организационные структуры

ЧОУ ВО «Курский институт менеджмента, экономики и бизнеса»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Курск – 2022

Содержание

Введение        3

1. Теоретические и методические аспекты построения организационных структур предприятия        5

1.1. Структурное взаимодействие как основа управления производственной деятельностью        5

1.2. Понятие и виды организационных структур        10

1.3. Показатели организационной структуры как фактор управления производственной деятельностью        20

2. Анализ эффективности организационной структуры ОАО «Инжавинский маслозавод»        22

2.1. История ОАО «Инжавинский маслозавод» в контексте развития        отрасли        22

2.2. Анализ производственной деятельности предприятия        25

2.3. Оценка эффективности организационной структуры управления производственной деятельностью предприятия        28

3. Повышение эффективности управления производственной деятельностью ОАО «Инжавинский маслозавод»        33

3.1. Реорганизация структуры управления        33

3.2. Пути совершенствования производственной структуры        35

3.3. Оценка экономической эффективности структурных изменений        37

Заключение        39

Список использованных источников        41

Приложения        44

Введение

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что вопрос управления производственной деятельности является проблемным по той причине, что значительная часть предприятий, особенно представителей малого и среднего бизнеса, не уделяет достаточного внимания именно вопросам планирования, организации и проектирования производства, не оценивают объективно свои конкурентные преимущества и смутно представляют, что является их конкурентными приоритетами ориентируясь только на высокую рентабельность и прибыль в той или иной отрасли, сложившуюся зачастую стихийно. Грамотное планирование производственных процессов, равное внимание всем пяти компонентам производственной системы, включая персонал, позволит руководству компании достичь основных экономических целей - осуществления выпуска с наименьшими издержками и увеличение прибыли, а также обеспечит финансовую устойчивость в ситуации изменений на рынке.

На сегодняшний день во многих российских компаниях, особенно относящихся к среднему и малому бизнесу, отсутствуют базовые элементы оперативного планирования и проектирования, недостаточное внимание уделяется развитию производства, повышению квалификации персонала, особенно рабочих, проектированию процессов и продуктов.

Производственным управленцам необходимо принимать решения относительно организации процесса производства продукции или оказания услуг на разных уровнях. Так, например, высший уровень руководства определяет стратегические решения относительно того, какая продукция будет производиться, какие технологии должны использоваться в производстве, какие производственные мощности потребуются для производства продукции и как их следует разместить, а также разработка в целом корпоративной стратегии и операционной стратегии управления этими производственными мощностями. Средний уровень управления связан с решением промежуточных вопросов, направленных на тактическое планирование и выработку вариантов наиболее эффективного распределения материальных ресурсов, рабочей силы с учетом ограничений, определенных на предыдущей стадии принятия стратегических решений. Например, какое количество работников понадобится и когда; разработка графиков поставок материалов и отгрузки готовой продукции; формирование запасов и организация хранения и складирования. Низший уровень управления, или линейные менеджеры, принимают кратковременные решения по конкретным рабочим вопросам, охватывающим текущие производственные задачи на непродолжительном отрезке времени.

Объект курсовой работы - ОАО «Инжавинский маслозавод» с. Инжавино Тамбовской области.

Предмет курсовой работы - производственная деятельность в контексте организационной структуры управления.

Цель курсовой работы: проанализировать организационную структуру управления производственной деятельностью предприятия на примере ОАО «Инжавинский маслозавод» (с. Инжавино, Тамбовской области).

Задачи курсовой работы:

- изучить сущность управления производственной деятельностью;

- рассмотреть показатели организационной структуры как фактор управления производственной деятельностью;

- изучить методические основы исследования производственной деятельности предприятия;

- проанализировать производственную деятельность предприятия;

- оценить эффективность организационной структуры управления производственной деятельностью предприятия;

- разработать пути повышения эффективности производства;

- провести реорганизацию организационных структур управления;

- оценить экономическую эффективность.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические и методические аспекты построения организационных структур предприятия

1.1. Структурное взаимодействие как основа управления производственной деятельностью

Проблема эффективности труда и производства - проблема производственного менеджера, а не рабочего.

- Производственный менеджер должен учитывать, что рабочие склонны работать ниже своих возможностей.

- В обязанности производственного менеджера входит подбор персонала.

- Трудовые результаты работников должны быть увязаны с системой оплаты труда, ускоряющей работу или повышающей качество [21, с.67].

Подавляющее большинство российских производственных предприятий работают на основе функционального подхода к управлению деятельностью, типичными признаками которого являются линейно-функциональная структура, скудность горизонтальных связей между подразделениями, централизованное управление, выталкивающая схема управления материальными и информационными потоками. Применяются локальные показатели функционирования подразделений, что ограничивает использование эффекта синергии от взаимодействия подразделений, сдерживает развитие эмерджентных свойств системы. Такой подход приводит к сосредоточенности подразделений на своих внутренних целях, снижает общую результативность производственнохозяйственной деятельности, тормозит развитие предприятия, затрудняет достижение общих стратегических целей.

Функциональная стратегия связана с распределением и использованием ресурсов, необходимых для осуществления производственного процесса. Именно производственные службы могут сыграть решающую роль в реализации контроля затрат путем снижения расхода сырья и материалов, затрат труда, накладных расходов и других затрат, формирующих производственную себестоимость продукции.

Первоначально российским предприятиям целесообразно обеспечить межфункциональное взаимодействие подразделений с применением процессного подхода к управлению. Объектом управления, в этом случае, является деятельность по выполнению основной производственной (операционной) функции предприятия, включающей в себя все необходимые действия внутри предприятия - от закупки сырья и материалов до сбыта и распределения товаров и услуг.

