые системы стимулирования разрушены, а новые еще формируются. Такие выводы дают основание говорить о кризисе мотивации на современном этапе и необходимости создания нового подхода к развитию и удовлетворению у работников высших потребностей^[2].

Кроме этого, существующее в настоящее время многообразие форм собственности накладывает свой отпечаток на выбор инструментов и способов мотивирования в каждой отдельно взятой организации.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь работники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если работники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, работники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у работников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией – это люди продуктивные, которые хотят и  могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации – значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, – больше. На сегодняшний день  создание условий для мотивации работников является проблемой многих руководителей, над которой необходимо работать. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство работников ищут на работе, прежде всего, защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Цель моей итоговой работы – рассмотреть современные системы мотивации труда, определить проблемы и пути решения  мотивации работников  МБУ ДО ДТ «Вектор».

Задачи моей итоговой работы:

- изучить содержание понятий «мотивация»;

- изучить современную систему мотивации;

- рассмотреть особенности систем материального и нематериального стимулирования;

- провести анкетирование по выявлению удовлетворенности  мотивирующих факторов работников МБУ ДО ДТ «Вектор».

Практическая значимость  рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватной системы мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.

1.Система мотивации персонала

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

Основные движущие мотивы работников:

1. Мотив вознаграждения – работник работает ради денег и других благ.
2. Социальный мотив – работнику важно одобрение руководства и коллектива.
3. Процессный мотив – работник трудится ради удовольствия от самого процесса работы.
4. Мотив достижения – работник стремится к самоутверждению и самореализации.
5. Идейный мотив – для работника важно достижение совместных с компанией высоких целей.

Система мотивации труда призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач. Система мотивации поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим она должна быть направлена на: поддержание требуемой производительности; повышение производительности; поддержание норм организации; совершенствование норм организации.  Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины^[3]. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь “внешняя ширма” и при директивных “перегибах” может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. Но антипод директивности – попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

Наличие в организации высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности организации в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п^[4].

 Итак, мы можем сделать вывод, что оптимальная система мотивации и стимулирования работников организации должна соответствовать следующим требованиям:

•  оплата труда должна быть достаточной, то есть работник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. В ином случае работник будет искать дополнительные способы зарабатывания денег или другую компанию. Обеспечить достаточность оплаты могут разработка и внедрение системы оплаты «по категориям» работников с введением минимального размера, ниже которого оклады в данной организации не опускаются;
•  уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке труда. Факт повышения оклада мотивирует работников к лояльному отношению к организации, факт повышения переменной составляющей – к продуктивной работе, достижению более высоких результатов;
•  оплата труда должна восприниматься работником как справедливая. Критерии оценки деятельности работников, достижения результатов должны быть зафиксированы в локальных нормативных актах организации, известны персоналу и легко измеряемы. Если работник не имеет возможности точно определить размер своей оплаты, он будет считать, что она занижена.

Сложная система оплаты труда не позволяет работнику планировать свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и, следовательно, вызовет недовольство своей зарплатой.

2. Современные зарубежные системы мотивации труда

Современные тенденции формирования системы мотивации труда в большей степени зависят от целей экономической политики государства вообще, и стратегических целей отдельной организации - в частности.

Системы мотивации, действующих в большинстве отечественных организациях имеют определенные недостатки:

Во-первых, формы и системы оплаты труда на них не отвечают требованиям рыночной экономики; они не имеют достаточной гибкости и мотивационного эффекта; они не стимулируют к повышению эффективности и производительности производства и труда;

Во-вторых, эти системы слабо стимулируют работников к рациональному использованию ресурсов, повышения профессионально-квалификационного уровня;

В-третьих, при этих системах наблюдается значительная дифференциация и несоответствие между уровнями изменения производительности и заработной платы, что приводит к потере последней стимулирующей (главной) функции.

В качестве альтернативы по устранению перечисленных недостатков может быть частично применены отдельные элементы построения систем мотивации промышленно-развитых стран, таких, как Япония, США, Франция, Великобритания и др., а также так называемые японская, американская, французская, английская, немецкая и шведская  мотивации труда.

Среди существующих моделей и систем мотивации можно выделить в обобщенном виде их особые черты (табл. 1).

Таблица 1. Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

Исследования отечественных ученых-экономистов показывают, что отдельные элементы зарубежных систем мотивации труда и моделей могут быть адаптированы в России за частичными их элементами. 

