Главные вкладки

    План практического занятия на тему "Структура организации"

    Чадаева Татьяна Вячеславовна

    Данное практическое занятие посвящено анализу делегирования полномочий в организации на примере сети магазинов Media Markt

    Скачать:

    ВложениеРазмер
    Файл plan_uroka.docx24.21 КБ

    Предварительный просмотр:

    План урока

    Тема программы: Организация. Типы структур организаций

    Тема урока: Анализ делегирования полномочий в организации

    Методическая цель: Закрепление изученного материала провести путем ответа на вопросы по статье, в которой описывается особенность распределения полномочий и ответственности в сети магазинов «Media Markt»

    Цели урока: Дидактическая – ознакомить обучающихся с особенностями делегирования в организации

    Развивающая – развить умения обучающихся частично-поисковой деятельности в закреплении изученной темы.

    Воспитательная – показать значение развития предпринимательства в России

    Тип урока – практическое занятие

    Метод обучения – словесно-наглядный (беседа с разбором примеров и использованием классной доски, опорного конспекта).

    1. Устный индивидуальный опрос
    2. Письменная работа (ответить на вопросы по статье)

    Оборудование урока: раздаточный материал, опорные конспекты, планшеты с выходом в интернет

    Литература:

    1. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. - М.:  Издательский центр «Академия», 2013
    2. Анастасия Напалкова. Магазин как центр принятия решений, 2012,

    Время урока: 90 мин.

    ХОД УРОКА

    N п.п.

    Этапы занятия

    Время, мин

    1

    Организационный момент

    Проверка внешней и внутренней (психологической) готовности студентов к уроку

    3

    2

    Подготовка студентов к активному и сознательному усвоению нового материала

    Обеспечение мотивации и принятия студентами цели учебно-познавательной деятельности, актуализация опорных знаний, умений (сообщение темы, целей)

    5

    3

    Проверка уровня усвоения пройденного материала

    Опрос по ранее изученным темам

    10

    5

    Закрепление знаний, полученных в ходе изучения темы

    Объяснение способа выполнения задания.

    Ответить на вопросы по статье «Магазин как центр принятия решений». Выполнение задания студентами.

    70

    5

    Подведение итогов урока

    Анализ успешности достижения цели, оценивание работы студентов на уроке, сбор выполненных заданий

    2

    Магазин как центр принятия решений

    Анастасия Напалкова «Эксперт» №15. 2012,

    Продавец бытовой техники и электроники Media Markt отдал управление магазинами на откуп директорам. Децентрализация позволяет подстраивать точки под нужды конкретных городов и районов и продавать больше

    Здесь объясняют, что создают условия, при которых директор магазина сам ищет решения: отвечает за ассортимент, ценовую политику, персонал, продвижение, — а не выполняет приказы головного офиса. Этим Media-Saturn радикально отличается от большинства ритейлеров, управляющихся, как правило, из центра.

    Сети вроде бы для того и созданы, чтобы управлять имицентрализованно: стандартизировать все операции, закупки ипрочее. Как объяснить вашу эффективность, если у вас этого нет?

    — Мы не можем унифицировать ассортимент. Все города мира очень разные, а в России особенно: Тольятти сильно отличается от Москвы и Санкт-Петербурга, Омск совсем другой, Краснодар, Ульяновск и так далее. Есть общие потребности: всем нужен холодильник, телевизор, телефон, но есть и нюансы. Например, в Москве невелик спрос на акустическую Hi-Fi-аппаратуру для автомобилей, потому что во многих современных машинах, особенно премиум-класса, она предустановлена. А Тольятти — город «Лады», большинство машин там местного производства, и по старой русской традиции владельцам хочется их «прокачать», обновив звук: они вытаскивают старое радио и меняют его на Hi-Fi-аппаратуру. В тольяттинском магазине у нас самый большой отдел акустической аппаратуры и самый большой оборот в этом отделе.

    А как вы думаете, на какие товары в Самаре самый большой спрос? Учтите, что это небогатый город. Правильно, на стиральные машины. Как и на другую так называемую белую технику — холодильники, газовые плиты. У москвичей все это уже есть, а в Самаре не у всех. Покупатели приезжают, скопив крупную сумму, расплачиваются наличными, водружают покупку на крышу своей «Лады» и едут домой. Предложи там соковыжималку, популярную в Москве, покупатель скажет: «Соковыжималка? За пятнадцать тысяч рублей? Боже мой, да я за такие деньги телевизор могу купить!» То же и с электрической зубной щеткой или хлебопечкой.

