ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ ГОРОДА МОСКВЫ

Государственное бюджетное профессиональное

образовательное учреждение города Москвы

«ЮРИДИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»

(ГБПОУ Юридический колледж)

ПЛАН-КОНСПЕКТ учебного занятия

по __ОП.13____Менеджмент

учебная дисциплина/междисциплинарный курс

для обучающихся гр. __210____ курс _2

специальность __40.02.01 Право  и организация социального обеспечения_

код, наименование специальности

дата проведения занятия по расписанию

Вторник_                        09.03.2021______              пара____

день недели                 дата номер пары

форма проведения дистанционно

преподаватель ___Алифанова Е.И.

фио преподавателя

Раздел 1. Особенности современного менеджмента

ТЕМА :  1.2. «Структура организации.  Внутренняя и внешняя среда организации»

Занятие 5.  Характеристика внешней и внутренней среды организации . Методы анализа внешней и внутренней среды. Рассмотрение SWOT-анализа.

Задачи занятия:

Обучающая: Обеспечить усвоение обучающимися темы 1.2. «Структура организации.  Внутренняя и внешняя среда организации»

Воспитательная: Формировать понятие сущности и социальной значимости своей будущей профессии, проявление к ней устойчивого интереса

Развивающая: Формировать навыки самостоятельной подготовки к занятию  Информационно-справочное оснащение:

Источники (НПА, основная/дополнительная литература, интернет-ресурсы):

 [1] Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 г.(актуальная редакция).

 [2] Федеральный закон от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ «Гражданский кодекс Российской Федерации» (ГК РФ), часть 1 (актуальная редакция).

 [3] Федеральный закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ «Трудовой кодекс Российской Федерации» (актуальная редакция).

Основная литература:

[4]Виханский  О.С., Наумов  А.И. Менеджмент. Учебник для средних специальных учебных заведений.– М.: Магистр: ИНФРА-М, 2019.

[5] Кнышова Е.Н. Менеджмент: учебное пособие. - М.: ИД НИЦ ФОРУМ-ИНФРА-М, 2020.

[6] Репина Е.А., Чернышев М.А., Анопченко Т.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М: Академцентр, 2018.

Дополнительные источники:

Дополнительная литература:

[7] Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений. М.: КНОРУС, 2019.

[8] Добрина Н.А., Щербаков Ю.В. Менеджмент: основы теории и деловой практикум: Учебное пособие. М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2018.

[9] Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. Практикум. М.: Издательский центр «Академия», 2020.

[10] Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. Практикум. М.: Издательский центр «Академия», 2019.

[11] Ломакин А.П., Буров В.П., Морошкин В.А. Управленческие решения: Учебное пособие. М.: Форум, 2018.

[12] Грибов В.Д. Менеджмент. М.: КНОРУС, 2019.

[13] Переверзев Н.А., Шайденко Н.А. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2018.

Электронные ресурсы:

 [14] Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». Форма доступа:  www.mevriz.ru

 [15] Правовая система «Гарант». Форма доступа: www.garant.tu

 [16] Правовая система «Кодекс». Форма доступа: www.kodeks.ru

 [17] Правовая система «Российское законодательство». Форма доступа: www.zakonrf.info

 [18] Электронный словарь. Форма доступа: http://slovari.yandex.ru

АКТУАЛИЗАЦИЯ РАНЕЕ ИЗУЧЕННОГО МАТЕРИАЛА УЧЕБНОГО КУРСА

Ответить на вопросы занятия № 8 (устно):

- Внутренняя среда организации

- Внешняя среда организации: факторы внешней среды прямого действия.

- Внешняя среда организации: факторы внешней среды организации косвенного воздействия.

ИЗЛОЖЕНИЕ НОВОГО МАТЕРИАЛА

Занятие 9. Методы анализа внешней и внутренней среды. Рассмотрение SWOT-анализа.

1. Анализ сильных и слабых сторон.
2. Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии.

1. Анализ сильных и слабых сторон.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия — очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире, Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом.

SWOT — это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats), Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью выяснения названных выше сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость предприятия должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности. Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Ниже приводятся примерные группы вопросов для проведения SWOT-анализа. Первые две группы касаются внутренних факторов. Анализируются сильные и слабые стороны. Вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя благоприятные возможности и факторы угрозы.

При составлении вопросников следует учесть, что слишком длинные списки приводят к неясности или расплывчатости и затрудняют выявление действительно важного. Сильные стороны должны основываться только на фактах. Таким образом, этот метод помогает выявить ключевые факторы успеха (КФУ), т.е. сильные и слабые стороны предприятия, которые оказывают наибольшее влияние на успех его деятельности.

Внутренние факторы.

Сильные стороны:

• компетентность;
• наличие достаточных финансовых ресурсов;
• наличие хороших конкурентоспособных навыков;
• хорошая репутация у потребителей;
• признанное лидерство предприятия на рынке;
• наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;
• наличие собственных технологий высокого качества;
• наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги;
• наличие преимуществ перед конкурентами;
• способность к инновациям и т. п.