Признаками межфункционального взаимодействия являются устранение жестких границ между функциональными направлениями, отказ от локальных показателей эффективности оценки их деятельности, наличие устойчивых горизонтальных связей между подразделениями, ориентация деятельности предприятия на выполнение основной производственной функции, установка единых целей предприятия. Действия подразделений согласованы, ритмичны. Такая система лучше адаптирована к изменениям внешней среды.

При межорганизационном подходе к управлению, в качестве объекта управления выступает процесс, объединяющий деятельность нескольких предприятий, охватывающий весь цикл изготовления продукции - от добычи сырья до реализации продукции и послепродажного обслуживания потребителей. Как отмечают некоторые экономисты, например А.Н. Стерлингова, А.В. Фель, невозможно осуществить переход от функционального подхода к управлению к межорганизационному, не обеспечив предварительно межфункциональное взаимодействие, то есть, не создав единый процесс выполнения основной производственной функции.

Существуют различия во взглядах на состав элементов производственной функции предприятия западных и российских ученых экономистов. Зарубежные экономисты Р.Б. Чейз, Н.Дж. Эквилайн, Р.Ф. Якобс, В.Дж. Стивенсон, а также А.Н. Стерлингова, А.В. Фель относят к ней функции все стадии жизненного цикла продукции. Некоторые отечественные экономисты, например С.Б. Белякова в работе [46] под производственной деятельностью понимают трансформационные процессы, процессы обращения товарно-материальных запасов, исключая стадии НИОКР и проектирования.

В быстроменяющихся условиях сокращение срока вывода товара на рынок является основным условием выживания и поддержания конкурентоспособности предприятия, поскольку жизненные циклы технологии и продукции ограничены. Поэтому стадии НИОКР и проектирования продукции целесообразно включать основную производственную функцию.

По нашему мнению, производственная деятельность предприятия заключается в трансформационной деятельности, служащей для переработки входов (сырьевых, информационных, трудовых ресурсов) в выход (результат - продукцию, услуги и др.) и обеспечивающей, служащей для поставок ресурсов для трансформации с целью поддержания ее бесперебойного функционирования. Управление предприятием осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Управленческая деятельность осуществляется посредством реализации функций - планирования, организации, координации, мотивации и контроля. Основной функцией управления является планирование

Будущее предприятия зависит от выбранных сферы и видов его деятельности, стратегии развития, применяемых технологий, а также способности ритмично реагировать на рыночный спрос. На основе корпоративной стратегии 20 формируется операционная стратегия, в которой устанавливаются операционные приоритеты, способствующие продвижению товаров на рынок, получению прибыли. Условия глобальной конкуренции диктуют жесткие ограничения спроса на продукцию, вследствие чего на первый план выходят операционные показатели деятельности. Требования потребителей к качеству продукции, ассортименту, времени выполнения заказов, уровню сервисного обслуживания постоянно изменяются, трансформируются, растут. При этом деятельность предприятий должна экономически оправдываться, что влечет жесткие ограничения на объемы используемых ресурсов и мощностей.

В процессе стратегического планирования важно привести в соответствие прогнозируемые объемы продаж, имеющиеся ресурсы и производственные возможности предприятия с учетом ограничителей конъюнктуры рынка. Стратегические планы детализуются и уточняются на тактическом уровне управления. Осуществляется объемно-календарное планирование производства. На основе прогнозов спроса рассчитываются потребности в производственных мощностях, финансовых средствах, трудовых и иных ресурсах.

На низшем иерархическом уровне располагается оперативное управление, отвечающее за стабильное, предсказуемое функционирование предприятия в режиме реального времени. Оперативное управление охватывает всю повседневную деятельность предприятия: маркетинг, финансы, сбыт, производство, материально-техническое снабжение, НИОКР и др., включает в себя оперативное планирование (установку краткосрочных показателей деятельности, определение комплекса работ, непосредственных исполнителей) и оперативную диспетчеризацию деятельности подразделений в процессе выполнения сформированных планов. Выделяют заводское (межцеховое), цеховое и участковое оперативное планирование. На межцеховом уровне осуществляется объемно-календарное планирование - определяется вся номенклатура изделий, которую необходимо произвести в плановом периоде, рассчитываются необходимые потребности в производственных мощностях, ресурсах. На цеховом уровне осуществляется распределение объемных планов по 21 периоду, определяются времена опережений запуска изделий в производство, осуществляется планирование выполнения операций рабочих мест (участков) и их обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

В зависимости от объема выпускаемой продукции операционные системы делятся на (от этого будет зависеть и управление производством):

1. Мелкосерийное производство. Производимые товары выпускаются единицами или небольшими группами. В производстве участвуют отдельные цеха, или специализированные участки, ориентированные на выполнение отдельных операций. Требования к изготовлению каждой единицы продукции могут быть разными.

2. Массовое производство. Производимая продукция стандартизирована. Все виды продукции одинаковы относительно друг друга. Но иногда могут встречаться незначительные различия в характеристиках или комплектации. Технологическая линия представляет из себя поток. При производстве товар проходит через всю операционную систему.

3. Перерабатывающая система с непрерывным процессом. Выпускается однородная продукция, различная по объему, длине, площади, весу или времени. Ресурсы, поступающие на производство, непрерывным потоком проходят через операционную систему и превращаются в конечный продукт, готовый к реализации [11, с.39].

Важным понятием в системе производственного менеджмента является производственный цикл. Производственный цикл - календарное время изготовления продукта, начиная с запуска сырья в производство и кончая получением готовых изделий. Он характеризуется длительностью (часы, дни) и структурой. В производственный цикл включаются рабочее время и перерывы процесса труда.

Под структурой производственного цикла понимается соотношение между различными его составляющими. Принципиальное значение имеет удельный вес времени производства, в особенности технологических операций и естественных процессов. Чем он выше, тем лучше состав и структура производственного цикла.

