АУДИТ КАЧЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Емельянова Ирина Николаевна

 

В экономической литературе планирование программы и потенциала развития предприятия называют ядром стратегического планирования или планированием стратегий полей бизнеса. Предметом аудита качества стратегического планирования является, по нашему мнению, оценка специфической целеориентированной структуры потенциала, учтенных при планировании факторов, оказывающих влияние, на предмет выявления возможности достижения установленных (запланированных) целевых параметров (нормативов) развития организации.

Главным критерием оценки качества стратегии или стратегических плановых альтернатив при проведении аудита является ресурсная, финансовая  и экономическая реализуемость выбранной стратегии, при условии достижения максимизации стоимости капитала и поддержании нужного уровня ликвидности через планирование ассортиментных программ и связанных с ним мероприятий достижения целей.

Скачать:

ВложениеРазмер
Microsoft Office document icon statya_emelyanova_i.n..doc120.5 КБ

Предварительный просмотр:

АУДИТ КАЧЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Емельянова Ирина Николаевна

Хахонова Наталья Николаевна, д.э.н., профессор

Ростовский Государственный экономический университет

экономический факультет, аспирант

В экономической литературе планирование программы и потенциала развития предприятия называют ядром стратегического планирования или планированием стратегий полей бизнеса. Предметом аудита качества стратегического планирования является, по нашему мнению, оценка специфической целеориентированной структуры потенциала, учтенных при планировании факторов, оказывающих влияние, на предмет выявления возможности достижения установленных (запланированных) целевых параметров (нормативов) развития организации.

Главным критерием оценки качества стратегии или стратегических плановых альтернатив при проведении аудита является ресурсная, финансовая  и экономическая реализуемость выбранной стратегии, при условии достижения максимизации стоимости капитала и поддержании нужного уровня ликвидности через планирование ассортиментных программ и связанных с ним мероприятий достижения целей.

Особое внимание аудиторы должны обратить на специфику ассортиментных программ, отрасли и рынков проверяемого предприятия которые ограничивают возможность выбора альтернатив, связанных с ликвидацией разрывов в росте оборота и прибыли в будущем. При обнаружении существенных искажений в расчетах аудиторская организация оценивает их воздействие на максимизацию стоимости капитала.

В рамках аудита качества стратегического планирования  для оценки потенциальных ассортиментных программ и потенциала с учетом обеспечения необходимой прибыльности аудиторской организации необходимо проверить расчет таких показателей как:

- внутренняя специфическая минимальная доходность;

- средняя минимальная доходность для расчета стоимости капитала и RIO;

- рентабельность собственного капитала;

- срок окупаемости (возврата капитала) в качестве индикатора риска.

При аудите качества стратегического планирования в полной мере невозможно определить стоимостное воздействие стратегических альтернатив, генеральную первичную цель предприятия  (его сохранение и успешное развитие) связи с этим аудиторам необходимо рассмотреть вторичную генеральную цель: стремление к достижению конкретных преимуществ в отношении всех продуктов, полей бизнеса, функции, структур, подсистем и субъектов собственного предприятии в сравнении с предприятиями-конкурентами с выделение следующих этапов аудита [1]:

 - аудит интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала, в рамках которого обусловливаются виды продуктов и определяются продуктовые программы вместе с необходимым для их реализации материальным и трудовым потенциалом. Здесь необходимо рассмотреть планирование стратегий полей бизнеса и планирование необходимой для этого инфраструктуры  во взаимосвязи с планирование функциональных и региональных стратегий на уровне предприятия в целом и отдельных полей  бизнеса;

- аудит планирования структуры потенциала, для этого необходимо проверить планы организационной структуры и правовой формы предприятия;

- аудит планирования руководящих кадров, что содержит аудит расстановки руководящих кадров, системы их стимулирования и планирования информационной системы менеджмента.

При аудите планирования полей бизнеса аудиторы проверяют разработанную и структурированную желаемую долгосрочную продуктовую программу, и потенциал предприятия.

При этом аудиторы должны учитывать такие факторы как желание покупателей и конкурентные возможности, с одной стороны,  и  ресурсы и компетенция с другой стороны. Исходя из вышеизложенного аудит качества стратегического планирования необходимо проводить по двум направлениям [2]:

- ориентация на рынок и конкуренцию;

- ориентация на ресурсы и компетенцию.

Оба направления объединяются при помощи стоимостно-ориентированного подхода при проведении аудита качества стратегического планирования.