Слабые стороны:

• отсутствие стратегического направления;
• маргинальное положение на рынке;
• наличие устаревшей техники;
• низкий уровень прибыльности;
• неудовлетворительный уровень менеджмента;
• плохой контроль;
• слабость по сравнению с конкурентами;
• отсталость в инновационных процессах;
• узкий ассортимент продукции;
• неудовлетворительный имидж на рынке;
• низкие маркетинговые навыки у персонала;
• отсутствие достаточного финансирования проектов и т. п.

Внешние факторы.

Благоприятные возможности:

• работа с дополнительными группами потребителей;
• внедрение на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей;
• дифференцированность продукции;
• способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам;
• уверенность в отношении фирм-соперников; быстрый рост рынка и т. п.

Факторы угрозы:

• приход новых конкурентов;
• повышение объема продаж аналогичных продуктов;
• медленный рост рынка;
• неблагоприятная налоговая политика государства;
• изменение нужд и вкусов покупателей и т. п.

Резюмируя изложенное выше, менеджер должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.

На основании проведенного анализа на втором этапе составляется матрица SWOT, представленная на рис. 4.2.

Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.

SWOT-анализ предусматривает интерактивное использование матрицы. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа характеристики предприятия.

В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования:

1) «СИВ» (сила и возможности);

2) «СИУ» (сила и угрозы);

3) «СЛВ» (слабость и возможности);

4) «СЛУ» (слабость и угрозы).

Все соответствующие записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеперечисленных характеристик.

Из матрицы видно, что наиболее благоприятные возможности существования предприятия открывает поле «СИВ», Данное поле позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Поле «СИУ» предполагает наличие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз. Поле «СЛУ» — самое опасное для предприятия. Для него характерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы.

Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

2. Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и <(Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование - эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) — отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход.

Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются:

• определенная потребность (например, потребность в пище или теплой одежде);
• технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена. Так, потребность в пище может быть удовлетворена использованием технологий агропромышленной и перерабатывающей промышленности, а также вспомогательных технологий по производству бумажной, стеклянной и пластмассовой тары. Потребность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием технологий текстильной, кожевенной и меховой промышленности;
• тип клиента (например, население, социальные организации, государственные организации);
• география потребности (рассматривается с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворения спроса).

Одна и та же потребность может быть удовлетворена при различных технологиях производства продукции и различном их наборе. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы обеспечить предприятию достижение синергического эффекта от их взаимодействия.

Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую.

Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии. М.Мескон, М, Альберт, Ф.Хедоури считают, что в распоряжении предприятия имеются четыре стратегические альтернативы; ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост. Данной стратегии придерживается большинство организаций. Отличительной чертой стратегии ограниченного роста является установление целей от достигнутого ранее результата. Эта стратегия обычно применяется в сложившихся отраслях промышленности с неизменной технологией производства. В этом случае организация в целом удовлетворена своим положением на рынке. Широкое распространение данная стратегия получила потому, что это самый удобный и наименее рискованный вариант действия,

Рост. Это — вторая по масштабам использования стратегия. Особенностью стратегии роста является ежегодное существенное повышение уровня целей над показателями предыдущего периода.

Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Отсутствие роста может привести предприятие к потере своего положения на рынке, отсутствию прибыли и даже к банкротству.

Различают рост внутренний и внешний. Внутренний рост можно осуществить через расширение ассортимента продукции. Внешний рост реализуется путем приобретения других предприятий в смежных отраслях.

Сокращение. Стратегия сокращения на практике используется достаточно редко. Уровень намеченных целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Основанием для выбора стратегии сокращения может являться необходимость рационализации производства или переориентации деятельности. Данная стратегия имеет несколько вариантов.

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. После анализа имеющихся стратегических альтернатив необходимо выбрать конкретную стратегию. Стратегический выбор должен быть определенным и являться результатом тщательного исследования и оценки. Целью окончательного варианта стратегии является повышение долгосрочной эффективности деятельности предприятия.

Выбор общей стратегии развития является обязанностью высшего руководства предприятия, Однако руководители должны отдавать себе отчет в том, что стратегия оказывает существенное влияние на всю организацию. Поэтому выбранный вариант стратегии должен иметь определенную, разделяемую всеми работниками концепцию развития. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы.

Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

Фактор времени. При принятии решения фактор времени может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером.

Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок — формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления.

Известно несколько моделей выбора стратегической позиции. Все они основаны на оценке будущего состояния СЗХ по двум простым или комплексным параметрам (F, X ) и определении позиций на СЗХ основе распределения их параметров в ячейках матрицы 2x2, 3x3 и 4x4.

Наиболее распространенными являются модели оценки выбора стратегической позиции, представленные в табл. 4.1.

Российские компании до настоящего времени не имеют практики стратегической сегментации своего окружения и развития рыночной структуры компании.

Рассмотрим более подробно двухмерную матрицу БКГ «Темп роста — Доля на рынке».

