Статьи

Пустыльник П.Н., Сычева О.С.

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АСПЕКТ РАЗВИТИЯ МАЛОГО ПОЛИГРАФИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ

Полиграфическая промышленность развивается только при социальном заказе общества (термин «полиграфия» означает совокупность технических средств и приемов, используемых для получения большого количества одинаковых копий оригинала, прошедшего редакционную подготовку). Социальный заказ на изготовление печатной продукции зависит от уровня грамотности населения (см. табл. 1).

Таблица 1

Грамотность населения в возрасте 9-49 лет в России, %^[1]

В XIX веке в России не было большой потребности в грамотных людях, так как основная часть населения страны проживала в сельской местности. После социалистической революции 1917 года произошло изменение в структуре общества: наиболее грамотные граждане (дворяне, купцы и т.д.) эмигрировали или подвергались преследованиям, а для управления государством требовались обученные люди. В этой ситуации обучение неграмотного населения стало необходимостью, а без развития полиграфии решение такой задачи невозможно.

В XIX веке полиграфические предприятия были набольшими – малыми (по современной терминологии). Исследуя развитие капиталистического способа производства К. Маркс уточнял, что существуют «два очень различных рода частной собственности, из которых один основывается на собственном труде производителя, другой – на эксплуатации чужого труда» ^[2].

Отметим, что современные малые полиграфические предприятия (цифровые) обслуживаются небольшим количеством персонала. В случае семейных предприятий эксплуатация чужого труда исключается. Применение маркетинговых методов в управлении полиграфическими предприятиями способствовало диверсификации производственной деятельности, сопровождавшейся внедрением цифровых технологий и оборудования в полиграфии. Появление малых цифровых полиграфических предприятий инициировало возникновение конкуренции между предприятиями, применяющих цифровую и традиционную печатные технологии.

В пункте «Историческая тенденция капиталистического накопления» отмечено: «Частная собственность работника на средства производства есть основа мелкого производства, а мелкое производство составляет необходимое условие для развития общественного производства и свободной индивидуальности самого работника. Правда этот способ производства встречается и при рабском, и при крепостном строе. … Этот способ производства предполагает раздробление земли и остальных средств производства. Он исключает как концентрацию этих последних, так и кооперацию, разделение труда внутри одного и того же производственного процесса»^[3].

В современных условиях финансово-экономической нестабильности в России наблюдаются экономические диспропорции в развитии отраслей, то есть имеет место кризисная ситуация.

В работе^[4] дано уточнение термина «кризис»: «Экономический кризис – это окончание фазы подъема и начало фазы спада; исходная фаза экономического цикла. Различают два вида экономических кризисов: 1) кризис перепроизводства и 2) кризис недопроизводства.

Первый вид экономических кризисов означает достижение недопустимых размеров разрыва между производством и возможностями общественного потребления; проявляется в перепроизводстве товарного капитала (рост нереализованной продукции), перенакоплении производственного капитала (рост недозагрузки производственных мощностей и безработицы), перенакоплении денежного капитала (рост денежной массы, не инвестированной в производство).

Второй вид экономических кризисов означает ситуацию, при которой производство благ значительно отстаёт от общественных потребностей в них. В первом случае платежеспособный спрос отстаёт от производства, во втором – платёжеспособный спрос опережает производство.

Если кризис перепроизводства выполняет преимущественно разрушительную функцию, то кризис недопроизводства – оздоровительную функцию. Кризис перепроизводства выдвигает необходимость решительного устранения сложившихся неоптимальных соотношений в общественном воспроизводстве. Кризис недопроизводства ставит задачу обновления основного капитала и выход на более высокий уровень производства».

Отметим связь между следующими событиями: кризис перепроизводства → сокращение производства, рост безработицы, усовершенствование машин → сокращение производственных затрат → увеличение объемов производства с привлечением меньшего числа рабочих → кризис перепроизводства и т.д.

Увеличение числа безработных всегда сопровождается ростом социальной напряженности. В 2009 году Президент РФ объявил о государственной поддержке малого бизнеса. Однако малым полиграфическим предприятиям в современных условиях сложно избежать процедуры банкротства, поэтому, для успешной деятельности на рынке товаров и услуг, им необходима помощь Межрегиональной ассоциации полиграфистов и Союза полиграфистов Санкт-Петербурга.

В статье^[5] записано: «Если в 1990-е годы перед населением стояла задача адаптации к кризису и спаду, то теперь ему придется решать не менее сложную проблему адаптации к росту, к циклическим кризисам, к динамике, к неустойчивости традиций, к быстро меняющимся ориентирам и ожиданиям, к неустойчивости границ социальных групп и к собственной идентификации». Один из путей выживания населения – это открытие малых предприятий (на конец 2008 года в РФ работало 282,7 тыс. малых предприятий^[6]).

Сложная экономическая ситуация в России, сформировавшаяся из-за глобального финансово-экономического кризиса, ставит перед полиграфической промышленностью вопрос: как сохранить рентабельность производства? Можно предположить, что стратегия развития малых и средних полиграфических предприятий будет направлена на сокращение цветности.

Рассмотрим итоги хозяйственной деятельности полиграфических предприятий в России (см. табл. 2).

Таблица 2

Динамика показателей издательской и полиграфической деятельности^[7] 

Для понимания роли полиграфии для РФ необходимо уточнить, что заказы на изготовление печатной продукции предполагают использование продукции целлюлозно-бумажного производства. В свою очередь загрузка целлюлозно-бумажного производства зависит от заказов полиграфической промышленности, на предприятиях которой изготавливается картонная и бумажная тара, книжная и газетная продукция. Большая часть крупных полиграфических предприятий была приватизирована к середине 1990-х годов после разрушения административно-командной системы управления полиграфической промышленностью, что привело полиграфические предприятия к необходимости выживать самостоятельно.

Место полиграфии во взаимосвязанных технологических процессах лесопромышленного комплекса показано на рисунке 1.

Рис. 1. Взаимосвязи технологических процессов

Рассмотрим взаимосвязи производств в форме технологической цепочки. Каждое отдельное предприятие имеет свои технологические особенности, но задача у всех одна – получение прибыли независимо от финансово-экономических условий в стране и мире. Например, лесозаготовительные предприятия ориентированы на валку леса – чем больше, тем лучше. Однако, лесозаготовительные предприятия должны учитывать возможности сбыта древесины, а это зависит от различных факторов: состояния рынка сбыта мебели, объемов строительства деревянных домов, объемов изготовления полиграфической продукции и т.д.

Отметим, что лесной фонд занимает 65% территории России, поэтому рациональное использование древесных ресурсов предприятиями лесопромышленного комплекса оказывает значительное влияние на формирование федерального и региональных бюджетов. Кроме того, развитие всех организаций ориентированных на использование древесных ресурсов снижает социальную напряженность из-за организации новых и/или сохранения имеющихся рабочих мест.

Значение загруженности заказами предприятий лесопромышленного комплекса для социума определяется наличием рабочих мест, то есть численностью персонала (см. табл. 3).

Таблица 3

Динамика среднегодовой численности работников^[8]

Решение задачи повышения конкурентоспособности полиграфического предприятия на основе общей теории систем, предполагает следующий путь: системный анализ ситуации → построение математической модели → разработка алгоритма управления предприятием.

Если рынок полиграфии России разделить на три сегмента: общефедеральный, межрегиональный и региональный, то можно утверждать, что малые полиграфические предприятия действуют на региональном сегменте рынка.

В схеме РЫНОК РЕСУРСОВ → СНАБЖЕНИЕ → ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКЦИИ → СБЫТ → РЫНОК ТОВАРОВ → УТИЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ администрация малого полиграфического предприятия имеет ограниченный набор вариантов действий, которые будут способствовать повышению конкурентоспособности организации.