Аудит этих факторов ввиду их важности необходимо проводить в рамках сегментации бизнеса, поскольку только так можно одновременно принимать в расчет рыночные и внутрифирменные критерии. В ходе  данной проверки должны выделяться стратегические поля бизнеса.

Аудитор должен поверить планируемое стратегическое поле бизнеса на наличие следующих характеристик:

- оно должно выполнять независимые рыночные задачи при помощи собственных продуктов или продуктовых групп в рамках четко выраженных целей;

- должно иметь четко определенных внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует на рынке;

- должно обладать относительной хозяйственной независимостью при реализации ключевых хозяйственных функций, таких как разработка, производство, сбыт и будет нести установленную ответственность за итоги хозяйственной деятельности и при необходимости иметь свою систему планирования, учета и контроля.

Для определения рыночной привлекательности, сильных и слабых сторон, а также вклада в успех деятельности предприятия в целом поля бизнеса или их групп аудиторская организации может использовать  классификацию полей бизнеса в соответствии, с которой поля бизнеса или их групп характеризуются как:

- ключевые поля бизнеса (ядро экономического успеха предприятия);

- специальные поля бизнеса (дополнительные носители успеха).

В зависимости от запланированного тенденции развития поля бизнеса могут разделяться на:

- расширяемые поля бизнеса (стратегия роста);

- защищаемые поля бизнеса (стратегия стабилизации);

- бесперспективные поля бизнеса (стратегия свертывания).

Стратегии полей бизнеса являются принципиальным методом рыночно-ориентированного аудита полей бизнеса, так как они формируются в ходе бизнес - планирования и содержатся в планах полей бизнеса.

Использование бизнес - стратегий при проведении аудита качества стратегического планирования дает возможность аудитору сосредоточиться на проверке планов производства взаимосвязанных продуктов, что в свою очередь приведет к комплексным системным выводам.

Исходя из генеральных целей  предприятия в ходе аудита полей бизнеса, аудитору необходимо осуществлять проверку по двум направлениям:

- с учетом заинтересованности предприятия в целом, т.е. необходимо установить, в каких полях бизнеса стремится воздействовать предприятие и в каком равновесии должны находиться  эти отдельные поля бизнеса;

- с учетом точки зрения интересов некоторых полей бизнеса, но в рамках предприятия.

Аудит качества бизнес планирования на уровне предприятия и некоторых полей бизнеса целесообразно проводить  поэтапно (Рис.1).

На первом этапе  при аудите качества бизнес планирования  на уровне предприятия и некоторых полей бизнеса аудиторской организации необходимо провести проверку формирования объемов производства продуктов и номенклатуры в долгосрочной перспективе и аудит необходимого для их производства потенциала и потребных функциональных и региональных стратегий.

При интегрированном планировании продуктовой программы и потенциала  аудитор дожжен проверить взаимосвязь данных показателей с монетарными, материальными и социальными целями, сформулированными в ходе генерального целевого планирования:

- на уровне предприятия в целом проверить разработанные сочетания полей бизнеса с соответствующими региональными и функциональными стратегиями, при которых максимизируется прирост стоимости, целевые показатели  и реализацию установленных целей по периодам с учетом заданного уровня рисков;

необходимо проверить выбранную отрасль или подотрасль для планирования продуктовой программы исходя из генеральной монетарной цели;

- обусловить генеральные социальные цели всего планирования потенциала.

Аудит качества бизнес - планирования

Аудит предмета и целей интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала

1

этап

Аудит разработки альтернативных продуктовых программ и потенциала с учетом специфических ограничений (аудит постановки проблемы)

2

этап

Аудит альтернативных программ и продуктов, ориентированных на результат (оценка планов полей бизнеса)

3 этап

Рекомендации по выбору продуктовой программы и производственного потенциала

4

этап

Рис.1. Этапы аудита качества бизнес планирования

Задачей аудита бизнес-планировани в целом является оценка разработанной предприятием стратегии поведения на рынке, информационной базы для планирования производства и сбыта продукции и заключается в исследовании выбранных рыночных позиций позиционировании отдельных полей бизнеса в общем бизнес-портфеле организации.

В бизнес-портфеле организации находят отражения такие показатели как:

- рыночная, технологическая и экологическая привлекательность определенного поля бизнеса;

- относительные конкурентные преимущества;

- другие первостепенные экономические параметры.        

