Разработка механизма инновационно-проектного развития организации

РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА ИННОВАЦИОННО-ПРОЕКТНОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Трифонов Олег Александрович, к.э.н., профессор МГППУ,

Шаранин Алексей Сергеевич, менеджер ФГУП «ЦАГИ»

В настоящее время отмечается тенденция к интенсивному развитию крупных научно-исследовательских организаций. При этом способность организации к реализации инновационной деятельности является одним из ключевых факторов успеха. Такая способность может быть развита только при том условии, что в организации будут разработаны и внедрены механизмы инновационного развития  (ИР), которое осуществляется в разных аспектах, таких, как технологический, проектный, социальный и т.д.

Одним из основных аспектов ИР является проектный аспект, т.к. для организации очень важно решение вопросов планирования инновационной деятельности, т.е. вопросы, связанные с разработкой оригинальных идей, являющихся основой любой инновационной деятельности. Вследствие чего можно утверждать, что механизмы инновационно-проектного развития организаций являются ключевыми во всей инновационной деятельности.  

           В современных организациях механизмы инновационно-проектного развития существуют, но они либо не формализованы, либо до конца не осмыслены, либо не подкреплены такими базовыми понятиями, как идея, технология, потребности и процессы. Несбалансированность существующих механизмов в контексте отмеченных базовых понятий приводит к тому, что затраты от их реализации существенно выше, чем экономическая отдача.

В основе такого положения дел находится ситуация, когда при существующей идеи отсутствуют, например, чётко определённая потребность в ней, процессы преобразования идеи и технологии их реализации в эти потребности либо отсутствуют сами технологии, которые позволят воплотить эти идеи и реализовать их в виде процессов. Инновационный процесс, не опирающийся на детальную проработку идей, формирование технологии их реализации и воплощения без выявления и обоснования общественно-значимых потребностей в этих идеях и без процессов, направленных на преобразование технологии в общественно-значимые продукты, удовлетворяющие потребности общества, не может быть эффективным.  

Таким образом, возникает противоречие между высоким уровнем потребностей по внедрению научных результатов в хозяйственный оборот современных организаций России и низкой экономической отдачей от внедрения научных результатов. Для разрешения этого противоречия необходимо решить вопрос разработки механизма инновационно-проектного развития организаций.

Остро стоит вопрос разработки этого механизма для  Российского Авиапроме, т.к. он необходим:(а) государству- оно заинтересовано в развитии отечественного Авиапрома; (б) менеджерам Авиапрома, которые заинтересованы в: его престиже, большей доли рынка, повышении статуса, увеличении заработной платы, росте организации, управленческой самостоятельности и вызовах, например; (в) акционерам, заинтересованным в неуклонном снижении затрат, повышении производительности, обновлении продукции, в обеспечении высокого ее качества и технологического превосходства, использования возможностей роста;(г) работникам организации как гарантии их социального статуса в обществе.

Арутюновым Ю.А. и Барыкиным А.Н. предложена модель разработки и реализации механизма инновационно-проектного развития путем введения системы координат в трехмерном пространстве.^[1] В основе такого механизма находится положение о том, что в отмеченном пространстве заданных координат определенным образом определяется текущее и желаемое состояние инновационного развития малой организации. Причём, каждое состояние идентифицировано особой типологией, позволяющей разграничивать уровни инновационного развития по показателям, выраженным соответствующими коэффициентами.

 Сущность механизма инновационно-проектного развития малой организации заключается в том, что формируется последовательность состояний, которая позволяет перейти из существующей характерной точки развития в желаемую, определяемую в других квадрантах отмеченного пространства. При этом обосновываются необходимые процессы, которые должны быть активизированы в организации для реализации этих состояний.

 Разработанный нами механизма инновационно-проектного развития крупной организации, на примере Центрального Аэрогидродинамического института (ЦАГИ), состоит в следующем:  

-текущее состояние ЦАГИ характеризуется тем, что в основе деятельности института лежат научно-исследовательские работы, которые в основном проводят по заказу других организаций, а продукцией ЦАГИ являются результаты исследования, трудоемких экспериментов, заключения, отчеты и т.д.