С японской системы целесообразно использовать гибкую тарифную сетку; с американской - внедрение нормативных заданий с доплатами за их выполнение; с французской - практику поощрения за рацпредложения (рацпредложения - это способ повышения заработной платы работника); с английской - участие в прибыли; с немецкого - стимулирование качества; со шведской - принцип солидарной заработной платы. ^[5]

3. Современные системы мотивации труда в России

В современном менеджменте в России вопрос мотивации персонала приобретает наибольшую актуальность. Любой руководитель, желающий добиться высокой производительности труда с помощью эффективной деятельности своих подчинённых, должен позаботиться о наличии для них стимулов трудиться, поэтому главной задачей современного менеджмента является создание таких условий труда, при которых потенциал работников будет использован наилучшим образом.

Стоить отметить, что руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию, однако большинство считало, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Но в современных условиях приоритеты изменились, и теперь нематериальные мотивы также играю очень важную роль при выборе места работы.

На сегодняшний день существует условное разделение стимулов на материальные и нематериальные. При этом соотношение этих стимулов значительно отличается в зависимости от организации. Таким образом, на большинстве фирм Западной Европы происходит постепенное сокращение доли материальных вознаграждений и увеличивается доля нематериальных стимулов. В то время как значительное число российских организаций и фирм характеризуется тем, что политика руководителей направлена на сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

К формам материальной мотивации персонала можно отнести: ^[6]

• Должностной оклад, его размер и соответствие сложности работы.
• Перспективы увеличения должностного оклада.
• Постоянные надбавки за квалификацию, стаж работы, заслуги перед организацией.
• Прозрачность и понятность системы оплаты труда; «белая» зарплата.
• Отсутствие штрафов и удержаний из постоянной части заработка.
• Оплата по результатам, премии; возможность не получать, а зарабатывать.
• Участие в собственности организации (процент от прибыли, платные услуги).
• Дополнительный заработок в организации (участие в проектах, хоздоговора, гранты и др.)

На сегодняшний день заработная плата является важнейшим элементом системы оплаты труда в России, с помощью которого можно стимулировать деятельность персонала, а также воздействовать на эффективность труда работника. Принимая во внимание тот факт, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника, для работодателя выгодно, чтобы заработная плата была нефиксированной, то есть зависела от трудовых часов, произведенной продукции и так далее. В этом случае работник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять, возложенные на него обязанности, так как именно от этого и будет зависеть размер его зарплаты. В некоторых организациях применяется смешанная система оплаты труда, то есть помимо фиксированной зарплаты они получают премиальные, в случае достижения заданной нормы.

К нематериальной (неденежной) мотивации персонала относят: социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д. традиционно относят к способам нематериального стимулирования, поскольку работник не получает на руки «живые» деньги, хотя организация и тратит на все это средства.

Среди способов современной нематериальной мотивации можно выделить следующие:

1. Обеспечение персонала комфортной работой. Это проявляется во всем: начиная от цветовой гаммы кабинетов и заканчивая  свободным графиком работы.
2. Корпоративная культура.
3. Социальная поддержка.
4. Возможность самореализоваться, подняться по карьерной лестнице.
5. Соревнования.
6. Организация гибкого графика работы работника - наиболее распространенным способом мотивации. Данный способ представляет собой систему планирования рабочего времени, при которой работники должны отработать в неделю определенное количество часов, причем они могут самостоятельно распределять свое рабочее время. В последние несколько лет популярной стала идея создания «плавающего» графика.
7. Разделение рабочего задания. То есть работу, охватывающую 40 часов в неделю, разделяют между двумя или несколькими работниками. Такая система обеспечивает преимущество, как для отдельных работников, так и для организации в целом, так как, благодаря этому методу, может быть использован опыт не одного, а нескольких работников. К тому же данная система дает возможность организации нанимать квалифицированных работников, которые не хотят или не могут работать полный рабочий день.
8. Обучение за счет организации – один из мощных мотивационных инструментов. Работодатель может застраховать себя особым договором, по которому прошедший обучение специалист обязан отработать на прежнем месте определенное время. Можно предложить и групповое обучение – к примеру, ИКТ. 
9. Меры моральной признательности, такие, как элементарные комплименты работникам за их работу, упоминания и фотографии в средствах массовой информации, в корпоративных изданиях.
10. Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является возможность детям работников организации обучаться  по нескольким образовательным программам в своей же организации.
11. Педагогические работники имеют право на льготное ипотечное кредитование.
12. Организация корпоративных мероприятий, посвященных значимым событиям или праздникам, за счет организации.
13. Поездки за счет организации.
14. Оплачиваемые централизованные обеды.
15. Оплачиваемый отпуск.
16. Участие в обсуждении и решении проблем организации, учет мнений работников, поддержка разумной инициативы.
17. Четкие требования к работе, внятно сформулированные служебные функции, цели и задачи работы.
18. Самостоятельность и независимость в работе, отсутствие жесткого контроля.
19. Возможность творчества и самовыражения в работе.
20. Дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью персонального компьютера.
21. Стабильность в работе, гарантия занятости, уверенность в завтрашнем дне.