На уровне полей бизнеса при аудите целевых результатов по отдельным полям – бизнеса аудитору необходимо выбрать альтернативные вариации продуктовых программ и потенциала. Далее при помощи прогнозных – аналитических методов установить такую комбинацию  продуктов и потенциала с соответствующими функциональными и региональными стратегиями, которая даст возможность оптимизировать стоимость совокупного капитала  каждого поля бизнеса или желаемые конкурентные преимущества с учетом достижения показателей по периодам, таких как оборота, денежного потока, результата, численности персонала.

На втором этапе аудитору необходимо собрать необходимые доказательства и выявить альтернативные продуктовые программы и потенциал с учетом специфических ограничений, т. е сформировать на уровне предприятия возможные комбинации будущих продуктовых программ и потенциала, дифференцированные по видам продуктов, объемам производства, метам размещения производств и времени и на уровне полей бизнеса определить альтернативные программы  из данных по отдельным продуктам и продуктовым группам. Аудитору необходимо учитывать тот факт, что альтернативы  различаются по  их влиянию на показатели оборота, результата, и денежных потоков по состоянию капитала и имущества в будущих периодах. Предметом аудита на данном этапе являются показатели  планирования продуктовых программ и процессов производства (продуктовое и производственное планирование).

В процессе проведения аудита качества планирования продуктовой программы в рамках стратегического планирования аудитору следует установить, рассматривать ли для достижения запланированных показателей, в качестве альтернатив существующие или  новее продукты на действующих или новых рынках.

Для обоснованного вывода при аудите новых продуктов включаемых в продуктовую программу можно обратиться к понятию жизненного цикла продукта - концепции, которая позволит описать сбыт продукта, прибыль потребителей, конкурентов и стратегию маркетинга с момента поступления товара на рынок и до его ухода с рынка. Необходимость изучения концепции жизненного цикла продукции продиктована тем обстоятельством, что в течение жизненного цикла сбыт, доходы и, соответственно, стратегические принципы будут меняться.

Для оценки возможных продуктовых и производственных альтернатив аудитору очень важно провести анализ полезности и целевых издержек, что может получить все существенные характеристики  продукта, а также их возможные экстремальные и средние оценки. Особое внимание необходимо уделить анализу и оценке планово-контрольных показателей связанных с продуктом: величине оборота, сумм покрытия, издержек. Пример рабочего документа для оценки профиля нового продукта и возможный перечень критериев оценки приведен в таблице 1.

Для более верной оценки составляющих успеха отдельных продуктов в разрезе сфер деятельности необходимо сделать примерную разработку мероприятий и  произвести расчет ресурсов, необходимых для производства и внедрения на рынок этих продуктов. Произведя данные расчеты, далее на основании показателей издержек и выручки аудитор исчисляет затраты на производство по периодам и составляет приблизительные калькуляции себестоимости новых продуктов. Аудитору необходимо проверить планово-контрольные расчеты продуктового и производственного планирования с учетом  технических, рыночных и экономических аспектов.

Таблица 1

Тесты оценки профиля нового продукта[1]

Критерии оценки

Ответы

1

2

3

4

Сим.[2]

Вес фактора

Взвешенная оценка в баллах

1. Вклад в покрытие постоянных затрат и прибыль

У6

2

12

2. Затраты капитала:

- в основные средства

- в оборотные средства

У2

У4

0,5

0,5

1

2

3. Уровень соответствия нового продукта существующим  функциональным подсистемам предприятия для НИОКР:

- ноу-хау

- техническое исполнение

У2

У-2

1

1

2

-2

4. Уровень соответствия нового продукта существующим  функциональным подсистемам предприятия для сбыта:

- система маркетинга

-система распределения

У6

У6

2

2

12

12

5. Уровень соответствия нового продукта существующим  функциональным подсистемам предприятия для производства:

- наличие технологий

- наличие мощностей

У2

У4

2

1,5

4

6

6. Уровень соответствия нового продукта существующим  функциональным подсистемам предприятия для снабжения

- доступность сырья/материалов

- зависимость от поставщиков

У4

У2

1,5

1

6

2

7. Уровень соответствия нового продукта существующим  функциональным подсистемам предприятия для утилизации:

- повторное (дальнейшее) использование

- повторная (дальнейшая) утилизация

У4

У4

1

1

4

4

8. Общая оценка уровня соответствия нового продукта существующим  функциональным подсистемам предприятия

65

Итоги долгосрочной оценки издержек и выручки по новому продукту необходимо дополнить функционально-стоимостным анализом возможных изменений  цен на рынках снабжения, сбыта и рабочей силы, а также возможностей снижения целевых издержек.