-желаемое состояние ЦАГИ определяется таким образом, что институт самостоятельно разрабатывает образцы, проводит исследования и продает уже готовую продукцию; из разряда эксперта переходит в другую категорию – производитель новых технологий и остается на позиции лидера в авиационном сегменте промышленности.

Активизация процессов перехода организации из текущего состояния в желаемое предполагают разработку двух основных подходов: подход к инновационному позиционированию деятельности организации и подход к позиционированию инновационных проектов. Каждый из этих подходов базируется на моделях в системе координат трехмерного пространства. Каждый из этих подходов предполагает введение показателей инновационной деятельности в трехмерном пространстве: Ki, Kj, Km.

В соответствии с ПБУ № 14 / 2000 «Учёт нематериальных активов» 7  балансовая стоимость технологии или нематериальной инновации (НМА – инновации) определяется фактическими затратами на их приобретение (создание) и доведение до рабочего состояния. Поэтому при формировании показателей инновационной деятельности организации можно опираться на такие показатели, как коэффициент проектной активности (К пр.а.), коэффициент инновационной активности (К ин.а.), коэффициент инвестиционной активности (К инв.а.). 6

При этом понимается, что К пр.а. показывает, насколько активно организация работает с технологиями; К ин.а. характеризует как организация себя позиционирует на рынке готовой продукции; К инв.а. характеризует эффективность работы организации на рынке инвестиций.

Значения этих коэффициентов рассчитываются по формулам:      

=           ,где            

 – затраты на приобретение (создание) технологии;

 – затраты на доведение технологии до рабочего состояния (т.е. до НМА – инновации путём апробации опытной серии).

=            , где                            

   – затраты на приобретение (создание) НМА – инновации;

 – затраты на доведение НМА – инновации до рабочего состояния, т.е. до серийного производства.

=              , где            

  –  общие производственные затраты;

 – затраты на обслуживание инвестиций.

Рассмотренные показатели инновационной деятельности организации находят отражение в системе координат трехмерного пространства, а     состояния организации обозначаются ячейками. При этом, по крайней мере, в заданной системе координат может быть выделено 8 ячеек, которые позволяют разграничить эти состояния по следующим признакам:  

Ячейка 1, когда К пр.а. низкий, К инв.а. высокий, К ин.а. низкий. Это состояние характеризуется тем, что организация работает с инновационными ростками (Ир), т.е. с идеями создания будущих продуктов, оформленные в виде лабораторных образцов, отчетов по научно-исследовательским работам (НИР); с высокорисковыми инвестициями и ведет себя как инноватор - последователь.

Ячейка 2, когда  К пр.а. низкий, К инв.а. высокий, К ин.а. высокий. Это состояние характеризуется тем, что организация по-прежнему работает с инновационными ростками, с высокорисковыми инвестициями, но ведет себя уже как инноватор - лидер.

Ячейка 3, когда К пр.а. высокий, К инв.а. высокий, К ин.а. высокий. Это состояние характеризуется тем, что организация работает уже с технологиями, с высокорисковыми инвестициями и ведет себя как инноватор - лидер.

Ячейка 4, когда К пр.а. высокий, К инв.а. высокий, К ин.а. низкий. Это состояние характеризуется тем, что организация работает с технологиями, с высокорисковыми инвестициями и ведет себя как инноватор-последователь.

Эти 4 ячейки организации определяют текущее ее состояние.

Ячейка 5, когда К пр.а. низкий, К инв.а. низкий, К ин.а. низкий. Это состояние характеризуется тем, что организация работает с инновационными ростками, с низкорисковыми инвестициями и ведет себя как инноватор – последователь.

Ячейка 6, когда К пр.а. низкий, К инв.а. низкий, К ин.а. высокий. Это состояние характеризуется тем, что организация работает с инновационными ростками, с низкорисковыми инвестициями и ведет себя как инноватор – лидер.

Ячейка 7, когда К пр.а. высокий, К инв.а.низкий, К ин.а. высокий. Это состояние характеризуется тем, что организация работает с технологиями, с низкорисковыми инвестициями и ведет себя как инноватор – лидер.

