«Теория управления»

«Теория управления»

Вопрос № 1 «Исследование внешней и внутренней среды организации. Оценка конкурентной позиции организации»

Важнейшим понятием в менеджменте является организация.

 Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей или цели. Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения может быть представлена с помощью ряда параметров, среди которых главными являются целевое назначение;  правовая и нормативная основа;  ресурсы;  процессы и структура; разделение труда и распределение ролей;  внешняя среда и система внутренних социальных и экономических связей.

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, которые обеспечивают функционирование и развитие этих элементов как единого целого.

Краткая характеристика организации.

Муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей детско-юношеский Центр «Контакт» (МОУ ДОД ДЮЦ «Контакт») основано 21 мая 1990 года изначально, как Военно-спортивное  объединение (ВСО).  С 1993 года  «Контакт» является одним из четырнадцати структурных подразделений  Управления по делам семьи и молодежи (УДСМ) администрации города Ноябрьска.

В ноябре 2001 года Детско-юношеский Центр «Контакт»  получил статус юридического лица.

Учреждение находится в отдаленном от города микрорайоне «Западный» (пос. СУ - 17). Жилой фонд микрорайона представлен ветхим жильем, основная масса жителей - малообеспеченное населения города. В поселке  СУ – 17 отсутствуют  культурные  досуговые учреждения и центры.

МОУ ДОД ДЮЦ «Контакт» единственное в своем роде учреждение дополнительного образования микрорайона «Западный».

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта - период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации. Правильный выбop миccии пpидaeт учреждению cтaбильнocть, так как oпpeдeляютcя ocнoвныe принципы eгo paбoты. Для выбopa миccии нeoбxoдимo чeткo oпpeдeлить, ктo бyдeт являться клиeнтaми и кaкиe пoтpeбнocти заказчика oнo бyдeт yдoвлeтвopять. 

Миссией детско-юношеского центра «Контакт» является формирование мотивации к всестороннему удовлетворению потребностей детей и молодежи посредством реализации муниципальных, региональных и федеральных целевых программ по осуществлению государственной молодежной политики, согласно направлений деятельности.

Новые социально-экономические отношения, складывающиеся в нашей стране, коренным образом повлияли на все сферы жизни, в том числе и на образование. Политика государства строится в направлении программно-целевого подхода в организации деятельности. Развитие в данном направлении  имеет первостепенное значение и для нашего учреждения. Перед администрацией и педагогическим коллективом стал вопрос об удовлетворении социального заказа населения. Сегодня необходимы новые современные подходы к деятельности учреждений  дополнительного образования. Необходимо не только быстро реагировать на происходящие изменения, но и уметь работать на «опережение», уметь прогнозировать, определять оптимальные формы работы, которые станут ключом к успеху в будущем.

 Предметом деятельности детско-юношеского центра является:

• обеспечение оптимальных условий для личностного развития;
• укрепление здоровья;
• формирование здорового образа жизни;
• организация содержательного досуга жителей микрорайона «Западный».

      Детско-юношеский центр  «Контакт»   развивает свою деятельность в следующих основных направлениях:

физкультурно-оздоровительное, в рамках которого проводятся:

• учебно-тренировочные занятия, позволяющие развить двигательные умения и навыки;
• массовые мероприятия, позволяющие вовлечь в занятия активными видами деятельности подрастающее поколение, которое центр не может охватить при помощи учебно-тренировочной деятельности, это конкурсные и спортивно-познавательные программы, викторины, информативно-развлекательные игры и т.д.;
•  товарищеские встречи, позволяющие укрепить дружеские связи и приобрести соревновательный опыт;
• лекции и беседы, позволяющие расширить кругозор, сформировать у подростков и молодежи мотивацию на здоровый образ жизни;
• физкультурно-оздоровительные услуги по месту жительства;
• подвижные игры для детей с целью лучшего освоения материала и развития двигательных навыков.

спортивное направление, в формате которого организуются и проводятся: 

• учебно-тренировочные занятия по дзюдо, мини-футболу, волейболу, баскетболу, фитнес-аэробике и общей физической подготовке;
• соревнования среди воспитанников Центра;
• первенства ДЮЦ «Контакт» среди детей и подростков микрорайона «Западный» по различным видам спорта;
• городские и региональные соревнования по дзюдо с целью повышения спортивного мастерства и приобретения соревновательного опыта;
• показательные выступления воспитанников с целью повышения информированности населения о работе Центра.

        Для эффективного воспитательного воздействия, всестороннего развития личности, а также для привлечения дополнительного охвата детей и взрослых микрорайона «Западный» применяются различные формы организации культурно-массовой работы.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны руководства.

Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

 Штат работников  МОУ ДОД ДЮЦ «Контакт» - 22 единицы, из них 9 педагогов (тренеров – преподавателей), 6 человек составляет младший обслуживающий персонал(вахтеры, техработники), 4 специалиста и 3 человека -  административный аппарат. Основной состав работников в учреждении остается стабильным на протяжении многих лет. Большая часть педагогического состава имеет квалификационные категории.  

Одной из сильных сторон  является наличие большого количества педагогических работников с высшим образованием.

Слабой стороной кадрового состава является небольшое количество

мужчин

Спортивная база ДЮЦ «Контакт» является средоточием физкультурно-оздоровительной и досуговой деятельности в поселке. Тренировочные занятия позволяют отвлечь детей от негативного влияния улицы, в секциях центра  ежедневно занимаются около 250 детей и подростков в возрасте от 7 до 25 лет. Контингент воспитанников стабилен.                                                              

Для взрослых жителей микрорайона  «Западный» детско-юношеский Центр «Контакт» являются практически единственным местом семейного культурного досуга, способствующего укреплению института семьи.