В общем можно сделать вывод, что материально-денежные стимулы — двигатель «прогресса», но все же не единственный фактор, побуждающий специалиста работать. Важную роль в управлении персоналом играет и нематериальная мотивация, которая, несомненно, является мощнейшим стимулом к труду. ^[7]

4. Приемы мотивации персонала в самых крутых зарубежных и российских организациях 

Как избежать превращения талантливых, энергичных кадров в серый офисный планктон? Чем поощрить работников и как заставить их работать «с душой»? Изучая опыт ведущих зарубежных организаций, были выявлены следующие инновационные приемы мотивации персонала:

• Среда обитания

Креативные офисы  могут привлечь и оттолкнуть ваших клиентов и будущих работников. И тем не менее: организация Google, четыре года возглавляющая рейтинг лучших работодателей мира, в «реале» славится прежде всего своим необычным офисом в Mountain View. Объект зависти и восхищения, Googleplex вместил в себя помимо собственно рабочих помещений спортивный комплекс, небольшую клинику, химчистку и парикмахерскую. Здесь можно скатиться с горки со второго этажа на первый, проехаться на велосипеде или самокате, понежиться в массажном кресле, поесть в отличном кафе, здесь, наконец, вас примут с вашим домашним животным. Ну, а почему нет, если талантливому программисту не видать вдохновения, как ушей, в отсутствие любимого хомячка?

C точки зрения тимбилдинга хороший офис – тот, в который сотрудник приходит с улыбкой. Идеальный – тот, которым персонал гордится!

• Кто диктует моду?

Только от хозяина организации в конечном счете зависит, какой стиль будет выбран:  неформальный или подчеркнуто корпоративный, с лозунгами и портретами руководства на стенах  — вариантов множество. Цель – стилевое единство всего, что окружает работников. Интерьер, дресс-код, организация пространства, даже канцелярские принадлежности здесь должны играть в унисон. Можно сделать брендированную полиграфию и сувенирную продукцию своей организации, которую  работники с гордостью будут дарить партнерам и друзьям свои необычные календари, ручки, блокноты,  пакеты и свои визитки.

• Работа без скандалов

Предложить работникам послабления в графике. Сокращенный рабочий день в пятницу. Возможность работать удаленно. Каждый работодатель решает этот вопрос по-своему.  К примеру, работа в российском Google начинается в 12 часов, а российское отделение Microsoft не возражает против удаленной работы, и  проводит 90% профессиональных тренингов в режиме on-line.

Создать «банк отгулов». В западных организациях ценным работникам иногда предлагают пакет дополнительных оплачиваемых отпускных дней, которые можно использовать в любое время.

Специалист, поддерживающий контакт с клиентами по телефону, может по согласованию с начальством  получить раз или два в месяц  день home office (для работы дома) – при условии, что  он постоянно будет на связи. Такие приемы отлично работают в форс-мажорных обстоятельствах: когда город заволокло дымом или чудовищный снегопад вызвал многочасовые пробки.

Лучший работодатель мира Google официально позволяет работникам 25% рабочего времени посвящать  личным проектам. Логика проста: специалист с широким профессиональным кругозором полезнее для организации. Между прочим, мелкие организации, не имеющие возможности назначить высокие зарплаты, тоже иногда удерживают классных специалистов возможностью подработки на рабочем месте.

• Поиграем?