Отметим, что рост количества неплатежей в звеньях «типография-поставщик расходных материалов» и «заказчик-типография» привели в 2009 г. к отказам многих типографий реализовывать крупномасштабные проекты по техническому перевооружению производств. Актуальность данной темы исследования объясняется необходимостью сохранения малых полиграфических предприятий как источника рабочих мест в условиях роста массовой безработицы в стране.

Разработанная авторами экономико-математическая модель основана на предположении, что повышение рентабельности полиграфического производственного процесса может осуществляться по двум направлениям: увеличение выручки и снижение себестоимости.

Рост выручки от реализации полиграфической продукции ограничен значением цены, на которое влияет уровень цены предприятия-конкурента (ограничение по среднерыночной цене), платежеспособный спрос (ограничение по верхнему пределу цены) и себестоимость продукции (ограничение по нижнему пределу цены).

Себестоимость полиграфической продукции складывается из постоянных, переменных, условно-постоянных и условно-переменных затрат. Только постоянные затраты не зависят от объемов производимой продукции, а для снижения остальных видов затрат необходимо увеличение тиражности каждого заказа. Для определения минимально допустимого объема производства на производственных предприятиях осуществляют расчет точки безубыточности, но этот метод имеет недостаток: расчет производится на основе предположения, что вся изготовленная продукции будет реализована – нет учета отходов производства в форме бракованной или нереализованной продукции.

Рассмотрим сферу производства. Сокращение затрат на производственный процесс предполагает рост производительности труда, увеличение объемов заказов с ростом тиражности издания, внедрения новых технологических процессов, приобретения нового оборудования, повышения квалификации персонала и т.д. Так как доля затрат на бумагу составляет 50-70% в себестоимости печатной продукции, то перечисленные методы могут улучшить итоги финансово-хозяйственной деятельности тех полиграфических предприятий, в которых применение мелованной бумаги сведено к минимуму. Кроме того, необходимо уточнить, что в структуре затрат доля краски составляет 5-8%. В цене краски наиболее дорогой компонент – пигмент. Стремление снизить себестоимость печатной продукции за счет приобретения дешевой краски приведет к применению в производственном процессе низкопигментной краски. Как следствие: высокий расход краски, отмарывание и слипание, что способствует росту количества бракованной продукции и увеличению расхода бумаги.

Алгоритм адаптации малого полиграфического предприятия к условиям финансово-экономической нестабильности включает такие шаги как разработка стратегии развития технологии, организации и управления производственным процессом. Обязательными элементами формирования стратегии развития предприятия являются АВС-анализ, SWOT-анализ и XYZ-анализ. Это позволяет выделить высокодоходную группу «А», выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также снизить транзакционные издержки.

В разработанном алгоритме используется метод Саати в сочетании с набором критериев, которые ранжируются с применением метода ранговой корреляции. Метод ранговой корреляции используется для исследования связей между признаками (факторами) продукта, не имеющими количественного измерения^[9]. Мерой признака выступает его относительная интенсивность по сравнению с интенсивностью другого признака. Количественной характеристикой интенсивности признака служит номер данного признака, который называется рангом, а процесс расположения признаков наблюдения по относительной степени интенсивности – ранжированием.

Ранги не являются количественными категориями, так как характеризуют упорядоченность в соответствии со степенью выраженности интенсивности признака, но не величину этой степени. Метод ранговой корреляции позволяет расположить объекты исследования в порядке возрастания (убывания) какого-либо присущего им свойства.

Разработанная экономико-математическая модель учитывает следующие факторы: сокращение расходов на закупку сырья предполагает оптовые поставки со скидками с цены и снижение транспортных расходов, но при этом возрастают складские издержки; сокращение производственных затрат связано с ростом производительности труда и увеличением объемов и т.д.; сокращение расходов на доставку готовой продукции предполагает снижение транспортных расходов при самовывозе товара заказчиком, но при этом возрастают затраты, связанные с хранением готовой продукции.

Отметим, что одной из особенностей производственного процесса малого полиграфического предприятия является малая тиражность (до 1 экземпляра) и малый срок исполнения заказа. Второй особенностью малого полиграфического предприятия является использование интегрированных технологий в форме печатного комплекса, объединяющего оборудование для считывания изображений, преобразования файлов, распечатывания информации, формирования готового изделия (склеивание, обрезка в размер и т.д.).

Эти факторы накладывают ограничение на использование персонала с низкой квалификацией, так как чем ниже квалификация, тем выше процент бракованной продукции.

Математическое моделирование реальных производственных ситуаций позволяет своевременно принимать управленческие решения с целью недопущения банкротства предприятия и своевременного подбора работников, обладающих необходимыми навыками и умениями.

Вывод

Открытие малых предприятий в полиграфическом и деревообрабатывающем производствах позволяет снизить уровень социальной напряженности в России. Использование государственной финансовой поддержки в условиях финансово-экономической нестабильности стимулирует активных граждан к трудовому самовыражению. Снижение уровня безработных повышает уровень толерантности в обществе, что необходимо для существования многонациональной страны.

Данные об авторах

УДК 338.658

Проблемы российского рынка нефтесервиса

Семенова О. С., O_Semenova@spmi.ru   

Старший преподаватель, Национальный минерально-сырьевой

университет «Горный»

В статье показаны основные проблемы развития российского рынка нефтегазового сервиса. Обоснована нежелательность создания государственной нефтесервисной компании. Предложены меры по повышению эффективности российской нефтесервисной отрасли.

Ключевые слова: нефтегазовый сервис, углеводородные ресурсы, эффективность

Problems of the Russian oil service market

Semenova O. S., O_Semenova@spmi.ru 

Assistant Professor, National University of Mineral Resources “Gorny”

The paper contains a description of main problems if the Russian market of oil and gas services. It is explained the setting up a state-owned oil service company will not benefit for the Russian oil industry. Measures that would help to increase the effectiveness of oil industry in Russia are proposed.

Key words: oil and gas service, hydrocarbon resources, effectiveness

Нефтегазовый сервис получил широкое распространение благодаря тому, что он позволяет существенно повысить эффективность деятельности добывающих компаний за счет передачи части функций специализированным операторам. Однако его применение в нашей стране связано с рядом проблем:

- Отечественные нефтегазовые компании заключают договора с сервисными фирмами на короткий срок (часто – не более года), что лишает операторов нефтегазового сервиса возможности долгосрочного планирования своей деятельности, не дает им гарантии долгосрочных денежных потоков, и, как следствие, препятствует их росту и не дает им возможности оказывать услуги высокого качества. Интересно отметить, что такой подход можно трактовать как неготовность российских нефтегазовых компаний к сотрудничеству с нефтесервисными компаниями по модели аутсорсинга, и выбор в пользу подрядного сотрудничества [1]. Иначе говоря, речь идет о желании получить краткосрочную экономию вместо достижения долгосрочного синергетического эффекта за счет частичного вовлечения нефтесервисной фирмы во внутреннюю среду нефтегазовой компании (что в конечном счете позволило бы добиться существенно большего повышения эффективности деятельности обоих участников сотрудничества) [2];

- Отечественные нефтесервисные компании активно вытесняются с рынка иностранными операторами. И хотя апологеты глобализации придерживаются мнения, что все равно, в какой стране находятся продавец и покупатель, однако нефтегазовая отрасль имеет слишком большое значение для отечественной экономики и безопасности, чтобы мы могли полностью передать ее обслуживание иностранным компаниям. В конечном счете это было бы чревато утратой технологической независимости российского нефтегазового сектора [3];

- Российские нефтесервисные компании слишком малы по масштабам своей деятельности по сравнению с мировыми конкурентами и с нефтегазовыми компаниями, что значительно снижает их переговорную силу и вынуждает в ряде случаев заключать контракты на обслуживание на недостаточно выгодных для себя условиях (в первую очередь, как было сказано выше – на слишком короткие сроки);

- Российские нефтегазодобывающие компании нередко частично сохранили структуру своих советских предшественников, которая включала в себя значительное количество обслуживающих подразделений [5]. Такая автономность в сочетании с традиционными для российского бизнеса закрытостью и нежеланием отдавать даже непрофильные процессы под контроль внешних организаций существенно снижают потенциальный спрос на услуги нефтегазового сервиса;

- Основное внимание государства сосредоточено на создании благоприятных условий для развития добывающих компаний. Интересы нефтесервисных компании в процессе разработке мер по регулированию нефтегазовой отрасли фактически не учитываются.