Производственный цикл, рассчитанный без учета времени перерывов, связанных с режимом работы предприятия характеризует уровень организации производства данного продукта. С помощью производственного цикла устанавливается время начала обработки сырья на отдельных операциях, время запуска в работу соответствующего оборудования. Если в расчете цикла учтены все виды перерывов, то устанавливается календарное время (дата и часы) запуска в обработку плановой партии продукции.

Методы управления производством - это способы осуществления управленческой деятельности, с помощью которых выполняются функции управления предприятием (объединением) и его подразделениями. [14, с. 15]

Методы и формы управления целесообразно выбирать исходя из стратегических целей с учетом внутренних и внешних социально- экономических отношений, объекта управления, уровня управления. В зависимости от установленных правил, норм, традиций в коллективе предприятия и обществе применяемые методы имеют разную отдачу.

В процессе обострения конкурентной борьбы, значительные изменения претерпевают операционные цели российских предприятий. Усложняется управление производственной деятельностью, производство необходимо приспособить под широкую производственную номенклатуру, осуществить выпуск продукции малыми партиями для того, чтобы обеспечить сжатые сроки выполнения заказов и постоянную готовность производства к изменениям спроса. Необходимо повышение качества продукции до международного уровня. Возникает задача пересмотра применяемых методов, критической их оценки. Последние разработки российских ученых-экономистов в основном направлены на развитие отдельных методов управления производством. Комплексные подходы и концепции управления деятельностью, образующие систему методов управления, позволяющую решить основные проблемы российских предприятий, не предлагались.

Таким образом, сущность управления производственной деятельностью организации составляет определение и разрешение проблем обеспечения результативности и эффективности этой деятельности в длительном периоде.

1.2. Понятие и виды организационных структур

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подчиненности друг другу и высшему органу управления, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям.

Чем совершеннее организационная структура управления, тем эффективнее влияние управления на процесс производства. Для этого организационная структура должна отвечать следующим требованиям:

• адаптивность (способность приспосабливаться к переменам во внешней среде);
• динамизм, гибкость (способность чутко реагировать на изменение спроса, технологий и т.п.);
• адекватность (постоянное соответствие организационной структуры параметрам управляемой системы);
• специализация (ограничение и конкретизация сферы деятельности каждого управленческого звена);
• оптимальность (установление рациональных связей между уровнями и звеньями управления);
• оперативность (недопущение необратимых изменений в управляемой системе за время принятия решения);
• надежность (гарантия достоверности передачи информации); экономичность (соответствие затрат на содержание органов управления возможностям организации);
• простота (легкость для персонала в приспособлении к данной форме управления) [29, с. 52].

Все многообразие организационных структур управления можно разбить на две большие группы:

1. Бюрократические структуры.

2. Адаптивные (органические) структуры.

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала [2, с. 116].

Простейшим вариантом бюрократической структуры является линейнофункциональная (линейная) структура управления.

Основу линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. Ясно выраженная ответственность;

4. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих [18, с.38].

Рисунок 1. Линейная структура управления

Недостатки линейной структуры:

1. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

2. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

3. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

4. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

5. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев [23, с.89].

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Линейно-штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими- либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (рис. 2).

Достоинства линейно-штабной структуры:

1. Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

2. Некоторая разгрузка высших руководителей;

3. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

4. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления [26, с.29].

Рисунок 2. Линейно-штабная структура управления

Недостатки линейно-штабной структуры:

1. Недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2. Тенденции к чрезмерной централизации управления, аналогичные линейным тенденциям, существующим в структуре, частично в ослабленном виде;

Вывод: линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизиональные структуры управления. Пик внедрения дивизиональных структур управления пришелся на 60–70-е годы (рис. 3).

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли [34, с.82].

Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общеорганизационным вопросам стратегии развития, научно- исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и

децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой, являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Рисунок 3. Дивизиональная структура управления

Преимущества дивизиональной структуры:

1. Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной структурой управления;

3. Более тесная связь производства с потребителями [22, с. 134].

Недостатки дивизиональной структуры:

1. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

2. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.;

3. Дублирование функций на разных «этажах» и как следствие, - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры [22, с. 136]. Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться с

конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать.

Для адаптивных организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

- способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

- ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексные программы, решение сложных проблем;

- созданием временных органов управления.

- Разновидностями структур этого типа являются проектные и матричные (программно-целевые) структуры управления [10, с.69].

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. (рис. 4).

Рисунок 4. Проектная структура управления

Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Преимущества структуры управления по проектам:

1. Высокая гибкость;

2. Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами;

3. Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

4. Концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

5. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы [36, с. 102].

Недостатки структуры управления по проектам:

1. Очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

2. Дробление ресурсов между проектами;

3. Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

4. Усложнение процесса развития организации как единого целого [36, с. 103].

Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы.

Преимущества матричной структуры:

1. Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

3. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

4. Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

5. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

6. Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

7. Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений [24, с.57].

Недостатки матричных структур:

1. Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

2. Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

4. Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

5. Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений [24, с.58].

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае, возможна дезорганизация управления.

1.3. Показатели организационной структуры как фактор управления производственной деятельностью

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

В методологии организационного механизма особое место занимают методы оценки и анализа эффективности управленческой системы. Под эффективностью управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно — качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Таким образом, с помощью показателей организационной структуры можно определить насколько эффективно работает персонал в управлении и на производстве. Исходя из этого, можно сделать соответствующие выводы и принять меры.