    Поэтому в магазине есть директор, который отвечает за его адаптацию под нужды конкретного города или даже региона, откуда съезжаются покупатели. Потому что в Самару, например, приезжают из Сызрани, Пензы, даже с границы с Казахстаном.

    — Вы хотите сказать, что в централизованных сетях магазиныхуже адаптированы к покупателям?

    — А откуда головному офису знать, какие потребности у покупателей в Воронеже или Казани? Заранее не просчитать. Централизованным компаниям — нашим конкурентам это удается, но у них ассортимент в два раза меньше нашего, поэтому основные потребности они закрывают стандартным набором товаров. А наша задача — предоставить клиенту по-настоящему огромный выбор. Именно такой формат, мы убеждены, нужен покупателям — большой выбор в одном месте. Огромные торговые центры, куда приезжают на весь день, успешнее, чем полумеры, то есть магазины среднего размера.

    Потребности покупателей выясняются путем анализа местного рынка, методом проб и ошибок. Все делает сам директор, потому что именно в магазине происходит контакт с покупателем. Часто он экспериментирует: «Итак, дорогие телефоны нужны только пяти процентам населения, продажи идут плохо, надо добавить в матрицу больше моделей средней цены. Вот, уже лучше». Он, руководители направления и руководители отделов постоянно разговаривают с продавцами, и те могут рассказать, что тот чайник тольяттинцам совсем не нужен, зато постоянно спрашивают про этот. Важно, что в децентрализованной структуре магазин никогда не может жаловаться и перекладывать свою вину на головной офис, как обычно бывает в централизованной рознице: не тот товар им прислали, или эта техника совершенно не пользуется спросом в нашем городе и невозможно продать такое количество.

    Мы открываем магазин, а затем нам нужен кто-то, кто будет управлять им, действуя как предприниматель. А в централизованных компаниях кто-то сидит сверху и указывает: сделай так или по-другому. Мнение директора никого не интересует, его ставят перед фактом: будем продавать этот телефон и тот телевизор. Он пожимает плечами: «Вряд ли эта модель телефона будет пользоваться спросом у наших покупателей, но раз центральный офис так решил…»

    Директор в децентрализованной компании заинтересован, чтобы каждый метр работал максимально эффективно, старается извлечь из имеющейся площади максимальную выгоду. Например, с размерами заказов: центральный офис пришлет 50 телевизоров ходовой модели, их раскупят. И наш директор раздумывает: а ведь можно было заказать 70 таких телевизоров и заработать больше. А централизованному директору на это наплевать. Сколько продали, столько продали. В самом деле, в централизованной компании ты работаешь с девяти до восемнадцати, тебе нравится работа, ты получаешь неплохую зарплату, и на этом все. У тебя даже выходные есть.

    — Эта система мотивации касается только директоров или другихсотрудников тоже?

    — Заработок руководителя направления тоже зависит от прибыли направлений, это же касается и руководителей отдела продаж. А вот на зарплату продавцов-консультантов размер продаж влияет в меньшей степени. Этим мы тоже отличаемся от централизованных компаний, где как раз зарплата консультанта больше всего зависит от того, сколько он продал. У нас фиксированная часть — 70 процентов составляет зарплата продавца, а 30 процентов — бонус по результатам продаж, в централизованных компаниях обычно наоборот. Почему так? Падение продаж или кризис — далеко не всегда вина продавца. А поскольку они и так зарабатывают меньше всех, было бы нечестно ставить их доход в зависимость от рыночных колебаний. С большой фиксированной частью он чувствует уверенность в завтрашнем дне, может взять кредит. Кроме того, если зарплата слишком сильно зависит от продаж, консультант часто пытается «впарить» ненужный покупателю товар.

     Если каждый будет управлять торговой точкой как захочет, непроизойдет ли размывания бренда? Тот же Гидо Обервальдрассказывал, что в одном из магазинов сотрудники стали продаватьигрушки, и он им запретил. Но за всем ведь не уследишь.

    — Конкретно про случай с игрушками я бы не сказал, что это так уж плохо. Зависит от игрушек. Есть электронные вертолетики, они вполне в нашем формате. Но, конечно, директор не может делать все, что ему заблагорассудится. Он не может покрасить вывеску в зеленый или оранжевый. Бренд-бук достаточно жесткий (на стол бухается книга вобложке-коробке с правилами Media Markt). Директор должен следовать концепту Media Markt или Saturn, и он должен торговать бытовой техникой и электроникой. Можно сказать, что у него есть дорога, она достаточно широкая. Директор может ехать по ней быстрее, медленнее, и у него достаточное пространство для маневра.