Такое положение дел ведет к тому, что российские нефтегазовые компании, с одной стороны, имеют неиспользованные резервы повышения эффективности своей деятельности (поскольку самостоятельно выполняют ряд непрофильных функций), а с другой стороны, часть доходов российской углеводородной отрасли не остается в России, а поступает иностранным нефтесервисным компаниям в качестве оплаты за их услуги (тогда как при развитой отечественной нефтесервисной отрасли эти средства могли бы оставаться в нашей стране и способствовать ее экономическому развитию). Кроме того, если бы российские нефтесервисные компании были бы конкурентоспособны на мировом рынке, то они могли бы не только сопровождать отечественные компании в их экспансии за рубеж (чего в настоящее время не происходить – в новых для себя регионах добычи российские нефтяники обращаются за сервисах к мировым лидерам рынка), но и генерировать стабильный поток экспортной выручки за счет продажи своих услуг иностранным нефтегазовым компаниям.

Иными словами, недостаточное развитие российской нефтесервисной отрасли ведет к тому, что снижается эффективность нефтегазового комплекса в целом. В данной статье мы рассмотрим основные пути решения данной проблемы.

Анализ описанной выше ситуации позволяет предложить следующие естественные направления развития отечественной нефтесервисной отрасли:

- Укрупнение нефтесервисных провайдеров. Это позволило бы им аккумулировать необходимые ресурсы для инвестиций в повышение своего технологического уровня и в наращивание своей доли рынка. Далее, это дало бы им возможность добиться существенной экономии на масштабах и обеспечить своим клиентам более привлекательные цены на свои услуги. Кроме того, это привело бы к увеличению их рыночной власти и переговорной силы и, как следствие, сделало бы возможным достижение более приемлемых условий сотрудничества с нефтегазовыми компаниями. Речь, разумеется, ни в коем случае не идет о том, что нефтесервисные фирмы должны оказывать ценовое давление на добывающие предприятия – как раз напротив, целью их сотрудничества должно быть снижение издержек нефтегазовых компаний. Мы говорим о том, что крупная нефтесервисная компания может настоять на долгосрочном характере заключаемого контракта – именно слишком короткие сроки договоров участники нефтесервисного рынка называют в качестве одной из важнейших проблем;

- Принятие мер по государственному стимулированию отечественных нефтесервисных компаний. В частности, российские фирмы, предоставляющие услуги нефтегазового сервиса, должны иметь возможность приглашать квалифицированных зарубежных специалистов в качестве сотрудников, иметь льготы при закупке и импорте технологического оборудования и, возможно, приоритет при проведении тендеров на услуги нефтесервиса компаниями с государственным участием. Кроме того, необходимо стимулирование отечественного нефтегазового машиностроения, а также ведения научно-исследовательских работ по более эффективному использованию углеводородов. В первую очередь инструментов реализации такой политики должно быть продуманное налоговое регулирование соответствующих отраслей.

К сожалению, в настоящее время высок риск того, что государство сделает попытку совместить оба эти направления и сформировать крупную государственную нефтесервисную компанию. В качестве логического обоснования такой политики выдвигается успешное функционирование предприятия «Росгеология», которое обеспечивает ведение геологоразведочных работ. Эта составляющая ресурсопользования после развала СССР длительное время не развивалась, поскольку нефтедобывающие компании были заинтересованы не в поиске новых месторождений (издержки на этот вид деятельности достаточно высоки, а их окупаемость сложно прогнозировать), сколько в наращивании эксплуатации уже имеющихся запасов углеводородов, а также в получении лицензий на уже разведанные месторождения. При этом очевидно, что работа над поиском новых запасов необходима, в противном случае при исчерпании имеющихся ресурсов добывающие компании будут вынуждены прекратить свою работу. К сожалению, для российской нефтегазовой отрасли пока характерна определенная близорукость, препятствующая работе на перспективу в ущерб краткосрочной прибыли. «Росгеология», объединившая ряд геологоразведочных предприятий, смогла отчасти ликвидировать провал в этой деятельности.

Столь же очевидно, что мощная сервисная компания с государственным участием будет обладать как достаточными ресурсами для дальнейшей консолидации нефтесервисной отрасли, так и необходимым влиянием для того, чтобы обеспечить пересмотр сложившихся на рынке правил игры в пользу нефтесервисных компаний.

Однако нужно отчетливо понимать, что, хотя ведение геологоразведочных работ и относится к сервисной деятельности для нефтегазовой отрасли, это не означает, что государство должно брать на себя нефтесервис в целом (а он включает в себя широкий перечень работ). Взяв на себя геологоразведку, государство, по сути дела, выполнило свою функцию – оно обеспечило ведение той деятельности, которая имеет большое значение для стратегических отраслей экономики, но осуществление которой непривлекательно для рыночных игроков (иными словами, оно компенсировало провал рынка). Кроме того, как собственник недр, оно выявляет содержащиеся в них минеральные богатства.

Однако создание государственного нефтесервисного оператора, призывы к созданию которого звучат все чаще, представляют собой совсем другую ситуацию, и аналогия с геологоразведкой в данном случае будет некорректной.

Прежде всего, нефтесервисный бизнес является достаточно доходным (по оценкам отдельных исследователей, по рентабельности он не уступает добыче углеводородов [5]). На рынке представлено значительное количество сервисных компаний, и потребности в создании еще одной нет (как мы отметили выше, приоритетом является не увеличение числа игроков нефтесервисного рынка, а их укрупнение). Задача государства должна состоять не в обеспечении собственного активного присутствия на этом рынке, а создании прозрачной и эффективной системы его регулирования [4].

Далее, государству необходимо обеспечивать условия для эффективной деятельности нефтегазовых компаний, а не заниматься их техническим обслуживанием. В мире существуют две основные модели соотношения форм собственности на добывающие и сервисные фирмы: «частная добыча – частный сервис» и «государственная добыча – частный сервис». Первая модель характерна для стран с высокой степенью либерализации экономики, в первую очередь, для США. Вторая модель типична для стран, в бюджетных доходах которых основная доля принадлежит экспорту углеводородов. Ее цель – сохранить за государством основной доход от эксплуатации природных богатств с одновременной возможностью привлечения высокотехнологичных частных компаний для повышения эффективности добычи.

Предлагаемая в России модель «частная добыча – государственный сервис» парадоксальна по своей природе. Взятие на себя государством обязанностей по техническому обслуживанию добычи нефти при сохранении права на ее ведение в частных руках осмысленно только в одном случае: если через повышенные цены на сервис государство планирует отчуждать в свою пользу дополнительную долю природной ренты. Однако такая схема представляется излишне сложной и малоэффективной, и, к тому же, противоречащей основным целям сотрудничества добывающих и сервисных компаний. Другим объяснением может быть стремление государства усилить технологический контроль над отраслью – но и в этом случае схема выглядит слишком громоздкой.

Мы полагаем, что создание государственной нефтесервисной компании не решит существующих проблем в отрасли и потому от него следует отказаться.

В качестве мер по стимулированию развития российского нефтесервиса предпочтительным представляется:

- налоговая поддержка отечественного нефтегазового машиностроения;

- поощрение долгосрочного сотрудничества отечественных добывающих и сервисных компаний;

- содействие проведению и внедрению научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в области повышения эффективности использования минеральных ресурсов (речь идет как о финансировании научных работ, так и о стимулировании применения их результатов в хозяйственной деятельности добывающих и сервисных предприятий);

- поддержка привлечения на постоянную работу в нефтесервисные компании квалифицированных иностранных специалистов (в том числе и наших соотечественников, проживающих за рубежом);

- введение в программы высшего и среднего профессионального образования направления подготовки «Нефтегазовый сервис» (по нескольким профилям). В настоящее время целенаправленная подготовка специалистов для нефтесервисной отрасли не ведется;

- поддержка импорта и освоения высокотехнологичного нефтесервисного оборудования (за счет льготных таможенных пошлин и льготных ставок по кредиту и лизингу);

- поддержка приобретения и освоения современных технологий в сфере нефтесервиса;

- стимулирование создания консорциумов российских и зарубежных нефтесервисных компаний для обслуживания добычи на отечественной территории с обязательством передачи интеллектуальной собственности от иностранного к российскому партнеру (это требование может быть обязательным условием для получения иностранной нефтесервисной компанией контракта с российским добывающим предприятием);

- активная дипломатическая поддержка участия российских нефтесервисных фирм в тендерах на обслуживание месторождений за рубежом (это позволило бы нашим компаниям приобрести ценный опыт продвижения своих услуг за рубежом, наработать навыки сотрудничества с предприятиями других стран, а также сформировать компетенции по обслуживанию месторождений в разных геологических и климатических условиях);

- детальный анализ различных моделей организации нефтегазовой и нефтесервисной отраслей, используемых в разных странах мира и формирование на его основе модели развития нефтесервиса с учетом российской специфики [6].

Можно осторожно предположить, что в среднесрочной перспективе эти меры позволят ликвидировать технологическое и организационное отставание российских нефтесервисных фирм от иностранных конкурентов и приведут к повышению эффективности функционирования отечественной нефтегазовой отрасли.

Библиографический список:

1. Котляров И. Д. Аутсорсинг и иные формы межфирменной кооперации: анализ отличий // Бухучет в строительных организациях. – 2011. - № 1. – С. 39-43.
2. Котляров И. Д. Внутренняя и внешняя среда фирмы: уточнение понятий // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. – 2012. - № 1. – С. 56-61.
3. Сергеев И. Б., Шкатов М. Ю., Сираев А. М. Нефтегазовые сервисные компании и их инновационное развитие // Записки Горного института. – 2011. – Т. 191. – С. 293-301.
4. Ушакова Е. В., Шамина Л. К. Роль государства в развитии инновационного потенциала в Российского Федерации и за рубежом // Экономика и экологический менеджмент. – 2011. – № 2. – С. 266-273.– Доступно онлайн по адресу: http://economics.open-mechanics.com/articles/410.pdf. Проверено 30.05.2012.
5. Фадеев А. М., Ларичкин Ф. Д. Стратегические приоритеты устойчивого развития сервисных услуг при освоении шельфовых месторождений // Записки Горного института. – 2011. – Т. 191. – С. 197-204.
6. Фадеев А. М., Череповицын А. Е., Ларичкин Ф. Д. Зарубежный опыт освоения углеводородных ресурсов Арктического континентального шельфа // Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. – 2011. – Т. 13, № 11. – С. 79-89.

УДК 338.12.017

И. Д. Котляров

Санкт-Петербургский филиал Государственного университета – Высшей школы экономики, кафедра экономики фирмы

О. С. Сычева

Северо-Западный институт печати Санкт-Петербургского государственного университета технологии и дизайна, кафедра менеджмента и маркетинга в печатном деле

ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ: МОДЕЛЬ ПЛАВАЮЩИХ ВЕСОВ

Аннотация: в предлагаемой статье рассмотрена существующая методика оценки конкурентоспособности, выявлены ее недостатки и предложена новая методика, позволяющая учесть влияние состояние рынка на уровень конкурентоспособности компании. Предложено выделять две составляющие конкурентоспособности – экспансионистскую и удерживающую.

Ключевые слова: конкурентоспособность, факторы конкурентоспособности, вес фактора

EVALUATION OF COMPETITIVENESS OF A SERVICE COMPANY: MODEL OF FLOATING WEIGHTS

I. D. Kotliarov, O. S. Sycheva

Abstracts: the present paper contains an analysis of the existing model of evaluation of competitiveness. Shortcomings of this model are described. A new method of evaluation is proposed in order to take into account the influence of market conjuncture on level of competitiveness. Competitiveness is subdivided into two elements – competitiveness of expansion and holding competitiveness.

Key words: competitiveness, factors of competitiveness, weight of a factor

ВВЕДЕНИЕ

Разработка методики количественной оценки конкурентоспособности компании имеет большое значение для ее успешной деятельности на рынке [4]. Благодаря наличию численной меры как самой конкурентоспособности, так и отдельных ее компонент, предприятие может оценить свой отрыв (или отставание) от конкурентов, выявить те факторы конкурентоспособности, в которых компания имеет наибольшее превосходство над конкурентами и разработать стратегию повышения или удержания своей конкурентоспособности.

К сожалению, разработка такой методики сталкивается с рядом затруднений, к числу которых, на наш взгляд, прежде всего, следует отнести, с одной стороны, отсутствие естественной единицы измерения для отдельных элементов конкурентоспособности (проблема шкалирования), а с другой – незнание точного вида зависимости значения конкурентоспособности от значений ее компонент. Эти проблемы решаются путем введения балльных оценок (носящих, очевидным образом, субъективный характер) для отдельных компонент конкурентоспособности с последующим расчетом на их основе интегрального показателя конкурентоспособности (на основе введения – при помощи более или менее правдоподобных допущений – математического описания зависимости интегрального показателя от отдельных компонент). Это означает, что как сами интегральные показатели, так и используемые для их расчета методики носят, таким образом, достаточно условный характер. Это делает актуальной задачу совершенствования существующих методик количественной оценки конкурентоспособности.

В предлагаемой статье выполнен  анализ наиболее распространенного подхода к оценке конкурентоспособности и предложена новая модель, учитывающая факт постоянного изменения состояния внутренней и внешней среды предприятия.

МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Наиболее проработанной моделью конкурентоспособности является теория Майкла Портера. Она базируется на представлении о том, что источником долгосрочного конкурентного преимущества фирмы может быть только одна из следующих трех стратегий [3]:

- стратегия лидерства по издержкам – фирма минимизирует затраты на производство и дистрибуцию товара. Как правило, речь идет о массовом производстве однотипной продукции;

- стратегия дифференциации – компания адаптирует свой ассортимент к специфическим запросам покупателей;

- стратегия концентрации – фирма сосредотачивает свои усилия на одном или нескольких узких сегментах рынка, в которых она применяет стратегию лидерства по издержкам или стратегию дифференциации.

В матрице Портера учитываются два фактора – тип конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация) и целевой рынок (весь рынок или отдельный сегмент).

Вид общей конкурентной матрицы Портера представлен на рис. 1:

Рис. 1. Общая конкурентная матрица Майкла Портера (источник –http://www.leancor.ru/article2.phtml?m=10025).

Фирме следует выбирать стратегию лидерства по издержкам в том случае, если основным инструментом конкуренции на данном рынке является цена, продукция представленных на нем компаний стандартизирована и потребители не обращают внимания на торговые марки, а сама фирма имеет доступ к дешевым ресурсам.

Возможные риски:

- концентрация внимания на издержках, а не на потребностях покупателей;

- конкуренты могут перехватить лидерство путем имитации продукции или освоения тех же технологий;

- с течением времени предпочтения потребителей могут измениться, и вместо низких цен они будут выбирать более высокое качество и широкий ассортимент.

Стратегия широкой дифференциации – фирма стремится адаптировать свой товар к пожеланиям всех покупателей из всех сегментов рынка. Возможны четыре вида стратегии широкой дифференциации:

1. Продуктовая дифференциация – фирма предлагает рынку товар с лучшими, чем у конкурентов, характеристиками;
2. Сервисная дифференциация – компания предлагает разнообразный набор сопутствующих услуг более высокого качества, чем конкуренты (срочность и надежность поставок, послепродажное обслуживание и т. д.);
3. Дифференциация персонала – компания набирает сотрудников, способных более эффективно работать с клиентами, чем сотрудники фирм-конкурентов;
4. Дифференциация имиджа – в этом случае компания  формирует свой имидж (и/или имидж своих товаров) таким образом, чтобы он выгодно отличался в глазах покупателей от имиджа конкурирующих фирм и товаров.

Необходимые условия для выбора стратегии продуктовой дифференциации:

- Потребители выделяют и ценят множество отличительных характеристик товара;

- На рынке преобладает неценовая конкуренция;

- Дифференцированные товары не могут быть оперативно скопированы конкурентами.

Возможные риски данной стратегии:

- Продукты могут стать слишком дорогими;

- Фирма может сосредоточиться на разработке дифференцированных товаров и забыть о необходимости донесения до клиентов информации о полезности этой дифференциации.

Сфокусированная стратегия низких издержек представляет собой стратегию лидерства по издержкам в узком сегменте рынка. Аналогично, при выборе сфокусированной стратегии дифференциации фирма адаптирует свой товар к запросам покупателей из более или менее узкого сегмента рынка. Они характеризуются теми же необходимыми условиями и рисками, что и стратегии лидерства по издержкам и дифференциации на всем рынке. Отличие заключается в том, что для успеха сфокусированных стратегий необходимо наличие особого сегмента рынка – с высоким барьером на вход и достаточно узкого для того, чтобы он не был привлекателен для рыночных лидеров, но при этом обладающего хорошим потенциалом получения прибыли, интересным для небольшой компании.

Стратегия оптимального соотношения издержек и потребительской ценности – клиенты фирмы, выбравшей такую стратегию, имеют возможность получить за свои деньги максимальную потребительскую ценность благодаря сочетанию низких издержек и широкой дифференциации продукции. Для достижения этой цели компания должна минимизировать свои издержки (и цены) по сравнению с конкурентами, предлагающими аналогичный ассортимент дифференцированных товаров.

Модель Портера получила широкое признание в мире и в целом адекватно описывает процесс формирования конкурентного преимущества компании. При этом следует помнить, что наличие у компании конкурентного преимущества представляет собой всего лишь возможность добиться успеха на рынке, тогда как реализация этой возможности зависит от ряда внутренних и внешних факторов (опыт и управленческие навыки руководства компании, качество взаимодействия компании с целевой аудиторией, финансовые ресурсы, темпы роста рынка и инфляция и т. д.). Эти факторы мы будем называть факторами конкурентоспособности. При этом их делению на две группы по отношению к предприятию (внутренние и внешние) соответствует их деление – также на две группы – по критерию контролируемости (контролируемые и неконтролируемые). Наибольший интерес для нас представляют контролируемые (внутренние факторы), так как возможности предприятия управлять своей конкурентоспособностью ограничиваются воздействием на контролируемые факторы. Ниже мы ограничиваемся рассмотрением только этих факторов.

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Традиционно для количественной оценки конкурентоспособности используются два алгоритма. При использовании первого из них [1] конкурентоспособность K предприятия оценивается по следующей формуле:

,                                        (1)

где

n – число выявленных факторов конкурентоспособности;

Wi – вес i-ого фактора;

Ri – значение i-ого фактора конкурентоспособности у анализируемого предприятия.

Согласно второй методике, конкурентоспособность компании может быть рассчитана по формуле

,                                        (2)

где

Ni – нормативное значение i-го фактора (устанавливается на основе анализа наиболее сильных конкурентов);

Z – корректирующий показатель степени; равен 1, если рост i-го значения фактора ведет к увеличению конкурентоспособности, и – 1 , если с ростом значения i-го фактора конкурентоспособность уменьшается. Легко заметить, что

,

где

Отметим, что формула (2) в представленном в данной работе виде в проанализированных нами источниках не встречается, и представляет собой предложенное авторам обобщение методики расчета покомпонентной конкурентоспособности [2].

Наибольший интерес, на наш взгляд, представляет первая методика, так как она позволяет рассчитать абсолютное значение конкурентоспособности (тогда как вторая методика служит для получения относительного значения). По этой причине в данной работе будет исследоваться первая методика.

Анализ формулы (1) показывает, что она выведена на основе допущения о том, что все факторы влияют на конкурентоспособность одинаковым образом (линейно), и при этом вид зависимости (т. е., по сути дела, значение веса каждого фактора) остается постоянным. В качестве первого приближения такое допущение представляется оправданным, однако из опыта очевидно, что в разные моменты времени (а точнее – при разной конъюнктуре рынка) наибольшее значение имеют разные факторы.

В неявной форме это заложено в самой модели Майкла Портера (см. выше) – лидерство по издержкам соответствует, в частности, ситуации с недостаточной покупательской способности потребителей (в том числе и в условиях финансового кризиса), тогда как дифференциация товаров наиболее важна в те периоды, когда потребитель стремится наилучшим образом удовлетворить свои потребности, а на цену обращает меньше внимания (в частности, в периоды экономического роста, когда у потребителей наблюдается определенный избыток денежных средств).

Из вышеизложенного следует вывод о том, что целесообразно рассматривать веса Wi факторов в формуле (1) не как постоянные величины, а как функции от некоторого набора факторов x1, x2,…, xm, служащих для характеристики экономической конъюнктуры на тех рынках, на которых работает компания:

.

Такой подход, хотя априори выглядит более адекватным, чем формула (1), однако также связан с рядом трудностей:

1. Выбор набора показателей x1, x2,…, xm, который бы однозначно и объективно характеризовал состояние рыночной конъюнктуры, и при этом измерение и расчет формирующих этот набор показателей не были бы чрезмерно громоздкими;
2. Неизвестен вид зависимости весов от показателей (неизвестно даже, имеет ли эта зависимость одинаковый вид для всех факторов, и является ли этот вид постоянным для каждого момента времени и для состояния рынка) – а выявление ее для каждого предприятия может потребовать чрезмерных затрат ресурсов, которые возможная выгода от более точного измерения конкурентоспособности может не окупить.

В силу этого представляется целесообразным принять следующие упрощающие допущения:

1. Оценивать состояние рыночной конъюнктуры при помощи одного показателя, а не их набора;
2. Факторы конкурентоспособности можно разделить на две группы – факторы роста (играющие наибольшую роль для обеспечения конкурентоспособности в периоды экономического роста) и факторы удержания (которые важны в периоды спада для обеспечения стабильности существования компании);
3. Аналогично, в конкурентоспособности компании можно выделить две составляющие: экспансионистская (определяющая успех компании в конкурентной борьбе в периоды роста рынка) и удерживающая (обеспечивающая выживание компании в периоды спада) конкурентоспособность. В периоды стабильности важны обе составляющие конкурентоспособности. По сути дела, общая конкурентоспособность компании в пределе – при бурном росте экономики и при резком спаде – переходит в экспансионистскую и удерживающую конкурентоспособность соответственно. Очевидным образом, экспансионистская конкурентоспособность зависит от факторов роста, а удерживающая – от факторов удержания;
4. Веса факторов при расчете экспансионистской и удерживающей конкурентоспособности принимаются постоянными;
5. Общая конкурентоспособность компании рассчитывается как сумма экспансионистской и удерживающей конкурентоспособностей, умноженных на их вес в общем показателе конкурентоспособности. Этот вес представляет собой функцию от выбранного показателя состояния рынка.