2. Анализ эффективности организационной структуры ОАО «Инжавинский маслозавод»

2.1. История ОАО «Инжавинский маслозавод» в контексте развития отрасли

ОАО «Маслозавод «Наровчатский» основан в декабре 1971 года. Основными видами деятельности ОАО «Маслозавод Наровчатский» является переработка молока от хозяйств и населения района, производит услуги транспорта и пропаривания тары для хозяйств района, реализация молочной продукции магазина «Молоко».

Одной из основных тенденций рынка на сегодняшний день является продолжающаяся концентрация собственности и расширение сферы влияния крупных производителей. Однако, по мнению экспертов, с учетом того, что территория России значительна, а население сильно рассредоточено, мелкие заводы будут существовать всегда. Дело в том, что коровье молоко - продукт скоропортящийся. Его нельзя перевозить на большие расстояния.

Вторая тенденция рынка - продолжающаяся техническая модернизация производства, появление новых технологий и продуктов. Молочная промышленность постепенно уходит от выпуска нефасованной продукции. Однако в регионах такой товар скорее всего будет по-прежнему пользоваться спросом из-за дешевизны.

В качестве еще одной тенденции участники рынка выделяют бурное развитие региональных рынков. Рост молочного рынка России в основном обеспечен активизацией локальных производителей и общим ростом потребления молочных продуктов. При этом темпы роста регионов значительно превышают столичные.

Процесс восстановления и стратегического развития предприятий переработки сельхозпродукции на основе переориентации отечественного товаропроизводителя на интенсивный путь развития, предполагает необходимость решения следующего комплекса накопившихся взаимосвязанных и взаимообусловленных проблем [35. с. 8- 9]:

1. Технико-технологические проблемы обусловлены критическим моральным и физическим износом оборудования, технологий и производственных мощностей; технологическим отставанием промышленности России в первую очередь в отраслях пищевой промышленности.

2. Инновационно-стратегические проблемы обусловлены низким качеством продукции, высокими производственными издержками, низкой рентабельностью производства и. как следствие, недостатком оборотных и инвестиционных средств для стратегического развития.

3. Кадровые проблемы обусловлены неэффективной кадровой политикой, не способствующей привлечению квалифицированных специалистов в сферу промышленного производства, научно- технической и технологической деятельности.

4. Организационно-правовые проблемы обусловлены несовершенством законодательной базы по государственной промышленной политике, техническому регулированию, ценообразованию на продукцию сельхозпроизводства: малоэффективным взаимодействием финансово-кредитных организаций и реального сектора экономики: недостаточно развитой системой производственной кооперации.

5. Конкурентные проблемы связаны с отсутствием приведенных к международным требованиям стандартов выпускаемой продукции; ограниченной емкостью внутреннего рынка вследствие недостаточно высоких темпов роста экономики страны; низкой конкурентоспособность российской продукции на внутреннем и внешнем рынке и низкой инвестиционной привлекательностью пищевых производств.

6. Информационные проблемы обусловлены недостаточным современным информационным обеспечением, на основе которого можно принимать решения по управлению производством не только в перспективно-стратегическом, но и в оперативно-тактическом смысле.

Вместе с ростом техники и технологии производства растет и сложность организационных структур управления (ОСУ). Объективность этого процесса разными иерархическими уровнями организационных структур оценивается неодинаково. А знать дифференциацию этих оценок весьма важно в том аспекте, что предлагаемые высшим руководством предприятий реорганизации ОСУ могут тормозиться на нижестоящих уровнях, т.е. непосредственно руководителями этих уровней.

Однако в целом можно сделать вывод о том, что организационные структуры управления как по уровню сложности и мобильности, так и по уровню степени централизации-децентрализации имеют большие резервы своего совершенствования.

Проведенные исследования позволили выявить здесь следующие типовые недостатки оргструктуры ОАО «ГАЗ»:

- отсутствие рациональных связей и отношений;

- сложность и громоздкость;

- слабая адаптивность;

- неопределенность обязанностей у многих руководителей и специалистов, размытость ответственности за выполнение отдельных функций;

- ориентация на решение в основном текущих задач, что особенно негативно в условиях интенсификации НТП;

- дублирование в реализации ряда экономических, управленческих и производственных функций.

Кроме того, здесь также следует отметить:

- отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конечными целями предприятия;

- невозможность сочетания внутрипроизводственных отношений с формами самоуправления низовых звеньев;

- невозможность обеспечения необходимой оперативности и надежности управления из-за часто необоснованного выполнения функций организации, координации и контроля вышестоящими должностными лицами.

Необходимость решения вышеуказанных проблем обостряется постоянным ростом динамичности современного производства.

Крупным недостатком ОАО «ГАЗ», является ориентация их на выполнение текущих задач производственно-хозяйственной деятельности и недооценка вопросов перспективного развития.

2.2. Анализ производственной деятельности предприятия

В рамках данного предприятия можно выделить три уровня организации производства:

Организация процесса на рабочем месте состоит в чётком сочетании элементов процесса труда. Для одного рабочего места организация производства должна обеспечить рациональное соответствие основных параметров станка, используемого инструмента, уровня квалификации рабочего, особенностей используемых материалов и выполняемых работ.

При комплексном рабочем месте организация производства характеризуется прежде всего чётким проектированием системы обслуживания, порядка загрузки (запуска) и съёма готовой продукции, обоснованием рациональных изменений режимов эксплуатации.

Внутрицеховая организация производства обеспечивает сочетание производственного процесса (ПП), протекающих на рабочих местах, которые входят в одну стадию технологического процесса или в один частный ПП. Организационно такая стадия производства может быть оформлена как участок или цех.

Межцеховая организация производства включает проведение мероприятий производство пространственному и временному сочетанию крупных стадий ПП. Каждая из таких стадий - достаточно законченный процесс.