Таблица 4.1.

В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

Она предполагает следующий набор стратегических решений или политик (рис. 4.3):

-«звезды» — оберегание и укрепление позиции;

-«собаки» — избавление от стратегических зон хозяйствования, если веские причины для их сохранения отсутствуют;

-«дойные коровы» — жесткий контроль капиталовложений, передача избытка выручки подконтроль высшего руководства;

-«дикие кошки» — проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?).

Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могуг называться по-разному, Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» — «знаками вопроса».

В отличие от матрицы БКГ двухмерная матрица General Electric— McKinzy (рис. 4.4) называется «Привлекательность СЗХ — позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

Управление реализацией стратегии. Управление стратегией — очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.

При реализации стратегии лидер должен:

• быть в курсе всего, что происходит;
• поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;
• поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедрения инноваций;
• обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии;
• поддерживать на высоком уровне этические нормы;
• проводить корректируюпдие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Все большее значение приобретает метод управления реализацией стратегии на основе максимальных контактов с персоналом. Максимальный контакт с персоналом может осуществляться воздействием на него и ожиданием от него в результате такого воздействия нужных поступков следующими способами:

-посредством приказа и контроля за соблюдением исполнения этого приказа;

-через поиск, подбор людей, увлеченных идеей реализации данной стратегии и готовых на все, чтобы эта стратегия была реализована;

-через выявление у работника тех мотивов, которые двигают им при реализации определенной стратегии и целесообразности совершения действий по достижению целей.

Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.

Реализация стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает:

• создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;
• управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;
• определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;
• мотивацию работников для более эффективной работы. При необходимости следует видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;
• увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;
• создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;
• создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;
• использование передового опыта для постоянного улучшения работы;
• обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

Цель руководства предприятием состоит в создании системы; оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки такой системы определяет качество реализации стратегии.

Менеджер должен знать, что в зависимости от объема внутренних изменений для полного выполнения стратегии может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Реализуя стратегию, ее исполнитель должен сначала определить, что предприятию необходимо сделать для успешного разрешения дела. После этого он должен продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо и практически возможно. В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как предприятие осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом, с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии. Ресурсы, потенциальные возможности, навыки и мастерство, которыми обладает персонал, должны точно соответствовать требованиям стратегии. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли.

Существующая на предприятии система поощрений, ее политика, информационные системы и производственная практика должны способствовать реализации стратегии, а не быть помехой. Стиль и манера работы менеджеров должны создавать и развивать рабочую обстановку и корпоративную культуру, которые поддерживают стратегию. При грамотном подходе менеджеры быстро и профессионально могут провести диагностику и сделать вывод, что нужно предприятию для четкого выполнения избранной стратегии.

Таким образом, реализация стратегии — это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Оценка реализации стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, л также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

• необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;
• необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;
• менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;
• следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;
• необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;
• менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;
• пункты дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми в глазах потребителей данного предприятия;
• стратегические выводы для каждой стратегической единицы бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия;
• выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе,

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Тест по теме 9.

1. В SWOT-анализе исследуются следующие потенциальные факторы:

Выберите правильные варианты ответа:

2. SWOT - анализ - это ...

Выберите один ответ.

3. SWOT - это аббревиатура английских слов:

Выберите правильные варианты ответа:

4. Для комплексного исследования применяют несколько видов анализа, в том числе:

Выберите правильные варианты ответа:

5. Методика SWOT - анализа включает построение следующих матриц:

Выберите правильные варианты ответа:

6.Выявленные в SWOT -анализе характеристики фирмы: хорошая репутация, расширение производственной линии, вертикальная интеграция, удовлетворение своим конкурентным положением - это ...

Выберите один ответ.

7. Идентифицируйте сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы внешней среды

8. Для оценки эффективности применяемой стратегии наиболее очевидными индикаторами являются:

Выберите правильные варианты ответа:

9.Определите, что в предложенном списке является силами и слабостями, возможностями и угрозами.

10.Выявленные в SWOT -анализе характеристики положения фирмы: высокая инфляция, политическая нестабильнось, падение покупательского спроса - это ...

Выберите один ответ.

11.Определите, что в предложенном списке является силами и слабостями, возможностями и угрозами.

12.К факторам внешней среды косвенного воздействия относят...

Выберите правильные варианты ответа:

13. К элементам, составляющим среду прямого воздействия на предприятие, относятся...

Выберите правильные варианты ответа:

14. В процессе комплексного анализа положение компании исследуется по следующим параметрам:

Выберите правильные варианты ответа:

15.SWOT- анализ направлен на ...

Выберите один ответ.

16. Форма представления отчета стратегического анализа включает:

Выберите правильные варианты ответа:

17.Факторы внешней и внутренней среды, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыль - это ...

Выберите один ответ.

18.Индикаторами результатов стратегической деятельности фирмы являются

Выберите правильные варианты ответа:

19.Комплексный ситуационный анализ включает следующие ступени:

Выберите правильные варианты ответа: