ГЕТЕРАРХИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ЕЁ СВОЙСТВА И ОСОБЕННОСТИ

ГЕТЕРАРХИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ЕЁ СВОЙСТВА И ОСОБЕННОСТИ

Шаранин  Алексей Сергеевич, менеджер ФГУП «ЦАГИ»

Современный мир вообще и экономика в частности становятся все сложней. Это происходит вследствие общего ускорения всех процессов, усложнения системы взаимосвязей и взаимозависимостей между действующими в мире (на рынке) субъектами. Данный процесс инициирован и обусловлен такими явлениями как глобализация, информатизация, развитие коммуникационных технологий, вследствие чего происходит усиление конкуренции между корпорациями и между любыми другими значительно более мелкими субъектами рынка, возникают новые сферы конкуренции. Все это можно наиболее явно увидеть на примере рынков высокотехнологичных и инновационных продуктов, где традиционно высока динамика изменений, и затруднены сколь бы то ни было долгосрочные прогнозы. Во всем мире фирмы подвергаются быстрым изменениям, сталкиваясь с самыми высокими, чем когда-либо темпами технологических перемен в совокупности с пересегментацией и переопределением рынков в региональных и глобальных масштабах. Эти процессы наиболее очевидны в таких областях как микроэлектроника, биотехнология и цифровые коммуникации. Различные фирмы – от сельского хозяйства до здравоохранения – всё больше и больше работают в высоко неопределенных организационных средах, характеризуемых высокой неустойчивостью рынков, гонкой, связанной с выпуском новых типов продукции. Границы фирм изменяются и начинают напоминать ленту Мебиуса – без различения на внутреннюю и внешнюю стороны деятельности. Как результат этого имеет место естественная сложность организационных структур предприятий данного сектора, становятся критически важными вопросы формирования подобных структур, а так же постоянной готовности к перестройке и адаптации этих структур к требованиям времени и задачам организации. От типа организационной структуры в данном случае может зависеть множество жизненно важных показателей организации (инновационность, качество выпускаемых продуктов и услуг, динамика реакции на рыночные изменения и многое другое).

Практически любое предприятие (учреждение, организация) в наше время является сложной системой. Широкое использование информационных технологий (ИТ), новейших технических средств, экономико-математических методов требует совершенствования организационных форм предприятий и организаций.  Основной причиной, вызвавшей появление новой организационной формы, является высокая степень неопределённости внешнего мира.

Организационная структура определяет эффективность (возможность, потенциал) функционирования организации и управления ею. Поэтому вопрос формирования организационной структуры является весьма важным.

Из вышесказанного следует, что основным принципом, определяющим специфику современного менеджмента, является принцип адаптивности фирм производителей к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии их проявлений. Реализация данного принципа предусматривает, в первую очередь, адаптивность организационной структуры к соответствующим целям и задачам организации.

Для эффективного формирования организационных структур необходимо освоить свод накопленных ранее знаний, которые отражены в различных источниках, четко усвоить типологию существующих и проверенных временем организационных структур и провести беспристрастный анализ их достоинств и недостатков. Далее необходимо проанализировать и рассмотреть последние тенденции формирования оргструктур, выделить наиболее перспективные оргструктуры из разработанных и зародившихся в последнее время. Успешное внедрение оргструктуры менеджером зависит от теоретической базы, аналитических способностей и знаний по новейшим тенденциям и закономерностям организационных структур и конкретной сферы внедрения, и, конечно, от вверенных ему ресурсов и полномочий.

В настоящее время существует множество типов оргструктур, таких как линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, матричная, программно-целевая (проектная), дивизиональная. Всех их объединяет одно общее название – иерархические. Проанализируем некоторые из них, отметив их существенные недостатки. К существенным недостаткам линейной структуры относят:

1. высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
2. перегрузка информацией, множество контактов с подчинёнными, вышестоящими и смежными структурами;
3. концентрация власти в управляющей верхушке.