На третьем этапе аудита качества бизнес планирования на уровне предприятия и отдельных полей бизнеса аудиторам необходимо проверить будущие продуктовые программы и потенциал, на получение наилучшего результата исходя из расчетов стоимости капитала и расчетов за период.

При выборе альтернатив охватывающих несколько периодов, аудитору необходимо четко выделить эти периоды и проаудировать их с точки зрения  главных целей предприятия. Ключевым целевым монетарным критерием для их оценки является стоимость капитала в форме стоимости совокупного, собственного и остаточного капитала. Дополнительными критериями могут служить показатели расчетного результата, вклада в стоимость, экономической прибыли. Также при оценке стратегических альтернатив, по нашему мнению, необходимо учитывать желаемые конкурентные преимущества предприятия и другие нестоимостные показатели. Базой для оценки стратегических альтернатив  являются результаты аудита жизненного цикла и цепочки ценностей, а также разработанные сценарии, на основании которых у аудитора накопилась аналитическая и прогнозная информация. При оценке продуктовой программы и производственного потенциала аудитору требуется  принимать во внимание  помимо цели достижения результата,  прочие количественные и качественные цели. С другой стороны, необходимо оценивать влияние различных программ на перспективные цели, а также на возможность их реализации  в будущих периодах.

Раскрытие аудитором такого рода информации позволяет акционерам и инвесторам лучше понимать природу бизнеса компании, наличие у него ключевых рыночных компетенций, уровень профессионализма у менеджеров в управлении деятельностью компании.

Вторым этапом аудита качества планирования является аудит планируемого инструмента управления организацией, одним из которых может служить оценка организации по ее потенциалу персонала который оценивается в соответствии со следующими параметрами [3]:

- творческий потенциал организации;

- профессионально - квалификационный потенциал.

Для оценки потенциала персонала организации аудитор составляет тест-вопросник.

Таблица 2

Тест- вопросник по оценке  потенциала персонала организации

Вопросы

Ответы

Приме чание

п/п

нет ответа

да

нет

Творческий потенциал организации

1

Количество лицензий патентов, изобретений торговых марок, промышленных образцов в целом, а также в отношении к:

а) общей численности персонала

б) численности руководителей, специалистов

2

Удельный вес новой продукции в общем объеме продаж

3.

Количество рационализаторских предложений по улучшению деятельности организации в отношении к численности персонала

4.

Количество ежегодно реализуемых мероприятий, предусмотренных организационно-техническими планами и программами

Профессионально - квалификационный персонал (качественные критерии)

5.

Половозрастной состав:

а) удельный вес всех работников мужского и женского пола;

б) удельный вес работников в различных возрастных диапазонах:

до 25 лет;

25-35 лет;

35-45 лет;

от 45 до пенсионного возраста,

работающие пенсионеры.

6.

Образовательный уровень персонала:

неполное среднее;

среднее;

среднее специальное и неполное высшее;

высшее;

ученая степень.

Стаж работы по специальности:

до одного года;

от одного года до трех лет;

от трех до пяти лет;

от пяти до 10 лет;

более 10 лет.

Квалификация рабочих по удельному весу:

основных рабочих (по разрядам);

вспомогательных рабочих (по разрядам).

Усилия организации по повышению профессиональной подготовки работников:

 уровень затрат на обучение и повышение квалификации персонала в расчете на одного работника в целом, в том числе руководителя, специалиста, рабочего;

уровень затрат организации на закупку периодических изданий, справочной литературы и других носителей информации в расчете на одного работника;

уровень затрат организации на участие персонала в различных выставках в расчете на одного работника, в том числе руководителя, специалиста;

уровень затрат организации на посещение персоналом других предприятий в расчете на одного работника, в том числе руководителя, специалиста.

Альтернативы организационной правовых структур и их целевое воздействие в различных условиях  внешней среды аудитор может выбрать, используя матрицу принятия решений, где в качестве критерия выбора наиболее предпочтительной альтернативы выступает степень достижения целей, измеряемая общей суммой баллов.

Цель аудита качества системы планирования и стимулирования руководящих кадров заключается в подтверждении запланированных задач определенным количественным и качественным составом руководителей как важнейшего элемента кадрового потенциала и возможности создания им стимулов для поддержания оптимальной работоспособности.

В соответствии с этими целями формируются задачи аудита качества планирования систем управления, представленные на рисунке 2.

        

задачи

Анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам. Проверка на соответствие перечня новых специальностей и должностей

Аудит стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий;

Анализ динамики развития персонала, Анализ индивидуальных планов развития персонала. Аудит планирования  персонала и его карьеры.