Основываясь на содержании и направлениях организации производства, можно сформулировать её основные задачи:

- выбор наиболее совершенных вещественных элементов ПП;

- обеспечение их полного использования и рационального пространственного и временного сочетания;

- экономия живого труда;

- повышение качества продукции.

Высшей формой организации производства являются автоматические поточные линии, которые представляют собой совокупность машин, которые в определённой последовательности автоматически выполняют технологические операции производство изготовлению продукции.

На ОАО «Маслозавод Инжавинский» существует автоматическая линия для наливки молока и других молочных продуктов. Экономическая эффективность автоматических поточных линий состоит в резком повышении производительности труда и качества продукции, значительном снижении себестоимости и улучшении других показателей, а также в облегчении труда рабочих, функции которых сводятся к управлению машинами.

Водоснабжение комбината централизованное. Имеется водопроводный резервуар резервной воды объемом 400 м3. Качество воды в резервуаре соответствует ГОСТам.

Все технологическое оборудование предприятия в исправном состоянии, дезинфекция осуществляется паром и дезинфицирующими средствами.

Основные производственные цеха расположены в главном производственном корпусе предприятия:

–Цех приемки молока

–Аппаратный цех

–Участок приготовления кисломолочной продукции

–Участок выработки сметаны

–Участок приготовления производственных заквасок

–Участок выработки масла

–Производственная лаборатория

–Участок мойки оборотной тары

–Участок производства мороженного

–Творожный цех (отдельно стоящий)

Ассортимент вырабатываемой продукции. ОАО «Маслозавод Инжавинский» выпускает качественную молочную продукцию, из натурального сырья. Комбинат имеет широкий ассортимент товара, продукция выпускается без консервантов.

Ассортимент выпускаемой продукции соответствует имеющимся условиям и согласован с центром Госсанэпиднадзора:

• Молоко коровье нормализованное пастеризованное 2,5 и 3,2% жирности - ГОСТ 13277-79
• Варенец, ряженка 2,5% жирности - ОСТЮ.02.02.2-86
• Кефир 2,5% жирности - ОСТ 4929-89
• Сметана 15% жирности - ТУ 10.02.02.789.09-89
• Творог «Столовый» - ТУ 10.02.02.55-87
• Творог нежирный фасованный - ТУ 9222-180-00419785-99
• Сырки творожные сладкие с изюмом и ванилином, крем творожный «Снегурочка» - ТУ10.02.02.789.07-89

Эффективная деятельность предприятия напрямую зависит от рационального построения структуры производства. Тип производства определяется комплексной характеристикой технических, организационных и экономических особенностей производства, обусловленных широтой номенклатуры, регулярностью, стабильностью и объемом выпуска продукции.

По форме организации производства ОАО «Маслозавод Инжавинский» является комбинированным предприятием. Комбинирование производства позволяет:

1) комплексно использовать (перерабатывать) отходы производства;

2) извлекать из сырья максимально возможное количество полезных веществ;

3) эффективно использовать ресурсы и маневрировать ими в рамках предприятия;

4) выпускать конкурентоспособную продукцию.

По типу производства предприятие относится к среднесерийным. ОАО «Маслозавод Инжавинский» специализируется на изготовлении ограниченной номенклатуры изделий сравнительно небольшими объемами и повторяющимися через определенное время партиями (сериями). Серии повторяются с известной регулярностью по периоду запуска и числу продуктов в партии. Годичная номенклатура готовой продукции значительно шире, чем номенклатура выпуска в каждом месяце.

При рыночных отношениях предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которое оно может действительно реализовать. Производственная программа ОАО «Маслозавод Инжавинский» формируется на основе прямых договоров (например, с ЗАО «ТАНДЕР», с разными ИП, с детскими садами и школьными учреждениями) и на основе выигранных аукционов и тендеров.

Производственная программа по выпуску и реализации продукции прогнозируется на основе потребительского спроса и стратегии предприятия по присутствию в регионах. Потребительский спрос определяется многими факторами, главные из которых:

• качество выпускаемой продукции,

• платежеспособный спрос покупателей,

• уровень цен.

2.3. Оценка эффективности организационной структуры управления производственной деятельностью предприятия

Оценим эффективность организационной структуры ОАО «Инжавинский маслозавод».

Состав и взаимосвязь органов управления составляют организационную структуру, которая относится к линейно-функциональной разновидности управленческих структур.

В приложении 1 представлена организационная структура предприятия.

Анализируемая линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

- единство и четкость распорядительства;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности.

Следует отметить, что руководство ОАО «Инжавинский маслозавод» ответственно за распределение между подчиненными конкретных заданий и полномочий. Оно осуществляет распределение полномочий за счет их делегирования. В данной организации её структура базируется на разделении работы отдельным функциям и частям. Соответствующие подразделения и отделы тем или иным образом связаны между собой для решения общих целей.

С помощью коммуникационных каналов осуществляется взаимодействие между элементами управленческой структур (должностями, отдельными лицами).

Управление технологическим процессом зависит от конкретной структуры определённого предприятия. А также от способа построения функциональной системы предприятия.

Производственный процесс - это совокупность всех действий людей и средств производства, направленных на изготовление продукции. Основными называются технологические процессы, в ходе которых происходит непосредственное изменение форм, размеров, свойств, внутренней структуры предметов труда и превращение их в готовую продукцию. Структура основного производства ОАО «Инжавинский маслозавод» состоит из цехов и участков, представленных на рисунке 5.

Рисунок 5. Структура основного производства ОАО «Инжавинский маслозавод»

Все цеха и участки основного производства, кроме творожного цеха, расположены в главном производственном корпусе предприятия:

1. цех приемки молока,

2. аппаратный цех,

3. участок приготовления кисломолочной продукции,

4. участок выработки сметаны,

5. участок приготовления производственных заквасок,

6. участок выработки сырной массы,

7. участок выработки масла,

8. участок изготовления кефира,

9. цех производства глазури,

10. производственная лаборатория,

11. участок мойки оборотной тары,

12. творожный цех (отдельно стоящий).