К недостаткам функциональной структуры относят:

1. функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы, будучи более заинтересованными в реализации своих внутренних задач – это приводит к конфликтам между отделами;
2. в большой организации цепь команд от руководителя до исполнителей становится длинной, а, соответственно, и недостаточно эффективной;
3. ни один из отделов не несёт ответственности за результаты всей организации;
4. сложность подготовки высшего менеджерского корпуса из-за узкой специализации менеджеров среднего звена. Эта структура сохраняет значимость в малых и некоторых средних фирмах.

К очевидным недостаткам линейно-функциональной структуры относят:

1. отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием;
2. трудности в согласовании деятельности функциональных подразделений и определением ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
3. недостаточная гибкость и низкая степень адаптивности к динамике внешних факторов;
4. возрастание зависимости результатов работы организации от личностных и деловых качеств руководителя.

Анализ недостатков данной структуры позволяет говорить о сложности её использования в современных условиях, когда актуальными становятся задачи рыночной адаптации, повышения качества выпускаемой продукции, создания и конструктивного использования единой философии бизнес - деятельности. Данная структура обеспечивает необходимый эффект только в том случае, если несколько отдаляется от своего бюрократического прототипа, отказываясь от жёсткой регламентации процедур взаимодействия.

К недостаткам дивизиональной структуры относят:

1. большое количество этажей управленческой вертикали, между рабочими и управляющим производством подразделения – три и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – пять и более;
2. основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов смежных подразделений;
3. дублирование функций на разных этажах и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Однако до последнего десятилетия этот вид структуры рассматривался как наиболее эффективный в деятельности больших национальных корпораций в США и на Западе.

Все рассмотренные недостатки существующих структур побудили организации искать другие более совершенные типы структур.

Создаются новые виды «гибридов», «стратегических альянсов» и «симбиозных договорённостей».

Наиболее прогрессивными оргструктурами на сегодняшний день являются сетевые (циклические) или гетерархические структуры.

Гетерархия (archē – гр. власть; heterarchia – heteros → другой, иной, противоположность homo – однородный) [3].

Проблема современной фирмы – будь то постсоциалистическая фирма, пытающаяся справиться с неопределённостью изменений всей системы или же фирма, занимающаяся цифровыми технологиями, сражающаяся с непредсказуемостью стратегических горизонтов, - состоит в построении организаций, которые способны обучаться. Просто адаптироваться уже недостаточно, так как совершенная адаптация к среде сейчас приводит к невозможности адаптироваться к ней на последующих этапах. Гибкость требует способности переопределять и рекомбинировать активы – словом, требует прагматической рефлексивности. Эта способность к самоопределению основана на организационной гетерогенности, характеризующей гетерархии.

Гетерархии – это комплексные адаптивные системы, поскольку в них переплетается множество организующих принципов. Новые организационные формы гетерархичны не только потому, что в них сглажена иерархия, но также и потому, что они являются аренами столкновения и сосуществования ценностных систем. Возросшая взаимозависимость всё более автономных рабочих групп приводит к увеличению числа критериев оценки работы. Распределённая власть не только подразумевает, что подразделения будут подотчётны друг перед другом, но и то, что каждое из них будет оцениваться с разных позиций. Например, новая фирма, работающая в области средств коммуникации, должна сформировать достаточно однородную среду, чтобы обеспечить взаимодействие между дизайнерами, разработчиками деловых стратегий – без подавления чьей-либо идентичности. Подобное сотрудничество сглаживает иерархии без устранения разнообразия. Гетерархии создают богатство посредством допущения более чем одного способа оценки благ. Гетерархии – это организации с множественными мировоззренческими позициями и системами верований, в результате действия которых продукты, процессы и свойства имеют несколько «этикеток» или интерпретаций.

В некоторых компаниях инновационного типа, попадающих в полосу спада, применяется стиль анархического лидерства, для которого характерно рассредоточение центров принятия решений – гетерархия. Это раскрепощает внутриорганизационную среду для проявлений инициативы и творчества персонала, что  позволяет найти альтернативы, помогающие выйти из кризиса.

Гетерархия является самоорганизующейся управленческой системой, в которой каждый участник является ее менеджером. В одних случаях принимает решение руководитель, а в других – один из участников процесса.  Это единая, сплоченная команда: единый, целый, живой организм. Гетерархия характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Она отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Наиболее яркий пример самоорганизующегося объекта – Internet – обладает богатым набором гетерархических свойств – от рождения (в виде военной сети) до сегодняшнего состояния (глобального предприятия «коммунального обслуживания»).

Для определения гетерархии могут быть использованы следующие базовые характеристики [5]:

1. В гетерархии имеется много самых разнообразных центров. Так,  если в структуре, сформированной по форме «матрица» единая штаб-квартира, единый центр контроля для каждой страны и единый центр по каждой линии производства, то в гетерархии функции штаб-квартиры географически рассредоточены. Например, центр НИОКР может быть в Голландии, но он отвечает за разработки определённой продукции по всем глобальным направлениям деятельности; финансовый центр – в Брюсселе, а подразделение в Гонконге отвечает за координацию деятельности всего Азиатского региона и т.д. То есть гетерархия представляет собой разветвлённую сеть.
2. Менеджеры подразделений играют стратегическую роль для корпорации в целом – поскольку в гетерархии много центров и подразделений, то они во многом определяют оргструктуру «снизу – вверх».  Ведь в гетерархии, по сути, нет ни единого штаба, ни четкой вертикали подотчетности и ответственности «сверху – вниз» на общеорганизационном уровне. Таким образом, через договоренности и коалиции между собой менеджеры отделов НИОКР, менеджеры по производству вырабатывают корпоративную стратегию.
3. Координация и интеграция обеспечиваются через организационную культуру, стиль управления и разделение системы ценностей, а не просто через вертикальную иерархию. В своей основе гетерархия является горизонтальной структурой, широкой, многообразной, существующей в быстро меняющейся окружающей среде, поэтому ей не подходят стандартные правила, процедуры или приемы управления. Для контроля и координации деятельности сотрудники в основном получают повышение по службе в форме ротации, получая рабочее место другого профиля. Они также должны иметь соответствующий опыт. Опыт плюс ротация в различных видах деятельности означает, что сотрудники разделяют орг. культуру и корпоративные ценности, и на этой основе обеспечивается единство корпоративных целей.
4. Со всеми другими частями компании заключаются альянсы (союзы). Каждая часть компании может работать независимо, как соединение уникального набора элементов с потенциалом синергии.
5. Исходным пунктом корпоративной стратегии часто служат программы действий и ориентация на радикальное разрешение проблем. Менеджеры любого уровня обладают властью для разработки таких программ для достижения эффекта синергии и конкурентных преимуществ. Такие программы обычно выводят на новые рынки, требуют нового уровня координации деятельности, дают реальный шанс реализовать вновь открывшиеся перспективные возможности. От менеджеров не ждут, что они будут полагаться только на наличные ресурсы или единожды утвержденную корпоративную политику.

Автономия организационных частей укрепляет более мелкие подразделения и позволяет получить все преимущества от быстрых перемен и конкурентных возможностей. Чтобы реализовать эту цель, широкий круг сотрудников корпорации должен развивать стратегический образ мышления и действий. Вместо иерархической соподчиненности менеджеры вольны следовать своим инстинктам на уровне автономии, используя глобальные ресурсы под свои локальные цели. Стратегия, таким образом, становится результатом действий – в том смысле, что части компании (как единого целого) стремятся к самосовершенствованию (вместо того, чтобы ждать на этот счет готовой стратегии «сверху»). При этом каждая часть гетерархической оргструктуры должна быть в курсе общей корпоративной стратегии – с тем, чтобы части единого целого могли ее дополнять и стимулировать.