Ячейка 8, когда К пр.а. высокий, К инв.а. низкий, К ин.а. низкий. Это состояние характеризуется тем, что организация работает с технологиями, с низкорисковыми инвестициями и ведет себя как инноватор – последователь.

Такие ячейки организации определяют уже желаемое ее состояние.

В результате проведенных исследований нами установлено, что текущее состояние ЦАГИ занимает в системе координат ячейку № 2. (Рис.1):  по оси проектной активности  работает с Ир, по оси инновационной активности  является инноватором – лидером  в авиационном сегменте промышленности, по оси инвестиционной активности  работает за счет собственных средств, т.е. высокорисковых инвестиций.

Рис. 1 Модель текущего состояния ЦАГИ

В ходе исследований нами установлено, что желаемое состояние ЦАГИ занимает в системе координат ячейку № 7.

Исходя из этого, можно установить, что по оси проектной активности ЦАГИ должен перейти на работу с технологиями.

По оси инновационной активности ЦАГИ остаётся на позиции инноватора – лидера  в авиационном сегменте промышленности.

По оси инвестиционной активности ЦАГИ должен перейти на работу за счет привлечения средств со стороны, т.е. низкорисковых инвестиций.

Модель желаемого состояния ЦАГИ представлена на рис. 2.    

Рис. 2 Модель желаемого состояния ЦАГИ

Подход к позиционированию инновационных проектов предполагает введение таких показателей инновационной деятельности, как коэффициент рентабельности проекта (К рент. проекта), коэффициент инновационной эффективности проекта (Кин.эф.проекта), коэффициент инвестиционной эффективности проекта (Кинв.эф.проекта). [5]

При этом понимается, что К рент. проекта показывает, насколько ожидаемый доход от того или иного проекта превосходит затраты; К ин.эф. проекта показывает, насколько в проекте в достаточном количестве находится нематериальных активов и насколько эффективно они реализуются в рамках того или иного проекта; К инв.эф.проекта показывает, насколько тот или иной проект эффективен в отношении тех ресурсов, которые вложены в него для его реализации.

Значения этих коэффициентов рассчитываются по формулам:

         ,             (4)  

где

  - доходность проекта;

  - стоимость инвестиций проекта.

, (5)

                           (6)

В соответствии с подходом к позиционированию инновационных проектов выделяются следующие инновационные проекты: Отдел передачи технологий (ОПТ);  Малое предприятие (МП);  Технопарк; Сетевая структура; ERP – система (система управления ресурсами организации).

Выбор таких проектов для ЦАГИ обусловлен следующими факторами. Проект МП предоставляет возможность выходить на рынок технологий. Введение проекта Технопарк должно позволить ЦАГИ сдвинуться в сторону технологий и тем самым получить больший доход с меньшими рисками. Проект ERP – система – это информационные технологии, которые повышают эффективность любой деятельности организаций, в том числе и инновационной. Проект ОПТ – это связующее звено между МП и ЦАГИ. Поскольку МП - внешний проект ЦАГИ, а ОПТ – внутренний проект, то из ОПТ разработка переходит в МП.

Сетевая структура – это аутосорсинг, т.е. передача технологии ЦАГИ Малому предприятию через ОПТ. Сетевая структура трактуется как географическая диверсификация деятельности организаций. Такой тип структур заключается в совместном выполнении нескольких ролей по бизнесу в рамках должности, являющейся частью иерархической системы взаимодействия. Такая схема работы ориентируется на высокий уровень компетенции специалистов, поскольку они могут вести разные проекты и в разных проектах позиционировать себя по-разному.

В соответствии с таким подходом нами установлено, что каждый из введенных проектов должен позиционировать в разных ячейках.Например, ОПТ, МП, Технопарк: По оси инновационной эффективности проекта - НМА – инновация, по оси рентабельности проекта  - высокорентабельные, по оси инвестиционной эффективности проекта - высокорисковые, т.к. создаются за счет собственных средств.