Цеха и производственные участки основного производства организованы по смешанному предметно-технологическому принципу. Каждый цех отвечает за выполнение отдельного вида работ или изготовление отдельного вида продукции.

Цех приемки молока отвечает за контроль качества и количества принимаемого молока. В аппаратном цехе молоко подвергается обработке перед дальнейшим использованием. Творожный цех занимается выделением из молока творога, его фасовкой и подготовкой к дальнейшей транспортировке для реализации. Участок приготовления производственных заквасок отвечает за сохранение культуры заквасочных грибков, создание благоприятных условий для сквашивания молока. Цех производства глазури обеспечивает изготовление глазури для сырков. С участков приготовления кисломолочной продукции, выработки сметаны, масла и сырной массы выходит упакованная, готовая к реализации продукция. Производственная лаборатория осуществляет строгий контроль за соблюдением всех технологических и санитарных норм, контролирует все цеха и участки основного производства. Участок мойки оборотной тары отвечает за чистоту и сохранность контейнеров для дальнейшей транспортировки готовой продукции на склад готовой продукции и к реализаторам.

Основное производство организовано поточным методом, который лучше всего соответствует принципам рациональной организации производства:

- разделение процесса производства продукции на отдельные составные части, т.е. частные процессы, стадии и операции;

-закрепление составных частей процесса за отдельными рабочими местами, машиной или группой однотипных машин и как следствие повторение на каждом рабочем месте одних и тех же процессов труда, т.е. их четкая специализация;

-одновременное параллельное выполнение на рабочих местах и машинах операций, составляющих процесс производства данного изделия;

-расположение машин в порядке последовательности выполнения однотипных операций по ходу производственного процесса.

Поточное производство по ходу технологического процесса характеризуется непрерывным и последовательным движением предметов труда от одной операции к другой. Поточный метод является наиболее прогрессивным методом организации производственного процесса. Основными его признаками являются:

- высокая степень непрерывности,

- расположение рабочих мест по ходу технологической обработки,

- высокая степень ритмичности.

Организационной базой поточного производства является поточная линия, которая объединяет производственные операции, составляющие или законченную стадию или весь основной процесс изготовления данного продукта.

Поточная линия представляет собой ряд взаимосвязанных рабочих мест и машин, расположенных цепочкой в порядке последовательности выполнения отдельных операций и объединенных общей нормой производительности. Она характеризуется тактом и темпом потока.

Таким образом, анализируя сложившуюся систему управления можно сказать, что на ОАО «Инжавинский маслозавод» существует функциональное разделение полномочий, обязанностей и ответственности, как между отделами, так и между руководителями функциональных подразделений.

В ходе анализа выявились и существенные недостатки, среди которых можно назвать:

- дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

- возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства;

- неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ компании, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов.

3. Повышение эффективности управления производственной деятельностью ОАО «Инжавинский маслозавод»

3.1. Реорганизация структуры управления

Совершенствование производственной структуры предприятия является важнейшей предпосылкой ускорения технического перевооружения, рационализации его организации, интенсификации и ускорения процесса производства.

С изменением специализации производства возникает необходимость в организации новых цехов или участков; введение нового оборудования или методов изготовления продукции обусловливает изменение пропорций между отдельными звеньями. Все эти изменения в структуре осуществляются по заранее разрабатываемым проектам.

Работа по совершенствованию структуры предприятий проводится в период реконструкции, технологического перевооружения, изменения профиля и углубления специализации предприятия.

Проектирование совершенствования производственной структуры предприятия проходит те же стадии, по которым проводится любая проектная работа. Основное внимание экономистов при этом сосредоточивается на оценке экономической эффективности предполагаемых работ.

В процессе проектирования определяется существо предполагаемых изменений в структуре предприятия, состав его цехов, участков, обслуживающих хозяйств, их масштабы, характер размещения, тщательно обсуждаются эти изменения с широким кругом специалистов и с коллективом трудящихся, используются данные отраслевых научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций. После одобрения вышестоящих органов управления проектный материал передается для детальной разработки в соответствующие проектные организации. Дальнейшая работа экономической службы в области совершенствования структуры предприятия заключается в контроле и анализе разработок проектных организаций, расчете экономической эффективности в этой области.

Исходным моментом при реорганизации структуры предприятия является характеристика производственного процесса. Прежде всего, определяют ту часть основного процесса производства и номенклатуры вспомогательных хозяйств, которая включается в рамки одного предприятия. При этом необходимо учитывать, что отделение от действующих предприятий ряда вспомогательных (инструментальное, энергетические), заготовительных производств и изготовления деталей общеотраслевого и межотраслевого применения, связанных друг с другом устойчивым кооперированием, является важнейшим направлением совершенствования структуры действующих предприятий.

Следующей стадией реорганизации структуры предприятия является определение масштабов однородных производственных процессов, прежде всего в основном производстве. Одновременно на основе анализа масштабов изготовления различных видов продукции с учетом ее конструктивной и технологической однородности выявляется рациональный уровень специализации производственных подразделений. Отправными моментами при этом являются углубление специализации и обеспечение оптимального размера производства по частным производственным процессам.

Следующей стадией проектирования является увязка и корректировка специализации и масштабов производственных подразделений.

В том случае, когда масштабы производства однородной продукции невелики, приходится идти на определенную деспециализацию подразделений; когда эти масштабы больше оптимального — встает вопрос о рациональной централизации производства, т. е. возникает возможность дублирования производственных подразделений.