Проведем сравнение иерархических и гетерархических оргструктур по нескольким параметрам 1, наиболее значимые из которых представлены в табл. 1.

Таблица 1

Сравнение иерархической и гетерархической структур

Гетерархия в отличие от иерархии представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину [2]. Производя сопоставление гетерархии и  иерархии, можно предложить следующую метафору: «иерархия увеличивает силу, а гетерархия – разум».

Рассмотрим иерархическую и гетерархическую структуры на примере компании МВО-Лайн 6. Существующая иерархическая оргструктура, направленная на выживание компании за счёт получения заказов «по связям» и производства любыми силами, ориентирована на тех людей, которые формируют ядро команды, при этом на них целиком и полностью ложится ответственность за верное понимание и выполнение в полном объёме служебных обязанностей. Устойчивость к напряжению структуры такова, что она способна реализовать уверенно и без серьезных сбоев лишь 2 крупных проекта за достаточно продолжительный период времени – 3 месяца. Очевидно, что это недостаточно. Для увеличения производительности фирма произвела перестройку оргструктуры в гетерархическую и благодаря этому стала способна выполнять 3 крупных проекта за 2 месяца.

Одним из основополагающих критериев, определяющих эффективность гетерархической оргструктуры, является ее отличие от классической иерархической структуры, выраженной в четком последовательном  подчинении одних отделов другим при выполнении каких-либо задач. В такой орг. структуре каждый сектор отдела может являться  как подчиненным, так и руководящим,  что обеспечивает более эффективную мобилизацию всех секторов для выполнения цели, поставленной каким-либо из подразделений, а направляющим и  контролирующим отделом в решении проблемы является начальник.

Гетерархичность заключается в совместном выполнении нескольких ролей по бизнесу в рамках определённой должности, являющейся частью иерархической системы взаимодействия (табл. 2).

Таблица 2

Функциональные роли в рамках определённой должности

В зависимости от проекта и условий его выполнения указанные роли могут совмещаться.

Возможно совмещение роли менеджера проекта с ролью архитектора проекта; возможно продуктивное совмещение ролей руководителя команды и архитектора – это даёт ощутимые результаты, когда команда достаточно крепко связана со своим руководителем; допустимо совмещение ролей руководителя команды и менеджера проекта, но для небольших проектов: руководитель команды действует в условиях, которые формируются менеджером; возможны варианты так называемого «перекрёстного» совмещения ролей разработчиков и тестировщиков, когда разработчики независимых компонентов проекта тестируют функциональность друг друга.

Крайне не желательно совмещение ролей руководителя команды и проектировщика какой-либо подсистемы – в этом случае у руководителя могут сложиться предпочтения в пользу «своего» компонента, и это приведёт к дисбалансу проекта в целом, который придётся компенсировать дополнительными усилиями менеджера. И по этим же самым причинам не эффективно совмещение ролей  менеджера и разработчика: контрольные функции менеджера несовместимы с задачами разработчика.

Наиболее известные компании с гетерархическими оргструктурами - Unilever, Philips, Procter & Gamble. Здесь достигается координация деятельности плюс чувство причастности к управлению делами (на уровне филиалов) плюс стремление делиться информацией, новыми технологиями, клиентурой.

Гетерархия представляет собой новую логику и способ организации, которая не является ни рынком, ни иерархией. В то время как иерархии предполагают отношения зависимости, а рынки – отношения независимости, гетерархии же предполагают отношения взаимозависимости. Гетерархия характеризуется минимальной иерархией и организационной неоднородностью.

Таким образом, гетерархия – это нечто гораздо большее, чем просто оргструктура или схема. В современных условиях гетерархия представляет собой типичный пример работающего горизонтального оргпостроения. Показать её схемой практически невозможно.