Время от времени даже взрослому человеку хочется порезвиться. Ассортимент обычных корпоративных выездов возможно сделать обширны. Помимо привычных:  пейнтбола, шашлыки на берегу водоема и т.п., можно  обратиться в специальные организации, готовые организовать досуг ваших сотрудников так, чтобы это запомнилось, полюбилось, вошло в привычку. Тимбилдинг на почве кулинарии, корпоративный театр, спортивные соревнования для сотрудников и членов их семей, корпоративный брейн-ринг.  Можно придумать и посложнее (например, городские игры-бродилки с поиском сокровищ или театральную постановку).  Также самим можно организовать  капустник или турнир по армрестлингу. Главное – выделить инициативную группу, вместе с ней выбрать вариант развлечений и освободить энтузиастам немного рабочего времени на подготовку действа.

• Научим!

Сразу вслед за Google в рейтинге лучших работодателей мира значатся четыре консалтинговые организации: KPMG, Ernst&Young, PricewaterhouseCoopers и Deloitte. Опросы показали, что потенциальные сотрудники очень высоко оценивают обучающие стратегии этих фирм. Обучение и стажировки в разных уголках мира привлекают специалистов самого продуктивного возраста: уже не новичков, а состоявшихся профи, заботящихся о повышении уровня квалификации. Студентам и стажерам предлагают поучаствовать в бизнес-играх и днях открытых дверей.

Обучение за счет организации – один из мощных мотивационных инструментов. Работодатель может застраховать себя особым договором, по которому прошедший обучение специалист обязан отработать на прежнем месте определенное время.  Можно предложить и групповое обучение – к примеру, иностранному языку. Самые смелые работодатели дают сотрудникам возможность заниматься йогой, медитацией и сальсой.

Можно создать раздел «Банк идей» на внутреннем сайте организации, где каждый сотрудник может высказывать свои идеи по улучшению работы. Руководители часто бывают слишком заняты, чтобы внимательно выслушать подчиненного и оценить его задумки. «Банк идей» поможет сотрудникам почувствовать свою значимость. Кстати, таким Банком может служить и обычная папка.

• Поедем…

…кататься или учиться. Такие мероприятия не могут быть частыми, но всегда оставляют глубокий след в душах сотрудников. Выезд за границу! Это может быть просто отдых, а может быть тренинг, дополненный экскурсионной программой.

Сотрудница петербургской IT-организации Ольга Прилепина рассказывает: «Ежегодно  мы всем коллективом путешествуем  по маршрут Петербург-Хельсинки-Стокгольм-Петербург. Часть пути проделываем на автобусах, потом садимся на паром. В столицах Скандинавии посещаем музеи, аквапарки, гуляем, фотографируемся. Обстановка в этих поездках и в офисе у нас очень теплая. Сотрудники ждут этих экскурсий, и я думаю, это сильно повышает их преданность фирме».

• Позаботимся

Уважительное и бережное отношение к персоналу легче и ярче всего проявляется, когда дело касается людей пожилого возраста и будущих мам. Преданность фирмы сотрудникам глубоко привязывает людей.

Существуют недорогие, но такие важные мелочи, как прививки от сезонных эпидемий, комната отдыха, душевая, условия для приема пищи сотрудников.

Во многих зарубежных организациях принято создавать библиотеку по теме деятельности фирмы, маркетингу и пр. Сотрудники пользуются коллекцией бесплатно.

Поощряйте сотрудников понемногу, но часто.  И даже перед выдачей большого «приза»  пусть будет серия мелких поощрений. Этот прием  эффективнее премий «по итогам года», так как порождает постоянное внимание сотрудников к качеству работы.

• Отметим!

«В нашей организации есть система поощрений – обучение, поездки за рубеж, премии лучшему сотруднику, лучшему новичку и пр.», — рассказывает менеджер столичной организации Валентина. – «А еще есть значки, которые вручают за выслугу лет. Кто-то уносит их домой, кто-то хранит на рабочем месте, а я вот однажды надела их как серьги! Коллеги очень радовались».

Такие  мелкие поощрения создают позитивную атмосферу в коллективе и укрепляют командный дух. А борьба за приз «лучшему специалисту» может стать хорошим стимулом для честолюбивого сотрудника. Чтобы это соревнование не превратилось в интриганство, используйте для выявления лучших опросы, как советует Александр Хайем, корпоративный консультант и разработчик учебных программ для повышения квалификации сотрудников организации General Motors.

Голосует коллектив: обычно оценку труда специалиста дает руководитель его подразделения. Опросы сотрудников позволят выявить и наградить тех, кто пользуется уважением коллег. Темой опроса может стать не конкретный трудовой результат, а какой-то аспект личности или отношение к организации (креативность, доброжелательность, стрессоустойчивость, внимание к клиенту).