Описанные выше допущения могут быть формально записаны следующим образом:

,                                         (3)

,                                         (4)

,

,                         (5)

где

Kex – экспансионистская конкурентоспособность;

Kуд – удерживающая конкурентоспособность;

– вес j-ого фактора экспансионистской конкурентоспособности (постоянная величина);

 – значение j-ого фактора экспансионистской конкурентоспособности;

– вес j-ого фактора экспансионистской конкурентоспособности (постоянная величина);

 – значение j-ого фактора экспансионистской конкурентоспособности;

Kобщ – общая конкурентоспособность;

A – параметр состояния рынка (). Характеризует состояние экономической конъюнктуры и должен быть нормирован таким образом, чтобы значение A = 0,5 соответствовало бы стабильному состоянию рынка. В качестве ориентира для разработки такого показателя можно взять темп роста рынка, индекс ожиданий потребителей, индекс ожиданий менеджеров по закупкам и т. д. На наш взгляд, наиболее перспективно использование последнего показателя.

Из приведенных выше формул явствует, что предлагаемые допущения позволяют, с одной стороны, учесть изменения весов факторов в зависимости от состояния рынка, а с другой – избавляют от необходимости выявлять точный вид зависимости веса того или иного фактора от состояния рынка: учет изменения значений весов производится путем умножения постоянного значения веса фактора на переменную величину веса экспансионистской (или удерживающей) конкурентоспособности (которая, в свою очередь, представляет собой функцию от параметра состояния рынка).

Разработанную модель оценки конкурентоспособности предлагается назвать моделью плавающих весов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предложенная модель плавающих весов, на взгляд авторов, позволяет более адекватно оценить конкурентоспособность предприятия с учетом непрерывного изменения состояния внешней среды. Следующим этапом работы является конструирование параметра состояния рынка.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. М.; СПб.; К.: Издат. дом «Вильямс», 1998.
2. Николаева М. А. Теоретические основы товароведения. М.: Норма, 2008.
3. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2008.
4. Райс Э., Траут Дж. Маркетинговые войны. СПб.: ЗАО Издательство «Питер», 2000.

УДК 338.658

Нефтесервис как инструмент повышения эффективности отечественной нефтегазовой отрасли

Семенова Ольга Сергеевна, O_Semenova@spmi.ru   

Старший преподаватель, Национальный минерально-сырьевой

университет «Горный»

Аннотация: В статье показана роль нефтегазового сектора как инструмента повышения эффективности российской нефтегазовой отрасли. В качестве оптимальной схемы сотрудничества добывающих компаний и сервисных операторов предложен аутсорсинг. Дано описание основных проблем развития российского рынка нефтегазового сервиса. Обоснована нежелательность создания государственной нефтесервисной компании. Предложены меры по повышению эффективности российской нефтесервисной отрасли.

Ключевые слова: нефтегазовый сервис, углеводородные ресурсы, эффективность, государственное регулирование

Oil service as a way to increase the effectiveness of the Russian oil and gas industry

Semenova Olga Sergeevna, O_Semenova@spmi.ru 

Assistant Professor, National University of Mineral Resources “Gorny”

Abstracts: The paper contains an explanation of importance of the oil service industry as a tool to increase the effectiveness of the Russian oil industry. Outsourcing is proposed as the optimal model of cooperation between oil companies and service providers. A description of main problems if the Russian market of oil and gas services is given. It is explained the setting up a state-owned oil service company will not benefit for the Russian oil industry. Measures that would help to increase the effectiveness of oil industry in Russia are proposed.

Key words: oil and gas service, hydrocarbon resources, effectiveness, state regulatiion

Исторически в мировой практике сложились два основных подхода к повышению эффективности хозяйственной деятельности и снижению рисков:

- Концентрация производства, благодаря которой фирма может добиться существенной экономии благодаря эффекту масштаба и наличию контроля над поставщиками, а также повысить свою прибыль за счет достижения рыночного доминирования. Эта модель развития фирмы возникла первой, и именно она, по сути дела, лежит в основе появления отраслевых лидеров. Однако наряду с перечисленными выше достоинствами, этой модели присущ и ряд важных недостатков. Прежде всего, концентрация производства, на практике реализующаяся в виде приобретения конкурентов, поставщиков и участников каналов распределения, требует для своего осуществления значительных денежных ресурсов. Такие ресурсы у фирмы могут отсутствовать, что вынуждает ее привлекать кредиты,  необходимость обслуживания которых негативно сказывается на рентабельности. Далее, возникший в результате крупный концерн нуждается в громоздкой управленческой структуре, поддержка которой связана с большими затратами, и, кроме того, механизм принятия и реализации решений в этой структуре функционирует крайне неэффективно. Не стоит забывать и о том, что в результате скупки других компаний фирма нередко обзаводится избыточными производственными мощностями, загрузить которые она не в состоянии, что отрицательно сказывается на себестоимости продукции и, в конечном счете, на рентабельности [2]. При этом синергия между приобретенными активами может отсутствовать;

- Выведение нерентабельных видов деятельности за пределы фирмы с передачей их исполнения профильным операторам. Такая модель позволяет фирме отказаться от сохранения избыточных низкорентабельных производственных мощностей (а также от избыточного персонала). Степень интеграции фирмы-заказчика и исполнителя может быть различной (от разовых заказов до аутсорсинга), и обуславливается значимостью переданной на исполнение функции и частотой возникновения потребности в ее реализации. Риски этой схемы также достаточно велики и связаны с утратой контроля над важными видами деятельности и возможностью их ненадлежащего исполнения.

Тем не менее, в условиях усложнения доступа к финансовым ресурсам и неуклонно снижающейся рентабельности основных видов деятельности предпочтение все чаще отдается выведению функций и бизнес-процессов вовне. Нефтегазовая отрасль не стала исключением, и все большее число видов деятельности, не связанных непосредственно с добычей углеводородов, передается на исполнение внешним операторам (чьи услуги получили название нефтесервиса).

Применение нефтесервиса позволяет нефтегазовым компаниям существенно снизить издержки за счет отказа от вложений в непрофильные или низкорентабельные виды деятельности. В свою очередь, нефтесервисные операторы могут получать достаточно высокие доходы за счет масштабов своей работы (по оценкам специалистов, рентабельность нефтесервиса сопоставима с рентабельностью собственно добычи [6]).

Мы полагаем, что наиболее эффективной моделью взаимодействия добывающих и сервисных компаний является аутсорсинг. Это связано с  тем, что отличительные признаки аутсорсинга [1] хорошо соответствуют специфике нефтегазовой отрасли:

- Обслуживание разведки и добычи углеводородов требует значительных инвестиций в оборудование и подготовку квалифицированных специалистов, причем срок окупаемости этих инвестиций может быть довольно значительным. Это означает, что нефтесервисные контракты должны заключаться на длительные сроки, чтобы гарантировать операторам стабильный долгосрочный доход, а добывающим компаниям – высокое качество обслуживания;

- Нефте- и газодобыча сопряжена с высокими экологическими рисками, и поэтому ее обслуживание должно происходить в соответствии с высокими стандартами качества, установленными нефтегазовой компанией. Иными словами, при обслуживании нефтедобычи важен не только конечный результат, но и процесс его достижения. Этот процесс должен осуществляться в соответствии с техническими требованиями нефтедобывающей компании. Такой контроль качества процесса типичен именно для аутсорсинга;

- Сложность обслуживаемых процессов требует высокой степени кооперации оператора и заказчика, их взаимной адаптации друг и наличия не только рыночных, но и иерархических инструментов взаимодействия. По сути дела, речь должна идти не просто о традиционном сотрудничестве исполнителя и заказчика, а о формировании метафирмы на базе нефтедобывающей компании для совместной реализации определенных проектов [3].

Нефтегазовый сервис особенно важен для России еще и потому, что он может позволить отечественным нефтедобывающим компаниям получить доступ к современным технологиям добычи. К сожалению, в силу объективных причин наши нефтяники не придавали большого значения инвестициям в инновации и в технологическое развитие, в силу чего у российского нефтегазового сектора в настоящий момент нет ряда важный компетенций (в частности, в сфере шельфовой добычи и повышения коэффициента извлечения нефти). Привлечение профильных сервисных операторов, обладающих этими компетенциями, могло бы позволить российским нефтегазовым компаниям частично устранить технологический дефицит.

Однако применение нефтесервиса в нашей стране связано с рядом проблем:

- Отечественные нефтегазовые компании заключают договора с сервисными фирмами на короткий срок (часто – не более года), что лишает операторов нефтегазового сервиса возможности долгосрочного планирования своей деятельности, не дает им гарантии долгосрочных денежных потоков, и, как следствие, препятствует их росту и не дает им возможности оказывать услуги высокого качества. Причина проста: необходимость постоянно выигрывать тендеры на краткосрочные контракты вынуждает операторов отказываться от инвестиций в современное оборудование и в обучение персонала ради минимизации текущих издержек. Интересно отметить, что такой подход можно трактовать как неготовность российских нефтегазовых компаний к сотрудничеству с нефтесервисными компаниями по модели аутсорсинга (которая, как было показано выше, наиболее соответствует специфике нефтегазовой отрасли), и выбор в пользу подрядного сотрудничества [1]. Иначе говоря, речь идет о желании получить краткосрочную экономию вместо достижения долгосрочного синергетического эффекта за счет частичного вовлечения нефтесервисной фирмы во внутреннюю среду нефтегазовой компании и формирования метафирмы (что в конечном счете позволило бы добиться существенно большего повышения эффективности деятельности обоих участников сотрудничества) [3];

- Отечественные нефтесервисные компании активно вытесняются с рынка иностранными операторами. И хотя апологеты глобализации придерживаются мнения, что все равно, в какой стране находятся продавец и покупатель, однако нефтегазовая отрасль имеет слишком большое значение для отечественной экономики и безопасности, чтобы мы могли полностью передать ее обслуживание иностранным компаниям. В конечном счете это было бы чревато утратой технологической независимости российского нефтегазового сектора [4]. Эта проблема, как легко убедиться, тесно связана с предыдущей: отсутствие гарантированных будущих денежных потоков ведет к технологическому отставанию российских нефтесервисных компаний и к неспособности предоставить услуги требуемого качества;

- Российские нефтесервисные компании слишком малы по масштабам своей деятельности по сравнению с мировыми конкурентами и с нефтегазовыми компаниями, что значительно снижает их переговорную силу и вынуждает в ряде случаев заключать контракты на обслуживание на недостаточно выгодных для себя условиях (в первую очередь, как было сказано выше – на слишком короткие сроки);

- Российские нефтегазодобывающие компании нередко частично сохранили структуру своих советских предшественников, которая включала в себя значительное количество обслуживающих подразделений [6]. Такая автономность в сочетании с традиционными для российского бизнеса закрытостью и нежеланием отдавать даже непрофильные процессы под контроль внешних организаций существенно снижают потенциальный спрос на услуги нефтегазового сервиса;

- Основное внимание государства сосредоточено на создании благоприятных условий для развития добывающих компаний. Интересы нефтесервисных компании в процессе разработке мер по регулированию нефтегазовой отрасли фактически не учитываются.

Такое положение дел ведет к тому, что российские нефтегазовые компании, с одной стороны, имеют неиспользованные резервы повышения эффективности своей деятельности (поскольку самостоятельно выполняют ряд непрофильных функций), а с другой стороны, часть доходов российской углеводородной отрасли не остается в России, а поступает иностранным нефтесервисным компаниям в качестве оплаты за их услуги (тогда как при развитой отечественной нефтесервисной отрасли эти средства могли бы оставаться в нашей стране и способствовать ее экономическому развитию). Кроме того, если бы российские нефтесервисные компании были бы конкурентоспособны на мировом рынке, то они могли бы не только сопровождать отечественные компании в их экспансии за рубеж (чего в настоящее время не происходить – в новых для себя регионах добычи российские нефтяники обращаются за сервисах к мировым лидерам рынка), но и генерировать стабильный поток экспортной выручки за счет продажи своих услуг иностранным нефтегазовым компаниям.

Иными словами, недостаточное развитие российской нефтесервисной отрасли ведет к тому, что снижается эффективность нефтегазового комплекса в целом. В данной статье мы рассмотрим основные пути решения данной проблемы.

Анализ описанной выше ситуации позволяет предложить следующие естественные направления развития отечественной нефтесервисной отрасли:

- Укрупнение нефтесервисных провайдеров. Это позволило бы им аккумулировать необходимые ресурсы для инвестиций в повышение своего технологического уровня и в наращивание своей доли рынка. Далее, это дало бы им возможность добиться существенной экономии на масштабах и обеспечить своим клиентам более привлекательные цены на свои услуги. Кроме того, это привело бы к увеличению их рыночной власти и переговорной силы и, как следствие, сделало бы возможным достижение более приемлемых условий сотрудничества с нефтегазовыми компаниями. Речь, разумеется, ни в коем случае не идет о том, что нефтесервисные фирмы должны оказывать ценовое давление на добывающие предприятия – как раз напротив, целью их сотрудничества должно быть снижение издержек нефтегазовых компаний. Мы говорим о том, что крупная нефтесервисная компания может настоять на долгосрочном характере заключаемого контракта – именно слишком короткие сроки договоров участники нефтесервисного рынка называют в качестве одной из важнейших проблем;

- Принятие мер по государственному стимулированию отечественных нефтесервисных компаний. В частности, российские фирмы, предоставляющие услуги нефтегазового сервиса, должны иметь возможность приглашать квалифицированных зарубежных специалистов в качестве сотрудников, иметь льготы при закупке и импорте технологического оборудования и, возможно, приоритет при проведении тендеров на услуги нефтесервиса компаниями с государственным участием. Кроме того, необходимо стимулирование отечественного нефтегазового машиностроения, а также ведения научно-исследовательских работ по более эффективному использованию углеводородов. В первую очередь инструментов реализации такой политики должно быть продуманное налоговое регулирование соответствующих отраслей.

К сожалению, в настоящее время высок риск того, что государство сделает попытку совместить оба эти направления и сформировать крупную государственную нефтесервисную компанию. В качестве логического обоснования такой политики выдвигается успешное функционирование предприятия «Росгеология», которое обеспечивает ведение геологоразведочных работ. Эта составляющая ресурсопользования после развала СССР длительное время не развивалась, поскольку нефтедобывающие компании были заинтересованы не в поиске новых месторождений (издержки на этот вид деятельности достаточно высоки, а их окупаемость сложно прогнозировать), сколько в наращивании эксплуатации уже имеющихся запасов углеводородов, а также в получении лицензий на уже разведанные месторождения. При этом очевидно, что работа над поиском новых запасов необходима, в противном случае при исчерпании имеющихся ресурсов добывающие компании будут вынуждены прекратить свою работу. К сожалению, для российской нефтегазовой отрасли пока характерна определенная близорукость, препятствующая работе на перспективу в ущерб краткосрочной прибыли. «Росгеология», объединившая ряд геологоразведочных предприятий, смогла отчасти ликвидировать провал в этой деятельности.

Столь же очевидно, что мощная сервисная компания с государственным участием будет обладать как достаточными ресурсами для дальнейшей консолидации нефтесервисной отрасли, так и необходимым влиянием для того, чтобы обеспечить пересмотр сложившихся на рынке правил игры в пользу нефтесервисных компаний.

Однако нужно отчетливо понимать, что, хотя ведение геологоразведочных работ и относится к сервисной деятельности для нефтегазовой отрасли, это не означает, что государство должно брать на себя нефтесервис в целом (а он включает в себя широкий перечень работ). Взяв на себя геологоразведку, государство, по сути дела, выполнило свою функцию – оно обеспечило ведение той деятельности, которая имеет большое значение для стратегических отраслей экономики, но осуществление которой непривлекательно для рыночных игроков (иными словами, оно компенсировало провал рынка). Кроме того, как собственник недр, оно выявляет содержащиеся в них минеральные богатства.

Однако создание государственного нефтесервисного оператора, призывы к созданию которого звучат все чаще, представляют собой совсем другую ситуацию, и аналогия с геологоразведкой в данном случае будет некорректной.

Прежде всего, на рынке представлено значительное количество сервисных компаний, и потребности в создании еще одной нет (как мы отметили выше, приоритетом является не увеличение числа игроков нефтесервисного рынка, а их укрупнение). Задача государства должна состоять не в обеспечении собственного активного присутствия на этом рынке, а создании прозрачной и эффективной системы его регулирования [5].

Далее, государству необходимо обеспечивать условия для эффективной деятельности нефтегазовых компаний, а не заниматься их техническим обслуживанием. В мире существуют две основные модели соотношения форм собственности на добывающие и сервисные фирмы: «частная добыча – частный сервис» и «государственная добыча – частный сервис». Первая модель характерна для стран с высокой степенью либерализации экономики, в первую очередь, для США. Вторая модель типична для стран, в бюджетных доходах которых основная доля принадлежит экспорту углеводородов. Ее цель – сохранить за государством основной доход от эксплуатации природных богатств с одновременной возможностью привлечения высокотехнологичных частных компаний для повышения эффективности добычи.

Предлагаемая в России модель «частная добыча – государственный сервис» парадоксальна по своей природе. Взятие на себя государством обязанностей по техническому обслуживанию добычи нефти при сохранении права на ее ведение в частных руках осмысленно только в одном случае: если через повышенные цены на сервис государство планирует отчуждать в свою пользу дополнительную долю природной ренты. Однако такая схема представляется излишне сложной и малоэффективной, и, к тому же, противоречащей основным целям сотрудничества добывающих и сервисных компаний. Другим объяснением может быть стремление государства усилить технологический контроль над отраслью – но и в этом случае схема выглядит слишком громоздкой.

Мы полагаем, что создание государственной нефтесервисной компании не решит существующих проблем в отрасли и потому от него следует отказаться.

В качестве мер по стимулированию развития российского нефтесервиса предпочтительным представляется:

- налоговая поддержка отечественного нефтегазового машиностроения;

- поощрение долгосрочного сотрудничества отечественных добывающих и сервисных компаний;

- содействие проведению и внедрению научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в области повышения эффективности использования минеральных ресурсов (речь идет как о финансировании научных работ, так и о стимулировании применения их результатов в хозяйственной деятельности добывающих и сервисных предприятий);

- поддержка привлечения на постоянную работу в нефтесервисные компании квалифицированных иностранных специалистов (в том числе и наших соотечественников, проживающих за рубежом);

- введение в программы высшего и среднего профессионального образования направления подготовки «Нефтегазовый сервис» (по нескольким профилям). В настоящее время целенаправленная подготовка специалистов для нефтесервисной отрасли не ведется. Здесь особо хотелось бы указать на то, что в настоящее время происходит укрупнение высших учебных заведений, что дает объединенным вузам дополнительные ресурсы для развития востребованных специальностей. Было бы логично ожидать, что в краткосрочной перспектиые специализации в области нефтегазового сервиса будут предложены в Национальном минерально-сырьевом университете «Горный». При этом важно развивать не только высшее образование по данному направлению, но и программы дополнительного образования, чтобы обеспечить производственников необходимым инструментарием для организации эффективного взаимодействия между добывающими и сервисными компаниями;

- поддержка импорта и освоения высокотехнологичного нефтесервисного оборудования (за счет льготных таможенных пошлин и льготных ставок по кредиту и лизингу);

- поддержка приобретения и освоения современных технологий в сфере нефтесервиса;

- стимулирование создания консорциумов российских и зарубежных нефтесервисных компаний для обслуживания добычи на отечественной территории с обязательством передачи интеллектуальной собственности от иностранного к российскому партнеру (это требование может быть обязательным условием для получения иностранной нефтесервисной компанией контракта с российским добывающим предприятием);

- активная дипломатическая поддержка участия российских нефтесервисных фирм в тендерах на обслуживание месторождений за рубежом (это позволило бы нашим компаниям приобрести ценный опыт продвижения своих услуг за рубежом, наработать навыки сотрудничества с предприятиями других стран, а также сформировать компетенции по обслуживанию месторождений в разных геологических и климатических условиях);

- детальный анализ различных моделей организации нефтегазовой и нефтесервисной отраслей, используемых в разных странах мира и формирование на его основе модели развития нефтесервиса с учетом российской специфики [6].

Можно осторожно предположить, что в среднесрочной перспективе эти меры позволят ликвидировать технологическое и организационное отставание российских нефтесервисных фирм от иностранных конкурентов и приведут к повышению эффективности функционирования отечественной нефтегазовой отрасли. При этом важно понимать, что развитие российского нефтесервиса не является самоцелью: важно обеспечить технологическую независимость отечественной нефтедобывающей промышленности от иностранных сервисных компаний и создать условия для максимально полного использования отечественных углеводородных ресурсов.

Библиографический список:

1. Котляров И. Д. Аутсорсинг и иные формы межфирменной кооперации: анализ отличий // Бухучет в строительных организациях. – 2011. - № 1. – С. 39-43.
2. Котляров И. Д. Управление формированием продуктивных ресурсов предприятия городского автомобильного пассажирского транспорта // Известия Петербургского университета путей сообщения. – 2011c. - № 3. – С. 239-248.
3. Котляров И. Д. Внутренняя и внешняя среда фирмы: уточнение понятий // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. – 2012. - № 1. – С. 56-61.
4. Сергеев И. Б., Шкатов М. Ю., Сираев А. М. Нефтегазовые сервисные компании и их инновационное развитие // Записки Горного института. – 2011. – Т. 191. – С. 293-301.
5. Ушакова Е. В., Шамина Л. К. Роль государства в развитии инновационного потенциала в Российского Федерации и за рубежом // Экономика и экологический менеджмент. – 2011. – № 2. – С. 266-273.– Доступно онлайн по адресу: http://economics.open-mechanics.com/articles/410.pdf. Проверено 30.05.2012.
6. Фадеев А. М., Ларичкин Ф. Д. Стратегические приоритеты устойчивого развития сервисных услуг при освоении шельфовых месторождений // Записки Горного института. – 2011. – Т. 191. – С. 197-204.
7. Фадеев А. М., Череповицын А. Е., Ларичкин Ф. Д. Зарубежный опыт освоения углеводородных ресурсов Арктического континентального шельфа // Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. – 2011. – Т. 13, № 11. – С. 79-89.