Аудит прогнозирования и перспективного планирования кадров

Анализ трудовых процессов. Анализ качества жизни сотрудников. Проверка планирования социального развития.

Аудит мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения

Рис.2. Задачи аудита качества планирования систем управления

Аудит системы управления направлен на определение сущности и понимания, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к образованию механизма ее реализации в соответствии с генеральными целями организации.

При аудите системы управления персоналом необходимо оценить действия  руководства по организации найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др.  Также необходимо обратить внимание на вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасность персонала.

Аудит планирования руководящих кадров охватывает все ориентированные на долгосрочную перспективу мероприятия, которые  связаны с привлечением, расстановкой, движением (повышением квалификации, перемещении) и высвобождении руководителей и созданием их резерва. Для обеспечения гармонизации целей предприятия и индивидуальных целей руководящих кадров необходимо аудировать во взаимосвязи.

Аудитору необходимо уделить особое внимание аудиту качества кадрового планирования, так как организации важно располагать таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.

Для ознакомления с персоналом организации аудитор использует анкеты, содержащие следующую информацию:

-        сведения о постоянном составе персонала;         

-        данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

-        текучесть кадров;

-        потери времени в результате простоев, по болезни;

-        данные о продолжительности рабочего дня;

-        заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

-        данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Для оценки социальной политики нужно выделить несколько наиболее значимых индикаторов в зависимости от целей аудита [4]:

-        занятость (ее уровень, природа предложенного труда, обеспечение стабильности состава работников, влияние нововведений, практика продвижения по службе, занятость женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых категорий работников);

-        оплата и стимулирование труда (относительный уровень вознаграждений, их виды, динамика и структура, нижний уровень заработной платы);

-        безопасность и улучшение условий труда (вложение финансовых средств в эту область и оценка полученных результатов);

-        профессиональное обучение (объем, виды, содержание, продолжительность, стоимость).

В результате аудита социальной политики организации устанавливаются ее сильные и слабые стороны, что позволяет выявить:

-        имеющие место несоответствия между должностными характеристиками и проводимой политикой;

-        случайные нестыковки между различными сторонами социальной политики;

-        принципиальные источники социальных рисков;

-        зоны социальных издержек.

Следуя выше изложенному аудитор должен проверить систему стимулирования на соответствие двум главным требованиям:

- они должны быть привязаны к достижению цели;

- они должны побуждать руководство и персонала к оптимальному с экономической точки зрения уровню вклада в работу.

Аудит информационной системы планирования руководителя должен включать проверку оптимальной организации обработки аналитической, прогнозной и фактической информации. Информационная система должна удовлетворять следующим требованиям: целенаправленность; целостность и полнота; давать возможность описывать разделы общефирменного плана, а также показатели частных планов и отчетов по содержанию, размеру и времени; обеспечивать целенаправленную содержательную и временную интеграцию всех составных элементов; гибкость, актуальность и эффективность. И должна охватывать: генеральное целевое планирование; стратегическое планирование; оперативное планирование; общефирменное сводное планирование результатов и финансовое планирование.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что при аудите качества стратегического планирования аудиторы не могут гарантировать реализацию поставленных целей развития организации на практике, однако они могут определить стоимостное воздействие выбираемых стратегических альтернатив на генеральную первичную цель предприятия (его сохранение и успешное развитие) и подтвердить их конкретные преимущества в отношении продуктов, полей бизнеса, функции, структур, подсистем и субъектов собственного предприятии.

Список цитируемой литературы

1. Хан Дитгер/Хунгенберг Харальд. ПиК. Стоимостно-ориенторованные концепции контролинга: Пер. с нем./ Под ред.Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича и др. – М.: Финансы и статистика, 2005 . с.310

2. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие.- М.: Кнорус, 2005, с.85,168

3. Шафиков M. Т. Потенциал: сущность и структура // Социально-гуманитарные знания 2002, №1, с. 236-246.

4. О.А. Антошина, кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и аудита Всероссийская государственная налоговая академия при Минфине России Источник: Аудиторские ведомости, 2007, № 6


[1] Построена по: Хан Дитгер/Хунгенберг Харальд. ПиК. Стоимостно-ориенторованные концепции контролинга: Пер. с нем./ Под ред.Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича и др. – М.: Финансы и статистика, 2005 .

[2] У6 – очень хорошо, У4 – хорошо, У2 –среднее, У0 – плохо, У-2 – очень плохо.