На этой стадии осуществляется выбор организационной структуры предприятия. Она включает: определение степени рациональной централизации производства, выбор административных структурных единиц — цехов, участков и т.д.

Следующая стадия реорганизации структуры — определение форм и направлений взаимосвязи между производственными подразделениями предприятия. В основе этой работы лежит анализ и определение последовательности и масштабов производства, согласование темпов частных производственных процессов и обеспечение их пропорциональности. Важнейшим путем решения этого вопроса является использование методов рациональной организации производства. На этой стадии работы проводится корректировка уровня специализации отдельных подразделений, кооперированные связи являются базой для окончательного выбора организационной структуры и планировки предприятия.

3.2. Пути совершенствования производственной структуры

Среди основных путей совершенствования производственной структуры в настоящее время можно предложить следующие:

1) Укрупнение цехов (это позволит в более широких масштабах внедрять новую высокопроизводительную технику, постоянно совершенствовать технологию, улучшать организацию производства);

2) Поиск и использование резервов улучшения структуры;

3) Рационализацию соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами;

4) Улучшение планировки предприятия (соответствие генерального плана предприятия выбранным основным технологическим процессам);

5) Развитие специализации, кооперирования и комбинирования производства;

6) Унификацию и стандартизацию процессов и оборудования.

Поскольку процесс перехода к новой производственной структуре более сложен, чем создание новой организационной структуры, следует определить:

- принципы и методы совершенствования, в соответствии с которыми будет улучшаться производственная структура;

- факторы внутренней и внешней среды, которые нужно принять во внимание (производственная структура должна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды);

- тенденции совершенствования производственной структуры.

В перспективе ОАО «Инжавинский маслозавод» должен перейти к такой производственной структуре, где отсутствуют заготовительные и инструментальные цехи, где сокращено число механических и ремонтных цехов. Одной из современных тенденций совершенствования производственной структуры в настоящее время продолжает оставаться формирование гибких производственных процессов. Производственная структура предприятия, состоящая из гибких модулей, нацеленных на изменяющиеся потребности, отражает новый характер производства как клиентоориентированного, что соответствует новым тенденциям создания совершенной производственной структуры. На это направлены и такие способы и формы ее изменения, как реинжениринг бизнес-процессов, всеобщая система управления качеством по международным стандартам ISO 9000 (серия международных стандартов ISO, регламентирующих управление качеством на предприятиях) в ее различных модификациях.

Качество использования имеющихся возможностей, ресурсов и благоприятной рыночной обстановки связано на предприятии с механизмом планирования производства. Построение оптимального с точки зрения возможного изменения рыночной ситуации плана является залогом реализации внутренней устойчивости предприятия во внешней экономической среде. Именно поэтому следует обратить особое внимание на материал по планированию производства.

Соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами и участками должно быть направлено на повышение удельного веса основных цехов по количеству занятых рабочих, стоимости основных фондов, размеру занимаемых площадей.

3.3. Оценка экономической эффективности структурных изменений

Применительно к каждому проекту решают задачу оценки как его реализуемости (т.е. возможности его осуществления с учетом ограничений технического, финансового и экономического характера); так и его эффективности (т.е. превышения значимости достигаемых результатов над значимостью требуемых затрат и расхода ресурсов).

Предполагается ежегодное получение дохода от ввода в эксплуатацию нового оборудования после уплаты налогов в сумме 339218 рублей.

Срок окупаемости учитывает только первоначальные капитальные вложения в сравнении с чистой прибылью и рассчитывается по формуле:

So = ТС / NP,

где So - срок окупаемости проекта;

ТС - первоначальные капитальные вложения;

NP - средняя годовая величина прибыли от вложенного капитала.

Вычислим срок окупаемости от ввода в эксплуатацию нового оборудования на линию производства кисломолочной продукции:

So = 748000/339218= 2,3 года

Простая норма прибыли показывает, какая часть инвестиционных затрат возмещается в виде прибыли в течение одного интервала планирования:

SRR = (NP/TC)x 100%,

где SRR - простая норма прибыли.

В нашем случае, простая норма прибыли равна:

SRR = 339218 / 748000 х 100%= 45,35%

Рассмотрим целесообразность приобретения нового оборудования, исходя из того, что через 5 лет новый аппарат по упаковке продукции может морально устареть. Норма прибыли (ставка сравнения) - 10%.

Основным показателем оценки эффективности инвестиций является чистая текущая стоимость (NVP) Синонимы: чистый денежный

дисконтированный доход, чистая приведенная стоимость.

Процесс дисконтирования представляет собой - приведение денежного потока инвестиционного проекта к единому моменту времени (таблица 6).

где CF - денежный поток в году n;

i - ставка сравнения.

Таблица 6. Оценка эффективности инвестиций

Эффективность проекта характеризуют системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам участников проекта. В самом общем виде эффективность есть соотношение результата (Р) и затрат (З) для достижения этого результата.

Эффективность=Результат (Р)/Затраты(З),

Эффективность = 1646371,20/748000=2,2

Разность между результатом и затратами служит показателем эффекта, равного

Эффект = Результаты - Затраты.

Эффект = 1646371,20 - 748000 = 898371,20.

Таким образом, можно сделать вывод о выгодности предложенного проекта.

Он окупится за 2,2 года. 45,35% инвестиционных затрат возместятся в виде прибыли в течение первого года.

Заключение

Сущность управления производственной деятельностью организации составляет определение и разрешение проблем обеспечения результативности и эффективности этой деятельности в длительном периоде.

С помощью показателей организационной структуры можно определить насколько эффективно работает персонал в управлении и на производстве. Исходя из этого, можно сделать соответствующие выводы и принять меры.

ОАО «Маслозавод «Инжавинский» основан в декабре 1971 года. Основными видами деятельности ОАО «Маслозавод Инжавинский» является переработка молока от хозяйств и населения района, производит услуги транспорта и пропаривания тары для хозяйств района, реализация молочной продукции магазина «Молоко».

В ходе анализа организационной структуры производства выявились и существенные недостатки, среди которых можно назвать:

- дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

- возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства;

- неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ компании, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов.

Для повышения эффективности производства требуется загрузить неиспользуемое оборудование и использовать свободные площади для введения нового продукта. Он окупится за 2,2 года. 45,35% инвестиционных затрат возместятся в виде прибыли в течение первого года.

Среди основных путей совершенствования производственной структуры в настоящее время можно предложить следующие:

1) Укрупнение цехов (это позволит в более широких масштабах внедрять новую высокопроизводительную технику, постоянно совершенствовать технологию, улучшать организацию производства);

2) Поиск и использование резервов улучшения структуры;

3) Рационализацию соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами;

4) Улучшение планировки предприятия (соответствие генерального плана предприятия выбранным основным технологическим процессам);

5) Развитие специализации, кооперирования и комбинирования производства;

6) Унификацию и стандартизацию процессов и оборудования.

Список использованных источников

1. Анализ финансовой отчетности / под ред. О.В. Ефимовой, М.В. Мельник. - М.: Изд-во Омега-Л, 2015. - 408 с.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа - М.: Финансы и статистика, 2014. - 378 с.

3. Беляев А.М. Производственный менеджмент: Учебник для бакалавров / И.Н. Иванов, А.М. Беляев, В.В. Лобачев; Под ред. И.Н. Иванов. - М.: Юрайт, 2016 - 574 с.

4. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учеб.курс. - Киев: Эльга, Ника-центр, 2012. - 528 с.

5. Бухалков М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 506 с.

6. Гаврилова А.Н. Финансы организаций (предприятий): учебник / А.Н.Гаврилова, А.А.Попов. - 3-е изд., пер. и доп. - М.: Кнорус, 2014. - 608 с.

7. Гайнутдинов Э.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие / Э.М. Гайнутдинов, Л.И. Поддерегина. - Мн.: Вышэйшаяшк., 2016. - 320 с.

8. Глухов В.В. Производственный менеджмент. Анатомия резервов. Leanproduction: Учебное пособие / В.В. Глухов, Е.С. Балашова. - СПб.: Лань, 2015.-352 с.

9. Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление: Учебно-практическое пособие,- М.: Издательство «Дело и Сервис», 2015.-512 с.

10. Грузинов В.П., Грибов В. Д. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 516 с.

11. Дронов Р.И. Резник А.И., Бунина Е.М. Оценка финансового состояния предприятия // Финансы. - 2014. - № 4. - С. 15 - 20.

12. Завьялова Е. М. Методические основы оценки конкурентоспособности управления промышленным предприятием // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2015. -№5. - С.83-85.

13. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455с.

14. Ильенкова С. Д. Экономика и статистика фирм. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 498 с.

15. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент. Теория и практика. - М.: ТК Велби, Проспект, 2012. - 1024 с.

16. Куприянов А. С. Роль организационной культуры в контексте менеджмента организации // Фундаментальные исследования. 2012. - №2. - С.56-58.

17. Левина С.Ш. Менеджмент: Конспект лекций. - Ростов-н/Д: Феникс, 2006. - 288 с.

18. Лисина Ю. Ю. Пути повышения эффективности деятельности предприятия // Новые технологии. 2017. - №1

19. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово- экономической деятельности предприятия: Учеб, пособие для вузов / Под ред. проф. ЛюбушинаН.П. - М.: ЮНИТИ-ДАТА, 2014. -471 с.

20. Павлова Л.Н. Финансы предприятий. - М.: Финансы: НИТИ, 2012. – 331 с.

21. Резник С.Д. Организационное поведение: Практикум / С.Д. Резник, И.А. Игошина. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 240 с.

22. Родионова В. О. Основы управления развитием организационной культуры конкурентоспособного предприятия // Вестник ВГТУ. 2016. - №10. - С.19-21.

23. Руденко А.Д. Повышение эффективности управления оборотными средствами предприятия // Проблемы современной науки и образования. 2012. - № 4. - С.26-29

24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - 4-е изд., перераб. и доп. - М., Мн.: ООО «Новое издание», 2015. - 677 с.

25. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Уч. пособ. для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2014. – 640 с.

26. Скопин О.В., Назарова Н. Л. Теоретические основы исследования систем управления предприятием // УЭкС. 2016. - №19 - С.12-21.

27. Стерлигова А.Н. Операционный (производственный) менеджмент: Учебное пособие / А.Н. Стерлигова, А.В. Фель. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 187 с.

28. Тяпухин А.П. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов / А.П. Тяпухин. - СПб.: ГИОРД, 2015. - 384 с.

29. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Руменцевой, Н.А.Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2014. - 669 с.

30. Управление человеческим потенциалом современной организации / Под ред. С.Д. Резника. - Пенза: ПГУАС, 2004. - 583 с.

31. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой - 6-е изд., юбилейн. - М.: Перспектива, 2015. - 642 с.

32. Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. проф. А.М.Ковалевой. - М.:ИНФРА-М, 2015. - 282 с.

33. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. Н.Ф. Самсонова. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2015. - 495 с.

34. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Под ред. проф. Е.И. Шохина. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2014. - 408 с.

35. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2015.- 548 с.

36. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий, - М.: ИНФРА-М, 2012. - 468 с.

37. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / под ред. проф. О.И. Волков и доц. О.В. Девяткина. - 3-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 601 с.

Приложение 1 – Организационная структура ОАО «Инжавинский маслозавод»