• Официант, меню!

Предложите сотрудникам, которых вы хотите поощрить, самим выбрать свой «приз». Меломан может получить билеты на концерт, гурман – бутылку хорошего вина, семьянин – путевку в парк развлечений на всю семью. Такими методами поощряют, к примеру, сотрудников организации Unilever.

«Наша система «Спонтанных вознаграждений» предусматривает личные презенты сотрудникам, в соответствии с их склонностями и интересами. Однако практика показала, что линейные руководители практически не пользовались этим инструментом. Мы произвели электронную рассылку с примерами и рекомендациями, провели встречи с менеджерами всех департаментов и обсудили преимущества данного вида поощрений. В результате механизм «Спонтанных вознаграждений» был позитивно воспринят большинством сотрудников организации», — рассказывает менеджер по компенсациям и вознаграждениям группы организаций Unilever Ольга Николаенко.

•  А как же деньги?

Понятно, что достойная зарплата и хороший социальный пакет удержат  большинство сотрудников. Разумное распределение постоянной величины зарплаты и переменной (премиальной) составляющей подтолкнет к активной деятельности. Но добиться того, чтобы успех организации сотрудник воспринимал как свой личный, а значит, добиться полной отдачи, подлинной заинтересованности и пресловутого «огонька» можно именно нематериальными методами.

Международная практика показывает, что самые дорогие организации на рынке имеют и самую развитую систему повышения мотивации персонала. ^[8] 

5. Мотивация труда работников в МБУ ДО ДТ «Вектор»

Актуальность научного осмысления и практической работы в данном русле обусловлено рядом проблем. Часть из них заключается в сложности применения методов мотивации. Сложность применения данных методов в организациях заключаются в том, что умение мотивировать работников - значит не просто актуализацию уже сложившихся мотивов, но и формирование структуры потребностей, при постоянном отслеживании и обеспечении при этом обратной связи. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда - значимыми.

Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать людей к работе, однако они полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

В соответствии с целью и задачами настоящей работы было проведено анкетирование, целью которого являлось оценка удовлетворенности работников. Экспериментальное анкетирование проводилось на базе МБУ ДО ДТ «Вектор».

В анкетировании приняли участие все работники МБУ ДО ДТ «Вектор», кроме обслуживающего персонала - 69 человек. Из них: заместитель директора – 2 чел., методист – 6 чел., зав.отделом – 2 чел., зав. мастерскими – 2 чел., педагогов дополнительного образования – 56 чел., педагогов-организаторов – 1 чел.

Данную анкету для оценки удовлетворенности работников разработал Олег Кулагин. Вопросник включает 40 факторов (мотивов), способных повлиять на трудовую мотивацию, или, напротив, демотивацию людей. Все факторы условно разделены на шесть групп: денежные, натуральные, моральные, организационные, патерналистские, управленческие. 

•   Денежные мотивы – это все, что связано с получением и зарабатыванием денег в организации.
• Натуральные мотивы – разнообразные материальные блага и льготы, которые человек гарантированно получает или своим трудом достигает в организации.
• Моральные мотивы – это все, что связано с признанием заслуг, ростом статуса и уважения, созданием положительного эмоционального климата в организации.
• Организационные мотивы – это факторы, связанные с самой работой, ее характером и содержанием, организацией труда на предприятии.
• Патерналистские мотивы – стабильность, гарантии, внимание, забота о сотрудниках.
• Управленческие мотивы – возможность влиять на результаты своего труда и работы организации, участие в управлении предприятием.

Помимо этого, все мотивирующие факторы могут быть разделены на внешние и внутренние, достижения и избегания. Внешние мотивы – это вознаграждения, которые человек получает за результаты труда. Внутренние мотивы – это вознаграждения, которые человек получает от самого процесса труда, от характера и содержания работы. Мотивы достижения – это возможности приобретения, улучшения, достижения чего-либо. Это то, к чему люди стремятся. Мотивы избегания – это возможности удержания, сохранения, избегания потерь в том или ином смысле. Это то, что люди желают сохранить и не желают потерять.

Все факторы, включенные в анкету (Приложение 1), перечислены ниже в таблице.

Для оценивания удовлетворенности работников каждому респонденту предлагалось заполнить анкету.