     Насколько сильно магазины отличаются друг от друга? Есть лиобщее ассортиментное ядро и каково оно?

    — Трудно сказать. У нас нет «среднего» магазина, с которым можно сравнивать. Media Markt всегда, во всех странах, узнаваем: цвета, оформление, выкладка товара, паллетные улицы, фирменные POS-материалы, — но всегда один магазин отличается от другого. При открытии магазина первую закупку делает головной офис, но и тогда ассортимент обновлен. Во-первых, мы сразу стараемся настроить магазин на местные ожидания, а во-вторых, всегда привносим последние новинки и в торговом оборудовании, и в ассортименте. Появились планшеты — значит, при открытии нового магазина, допустим в Рязани, они будут в большом ассортименте.

     Вы упомянули, что директора магазинов сами занимаютсязакупками. Как это сочетается с общепринятой экономией намасштабе закупок?

    — Лучшие черты централизованной системы управления мы стараемся использовать. Часто можно снизить закупочную цену, если покупаешь не 100 телевизоров, а 500. И директор магазина, как предприниматель, раздумывает, как бы купить побольше. В интересах увеличения объемов закупок, директора магазинов, расположенных рядом, создают кластер. Например, в кластер объединены Самара, Тольятти, Оренбург, Саратов. Они договариваются о покупке 500 телевизоров, а потом идут к Samsung, Philips или к другим вендорам, проводят переговоры и заказывают. При этом данные продаж магазинов аккумулируются в центральном офисе, и по результатам годовых продаж мы получаем от вендора бонус.

    — Бонус - это хорошо, но если покупать всей страной, то выйдетеще дешевле, разве нет?

    — Самые продаваемые товары, так называемые hero products, а также продукты, которые мы решаем поместить в рекламный буклет, мы заказываем на федеральном уровне. Таких товаров только 20 процентов ассортимента, но они дают львиную долю оборота. Их мы заказываем десятками тысяч, и за счет масштаба удается сэкономить.

    Media-Saturn Group принадлежит Metro Group (Германия). Включает 900 магазинов Media Markt и Saturn в 14 странах Европы, Китае и Турции. Оборот в 2011 году — 20,605 млрд евро, число сотрудников — 57,5 тыс. человек.

    В России работает с 2006 года. Открыто 36 магазинов, их оборот в 2011 году составил 873 млн евро. Число сотрудников — 3,4 тыс. человек.

    Первый магазин Media Markt появился в 1979 году в Мюнхене. Сеть сразу стала развиваться децентрализованно. Это было необычно. В то время трендом для крупных компаний как раз стало усиление централизации, чтобы сэкономить на логистике и закупках. Но Леопольд Штифель, один из основателей и идеолог Media-Saturn, настаивал, что, пока эти компании отслеживают жесткие показатели, человеческий фактор они напрочь игнорируют. А при гибкой децентрализованной системе его можно использовать, утверждал он. «Мы понимаем, что некоторые вещи нужно делать централизованно, например финансовый контроль, отчетность, планирование, внедрение корпоративной стратегии. Однако многие операционные решения нужно доверять локальным менеджерам, — цитируют его слова авторы книги “Retailing in the 21st Century: Current and Future Trends”. — Я хочу дать каждому менеджеру магазина нашей компании возможность проявлять себя творчески и действовать как предпринимателю, как мне этого хотелось, когда я был продавцом». 

            Ответьте на вопросы:

    1. Дайте определение централизованного управления (найдите самостоятельно в интернете)
    2. Дайте определение децентрализованного управления (найдите в интернете)
    3. Какие полномочия центральный офис делегирует директорам магазинов?
    4. Учитывает ли централизованная структура управления мнение директора?
    5. В какой структуре управления (централизованной или децентрализованной) директора больше заботит объем продаж в данном магазине?
    6. Почему в Media Markt зарплата продавца-консультанта не зависит напрямую от объема продаж?
    7. Приведите пример из статьи, когда менеджер выходит за пределы своих полномочий (что запрещено)
    8. Чем похожи и чем различаются магазины Media Markt?
    9. В каких случаях в Media Markt применяется централизованная система управления? Какие выгоды она приносит?