Исходя из этого, можно установить, что этим проектам будет соответствовать ячейка № 2 трёхмерного пространства, как показано на рис.3.

Сетевая структура и ERP – система:

По оси инновационной эффективности проекта -  НМА – инновация.  

По оси рентабельности проекта -  высокорентабельные.

По оси инвестиционной эффективности проекта - низкорисковые, т.к. создаётся за счёт привлечения средств со стороны.

Исходя из этого, можно установить, что этим проектам будет соответствовать ячейка № 6 трёхмерного пространства, как показано на рис.4.

Рис. 3  Модель позиционирования инновационных проектов: ОПТ, МП и Технопарк

Рис. 4 Модель позиционирования инновационных проектов: Сетевая структура и ERP – система

Совокупность инновационных проектов, изложенная выше, позволяет сформировать взаимосвязи между ними.

Для формирования взаимосвязей предложена следующая типология:

- по направлению: односторонние, двухсторонние;

- по степени воздействия: сильные, слабые и нейтральные.

Одни проекты связаны тесно, другие имеют незначительную связь, а третьи только лишь оказывают влияние на эффективное развитие проекта.  Данные взаимосвязи между проектами показаны на рис. 5.

Рис. 5 Структурно- функциональная схема инновационных проектов

          Двухсторонняя связь

                Сильная связь

                    Слабая связь

Так, взаимосвязи между инновационными проектами по степени воздействия выглядят нижеследующим образом.

Между такими проектами, как Сетевая структура, ОПТ, МП и Технопарк, имеются сильные связи, которые направлены от проекта Сетевая структура ко всем остальным проектам.    

Так, например, проект Сетевая структура является самоорганизующейся управленческой системой, что характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. В свою очередь, функции проекта ОПТ заключаются в правильном планировании работ группы, контроле исполнения планов. Т.е. устанавливается сильная связь, которая говорит о том, что хорошо выполненная работа проекта ОПТ напрямую зависит от проекта Сетевая структура. Тем самым, каждый сотрудник непосредственно является менеджером, т.е. управляет деятельностью других людей.

 На малых предприятиях очень важен каждый сотрудник и его интеллектуальный потенциал, поэтому Сетевая структура имеет сильную связь с данным проектом. Тем самым, это помогает МП понять, что менеджеры подразделений играют стратегическую роль для организации в целом. Таким образом, через договоренности и коалиции между собой менеджеры отделов НИОКР, менеджеры по производству вырабатывают корпоративную стратегию.

 Технопарк - это структура, призванная обеспечить компании своими информационными данными и исследованиями, а Сетевая структура, в свою очередь, ориентируется на ускоренную реализацию сложных программ и проектов. Очевидно, что организация, сложив два важных показателя в одно целое, достигает поставленных целей и задач. В этом и заключается сильная связь между проектами.

Когда грамотно спланирована работа всей группы и ведется контроль за исполнением поставленных задач, тогда происходит реализация задуманного плана и производится достаточно продукции и наоборот.  Следовательно, эти проекты являются взаимодополняющими, о чем и говорит  двухсторонняя связь с проектом МП.

При организованном планировании работы людей необходима автоматизация процессов планирования, о чём и говорит сильная связь между проектами ERP и ОПТ.

Каждый отдел имеет собственную компьютерную систему, оптимизированную под свои особенности работы. ERP комбинирует все эти элементы в рамках одной интегрированной программы, которая работает с единой базой данных.  Поэтому все отделы могут легко обмениваться информацией и общаться друг с другом. Это, в свою очередь, очень удобно как в крупных организациях, так и на малых предприятиях. Об этом и говорит односторонняя связь проектов ERP и МП.

Перевод всей печатной документации в архивы компьютерной системы позволяет значительно ускорить работу с документами.  Также это экономит время в поиске и месте хранения, что свидетельствует об односторонней связи ERP и Технопарка.

Любая хорошо спланированная и структурированная работа выполняется так, как этого требует руководство при наличии верной и четкой документации.   Этим, собственно говоря, и обеспечивает Технопарк  проект ОПТ. Отсюда следует их двухсторонняя связь.        