Обработка результатов оценивания происходит по следующему алгоритму:

1. Суммируем оценки важности всех мотивов (второй столбик таблицы).

2. Оценка важности каждого мотива делим на полученную сумму и получаем веса характеристик (их сумма должна быть равна 1).

3. Веса мотивов умножаем на оценку удовлетворенности по каждому мотиву и складываем.

4. Полученная оценка – индекс удовлетворенности (от 0 до 10) – показывает уровень удовлетворенности работника.

5. Далее определяем общие индексы (средние оценки) удовлетворенности по категориям персонала, подразделениям и организации в целом.

6. Определяем локальные индексы удовлетворенности работников по отдельным факторам (по категориям персонала, подразделениям и организации в целом).

7. Оформляем результаты оценивания (в виде таблиц или диаграмм).

Данная методика позволяет оценить удовлетворенность работников с учетом более широкого перечня факторов и структуры трудовой мотивации работников, поскольку каждый фактор в итоговой оценке учитывается с некоторым относительным весом, отражающим важность данного фактора для данного человека. Это дает более точные результаты по сравнению с известными методиками. ^[9] 

По результатам анкетирования все 6 факторов являются для респондентов важными и по 10 бальной системе оцениваются  в среднем  на 9 баллов. А вот оценка удовлетворенности  по каждому фактору меняется от  «скорее не удовлетворен, чем  удовлетворен» и до «удовлетворен». Рассмотрим каждый фактор в отдельности:

Денежные мотивы:

Только 4,5%  респондентов  удовлетворены своей зарплатой;

50%  - видят перспективы увеличения зарплаты;

54,5% -  удовлетворены надбавками  за квалификацию, стаж работы и заслуги перед учреждением;

91% -  считают систему оплаты труда понятной и прозрачной;

100% - удовлетворены отсутствием  удержаний из  заработной платы (лишение стимулир. выплат);

72,7% - удовлетворены возможностью зарабатывать, а не получать;

77,2% - видят возможность в дополнительном заработке (проекты, гранты);

77,2% - видят возможность увеличения заработка через оказание платных услуг.

Натуральные мотивы:

18%  респондентов не удовлетворены составом социального пакета;

22,7% - удовлетворены  материальными, но не денежными  вознаграждениями  по результатам труда (льготы, обучение);

100% - удовлетворены обучением и развитием за счет учреждения;

91%  - удовлетворены физическими условиями труда и оснащенностью рабочего места.

Моральные мотивы:

91% респондентов считают  удовлетворенным  свой неформальный статус, вес и влияние в организации и возможность его повышения;

73% - удовлетворены психологическим климатом  и межличностными  отношениями в коллективе;

95,5% видят смысл своей работы, ее роль и полезность  для других людей;

100%- удовлетворены престижностью учреждения, ее имиджем и репутацией;

100% удовлетворены стилем управления и личностью руководителя;

86% -считают  удовлетворительными  корпоративную культуру;

91% респондентов удовлетворены  проведением интересных и радостных событий в учреждении, традициями.

Организационные мотивы: 

36%  считают недостаточным признание заслуг со стороны руководства (звания, награды);

95,5%  - считают  содержание своей работы  разнообразной и интересной;

91% -  удовлетворены  возможностью творчества и самовыражения в работе;

95,5% - удовлетворены возможностью  профессионального роста в процессе работы;

81,8% - считают свою работу достаточно сложной, требующей  развития  личной эффективности, личных качеств и способностей;

13,6% - считают необходимостью жесткого контроля;

86,4% не удовлетворены работой в команде;

91% удовлетворены внешними социальными контактами;

22,7% - считают требования к работе недостаточно сформулированы;

86,4% - считают  состязательность в коллективе здоровой;

91% -удовлетворены своей нагрузкой и считают  режим работы и отдыха нормальным;

22,7%  - скорее не удовлетворены, чем удовлетворены общей организацией труда в коллективе;

13,6% - считают свою работу,  не влияющей на  конечные результаты работы учреждения.

Патерналистские мотивы:

95,5%  респондентов удовлетворены  заботой и вниманием со стороны руководителей;

77,3% - уверены в завтрашнем дне, удовлетворены  стабильностью в работе.