Рассматривая положительные стороны предлагаемой гетерархической структуры, нельзя не отметить её и отрицательные стороны (опасения). Такими опасениями могут быть, например, очень высокие затраты на создание и внедрение такого типа структур в практику орг. - управленческого построения. Это свидетельствует о высокой степени риска внедрения гетерархии. Также существенными недостатками такой структуры является отсутствие механизмов для проявления творчества, инициативы и самоорганизации персонала и соответственно для развития не только персонала, но и всей организации в целом; отсутствие у сотрудников экономической ответственности, ведь получая что-то новое от организации, необходимо отдавать что-то взамен. Как было отмечено ранее, наличие в гетерархии  стиля анархического лидерства раскрепощает внутриорганизационную среду для проявления инициативы персонала. Однако сохранение такого ослабляющего координацию отступления от иерархичности как тенденции на длительную перспективу опасно утратой организационной целостности. В системах идеальных (концептуальных, информационных) иерархия служит средством логического упорядочения, как, например, классификационная схема, «дерево решений» и т.п.  Поскольку в гетерархии функции штаб-квартиры географически рассредоточены по миру, то по мнению автора, это приводит к недостаточной степени эффективности взаимодействия между располагаемыми центрами. Данные структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ, что свидетельствует о низкой степени проработанности решений каких-либо задач. Принятие решений – это важный элемент орг. – управленческой деятельности и требует достаточно тщательной разработки и реализации орг. – управленческих решений. Формирование на временной основе гетерархических структур также является недостатком этих структур, одним словом, после разработки проекта собранная команда «разбегается». Для этой структуры не подходят стандартные правила, приемы управления, что требует разработки каких-то новых для организации процедур, которые возможно не принесут организации желаемого результата. Поскольку контролирующим и направляющим отделом в решении проблем всё-таки является начальник, то в данных структурах сохраняются элементы иерархии. Вопрос совмещения и несовмещения ролей по бизнесу также вызывает своего рода некие опасения, к примеру, совмещение ролей менеджера – разработчика для многих коммерческих компаний вполне допустимо и обеспечивает эффективность в работе всей организации.

Отмеченные отрицательные стороны гетерархической структуры позволяют сделать вывод о сложности её формирования и использования в практике орг. – управленческой деятельности.

Для разрешения этой объективно сложившейся проблемной ситуации считается целесообразным организовать работу в следующих направлениях:

- разработать основания для формирования систем орг.управления структурами гетерархического типа, выраженные в способности быстро адаптироваться к изменяющимся внешним условиям и органически вписываться в систему управления;

- сформировать механизм орг.управления гетерархических структур, отражающий новую логику и способ организации;

- выработать способы реализации данного механизма, заключающие в формировании отношений взаимозависимости персонала, выработке единой корпоративной стратегии, координации деятельности, чувства причастности к управлению делами и стремления делиться информацией, новыми технологиями и клиентурой;

- реализовать системы контроля  функционирования механизма, выраженные в совместном выполнении нескольких ролей по бизнесу в рамках определенной должности;

- определить обучающие системы, направленные на формирование мотивации, творчества, инициативы и гибкости персонала.

Список литературы

1. Бадьянов В.И., Трофимцев Ю.И. Иерархия и гетерархия в системе принятия решений. – М.: «Дело», 2005. 225 с.
2. Олимпиева И.С. Гетерархии: трансформация крупных научных организаций в период экономических реформ / Журнал социологии и социальной антропологии, 2006, №4. С.25-30
3. Олтяну И. Организационные структуры современного предприятия: сокр. пер. с румынского/ Науч. ред. И.А.Бородкин. – М.: Изд. «Экономика», 2006. 185 с.
4. Проектирование организационной структуры / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. – М.: «Инфра-М», 2006. 324 с.
5. Червоткин Р.Н., Тарасенко В.Н. Гетерархия: распределение знания и организация разнообразия. – М.: «Знание», 2006. 277 с.
6. http://humanities.edu.ru/db/msg/42698 В.А.Федоров. Проектирование оптимальной организационной структуры в условиях глобальной конкуренции, 2006.