Установление взаимосвязей позволяет таким образом сформировать портфель инновационных проектов. Такой портфель основан на соответствующей типологии взаимосвязей между инновационными проектами, выявлении синергетических эффектов и оценке веса проекта в портфеле. Это позволяет определить инновационную значимость каждого проекта для организации в целом.  

Разработанные подходы к инновационному позиционированию деятельности организации и к позиционированию инновационных проектов способствуют построению сетевого графика  ( рис. 6.)Перечень выполняемых работ по внедрению портфеля инновационных проектов в хозяйственный оборот ЦАГИ с учетом интервала времени в год представлен в табл.1

Рис. 6 Сетевой график последовательности внедрения портфеля инновационных проектов ЦАГИ

Таблица 1

Перечень выполняемых работ по внедрению портфеля инновационных проектов в хозяйственный оборот ЦАГИ с учетом интервала времени в год

С использованием сетевого графика нами разработан механизм инновационно-проектного развития организации как последовательность состояний и процессов инновационной деятельности.  

Работа механизма инновационно-проектного развития ЦАГИ осуществляется следующим образом. В первую очередь, внедряются параллельно проекты ОПТ и МП, которые позволяют исследовать рынок технологий. Начиная работу с этими проектами, организация начинает движение в сторону стадии Технология. Через некоторый промежуток времени происходит внедрение проектов Сетевая структура и ERP -  система с целью повышения эффективности работы проектов ОПТ и МП.На следующем этапе осуществляется работа проектов Сетевая структура и ERP – система. Затем следует внедрение проекта Технопарк, который предоставляет возможность занять стадию Технология. В последнюю очередь, осуществляется работа проекта Технопарк, который предоставляет возможность привлечь инвесторов и тем самым перейти на работу с низкорисковыми деньгами.

В заключении отметим, что разработанный нами механизм инновационно-проектного развития организации позволяет определить инновационную значимость каждого отдельно взятого проекта и портфеля проектов в целом для организации и тем самым интегрировать его в деятельность самой организации, повысить эффективность её деятельности с точки зрения инновационно-проектного развития.

Литература

Аньшин В.М., Дагаев А.А. Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп.  М.: Дело. 2010. 584 с.

Арутюнов Ю.А., Барыкин А.Н. Модель инновационного развития организаций // Предпринимательство. № 6. 2009. С. 25-27.

Баранчеев В.П., Мартынов Л.М. Механизм инновационного развития организации // Изобретательство. 2011. № 7. С. 11 – 28.

Барыкин А.Н. Механизм инновационно-проектного развития организаций. Диссертация на соискание учёной степени кандидата экономических наук. 2007. 140 с.

Бромберг Г.В. Оценка инновационных проектов: выбор приоритетов. М.: ИНИЦ Роспатента. 2010. 256 с.

Крылов Э.Н., Власова В.М. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия. М.: Финансы и статистика. 2011. 425 с.

ПБУ № 14 / 2000 «Учёт нематериальных активов». М. 2011.

К ин.а

Инноватор –

лидер

высокий

3

2

     1

Инноватор –

последователь

 4

К пр.а

высокий

низкий

низкий

Ир

Технология

высокорисковые

К инв.а

К ин.а.

Инноватор-

лидер

 7

6

высокий

К пр.а.

Инноватор-

последователь

 8

5

Технология

низкий

Ир

высокий

низкий

низкорисковые

К инв.а

4

К рент. проекта

ОПТ, МП,

Технопарк

Высоко-

рентабельный

3

2

     1

4

К ин. эф. проекта

Низко-

рентабельный

НМА

Технология

высокорисковые

К инв. эф. проекта

К рент. проекта

Технология

НМА

  7

6

  8

 5

Высоко-

рентабельный

Низко-

рентабельный

Сетевая структура

ERP-система

К ин. эф. проекта

низкорисковые

К инв. эф. проекта

ОПТ

МП

Сетевая структура

Технопарк

ERP-система

Технопарк

ERP - система

Сетевая структура

МП

ОПТ

4

1

3

2