Управленческие мотивы:

91% опрашиваемых считают возможным  карьерный рост;

100% удовлетворены занимаемой должности и положением в учреждении;

95,5% удовлетворены  возможностью влиять и отвечать за результаты своего труда;

91% удовлетворены участием в обсуждении и решении проблемы в учреждении, считают удовлетворительным учет мнений работников и поддержкой разумной инициативы;

72,8%  считают достаточно полным и своевременным информированием работников о планах и перспективах развития учреждения.

Таким образом, по результатам анкетирования можно сделать следующий вывод:

Работники МБУ ДО ДТ «Вектор» считают свою зарплату неудовлетворительной, но видят пути ее повышения через оказание платных услуг, повышения своей квалификации, в дополнительном заработке через участие в социальных проектах, целевых программах, грантовых конкурсах.

Работники удовлетворены физическими условиями труда и оснащенностью рабочего места. Администрации и профсоюзному комитету для увеличения мотивации работников ДТ «Вектор» стоит подумать об увеличении социального пакета и увеличение перечня льгот.

Работники удовлетворены престижностью учреждения, ее имиджем и репутацией, видят смысл своей работы, ее роль и полезность  для других людей, удовлетворены стилем управления и личностью руководителя, но считают необходимым поработать над психологическим климатом  и межличностными  отношениями в коллективе.

Работники считают  содержание своей работы  разнообразной и интересной, удовлетворены возможностью  профессионального роста, но считают недостаточным признание заслуг со стороны руководства. Для увеличения мотивации труда работники считают контроль со стороны администрации должен быть более жестким, требования к работе необходимо более конкретизировать. Необходимо мотивировать работников  на достижение целей и задач, поставленных учреждением путем убеждения важности их личного вклада, умения работать в команде.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мы можем сделать вывод, что мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь работники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Чтобы лучше понимать мотивацию работника, менеджеры обязательно должны быть знакомы с современными содержательными теориями, которые классифицируют потребности и показывают их взаимосвязь. Знание содержательных и процессуальных теорий мотивации дают управленцам возможность эффективно воздействовать на работников, чтобы побуждать их к результативной работе.

При управлении процессом мотивации и стимулирования сотрудников, необходимо учитывать факторы, которые его усложняют и делают неясным - это неочевидность, изменчивость и индивидуальность мотивов деятельности человека.

При разработке модели мотивации и стимулирования труда работников необходимо учитывать реальную ситуацию, сложившуюся в организации, индивидуальные характеристики работников, а также требования работников  и организации друг к другу.

Мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем  – Персонал. – 2002. – № 5.
2. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС. – 2004. – № 2.
3. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2002.
4. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2001.
5. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород, 2001.
7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2002.
8. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2003.
9. Магун В. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики. – 2002. – № 1.
10. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПБ.: Евразия, 1999.
11. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд. – М.; ИНФРА-М, 2003. – 558 с.
12. Мотивация персонала //Вопросы экономики. – М.: 2003. – № 2.
13. Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». – СПб: Изд-во «Питер», 2000.
14. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 784 с.
15. Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., 2003.
16. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для ВУЗов. – М.; Издательство «Приор», 2002.
17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 512 с.
18. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2002.
19. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. – 2002. – № 3(10).
20. Щукин В. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд. – 2001. –     № 6.
21. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2002.
22. Системы мотивации труда [Электронный ресурс]. URL: http://infomanagement.ru/lekciya/sistemy_motivatsii_truda
23. Олег Кулагин: 40 факторов трудовой мотивации [Электронный ресурс]. URL: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1607197/
24. Стимулирование и мотивация персонала [Электронный ресурс]. URL: http://www.znaytovar.ru/s/Stimulirovanie-i-motivaciya-per.html
25. Современные методы мотивации [Электронный ресурс]. URL: http://novainfo.ru/article/1953 
26. Приемы мотивации персонала в самых крутых компаниях [Электронный ресурс]. URL: http://blog.poligrafi.com/post_1483

Приложение

Анкета

Мотивирующие факторы работника МБУ ДО ДТ «Вектор» ____________________________

                                                                                                                                                                                                                                     (ФИО)

• Графа 2. Оцените (в баллах от 0 до 10), насколько для вас важна каждая характеристика работы – в какой степени она вообще влияет на вашу удовлетворенность (от 0 – «совсем неважно» до 10 – «критически важно»).
• Далее оцените по десятибалльной шкале свою удовлетворенность по каждой характеристике работы, поставив любой знак в соответствующей клетке таблицы.

 Ваши пожелания: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________