Материальная база образовательной деятельности развивается, преимущественно, за счет муниципалитета. Детско-юношеский Центр «Контакт» расположен в приспособленном для физкультурно-оздоровительной и спортивной работы здании деревянного исполнения. Недостаточное бюджетное финансирование не способно обеспечить поддержку технического состояния здания, в котором находится ДЮЦ «Контакт». По этой причине сотрудниками  учреждения ежегодно собственными силами осуществляется подготовка учреждения к новому учебному году.

В пользовании центра  находятся три спортивных зала: зал единоборств,  общей площадью 360,1 м2, тренажерный зал общей площадью 50,0 м2  и зал ритмической гимнастики общей площадью 33,5 м 2

Техническое оснащение залов и кабинетов можно назвать удовлетворительным. Но для полноценной работы центра необходимо достаточное финансирование для обновления инвентаря, оборудования, оргтехники и т.д., но особую тревогу вызывает техническое состояние здания, которому необходим капитальный ремонт - это, несомненно, является слабой стороной.

Все организации являются открытыми системами и подвержены влиянию внешней среды.

Внешняя среда – это вся совокупность факторов, окружающих организацию.

В настоящее время руководящему звену необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Очень важно уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые внесут свою коррекцию, необходимо подбирать действенные методы и способы реагирования на внешние воздействия.                                                                                        

Внешняя среда детско-юношеского центра «Контакт» имеет следующие характеристики:

1. Сложность среды, характеризуется такими факторами,  на которые организация должна реагировать: социальный запрос населения, современные требования, предъявляемые к процессу предоставления услуг дополнительного образования, требования СанПин и госпожнадзора и т.д.
2. Подвижность среды - это скорость, с которой происходит изменение в окружающей организацию среде, с учетом социального заказа населения должны открыть востребованные населением направления с учетом инновационных технологий.
3. Неопределенность внешней среды предполагает, что если информации мало или есть сомнения в ее точности, то среда становится более неопределенной, что затрудняет работу организации.

На сегодняшний день существуют проблемы, связанные с реформированием структурных подразделений Управления по делам семьи и молодежи, т.е. педагоги должны перестроить работу с ориентиром на молодежь и пройти соответствующую переподготовку.

Также является угрозой автономия учреждений, осуществляющих работу аналогичных направлений.  

Метод анализа иерархии предполагает поэтапное выполнение расчетов.

Приступая к оценке конкурентной позиции необходимо решить 2 задачи:

1. сформировать группу экспертов,
2. разработать систему критериев, по которым будет выполняться анализ.

Количество экспертов равно 5 человекам. Это независимые квалифицированные специалисты, имеющие опыт работы в данной сфере деятельности.

Оценку будем выполнять по следующим критериям:

1. Разнообразие предоставляемых услуг (К1);
2. Качество предоставляемых услуг (К2);
3. Обслуживание людей по территориальному признаку (К3);
4. Уровень квалификации сотрудников (К4);
5. Известность организации (К5).

Необходимо заметить, что каждый из перечисленных факторов имеет разную степень значимости. Соответственно, на первом этапе необходимо оценить значимость каждого из критериев с точки зрения членов экспертной группы.

Этап 1 – Определение значимости критериев

Этап 2 – Определение приоритетов организации по критерию (Разнообразие предоставляемых услуг).

Этап 3 – Определение приоритетов организации по критерию (Качество предоставляемых услуг).

Этап 4 – Определение приоритетов организации по критерию (Обслуживание людей по территориальному признаку).

Этап 5 – Определение приоритетов организации по критерию (Уровень квалификации сотрудников).

Этап 6 – Определение приоритетов организации по критерию (Известность организации).

Этап 7 – Определение глобального приоритета (P глоб.),

где определяется глобальный приоритет рассматриваемых организаций по всем критериям с учетом их значимости.

Вопрос № 2. «Выявление ключевых компетенций менеджера»

Менеджер по персоналу

 Профессия «менеджер по персоналу» возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в. Логика этого процесса определяется двумя факторами:

1) последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем — в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: 1) попечитель, 2) специалист по трудовым контрактам, 3) архитектор кадрового потенциала;

2) эволюцией форм (совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей и совместно-индивидуальной) организации совместной деятельности и генезисом на их основе совместно-творческой деятельности, которая предполагает реализацию четырех императивов в кадровой политике корпораций:

• организационная интеграция (высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);

• высокий уровень ответственности всех работников корпораций, подразумевающий как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

• функциональная (вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов) и структурная (адаптация к непрерывным организационных изменениям, социальным и культурным нововведениям) гибкость организационно-кадрового потенциала;

• высокое качество: работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а также самой рабочей силы.

Эти целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.

Для рационального построения кадрового менеджмента и взаимоотношений в организации менеджер по персоналу должен уметь разрешать этические дилеммы и выбирать наиболее эффективные и в то же время морально безупречные способы поведения. Для этого необходимо знать основные правила поведения в ситуации морального выбора, а также разбираться в тонкостях конкретных правил поведения в типичных производственных ситуациях.

Если воспользоваться моделями компетентности применительно к самим характеристикам менеджера по персоналу, то это не может быть ни одномерная модель, описывающая достаточно простой вид деятельности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компетентности менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профессиональный профиль.

При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

1) сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;

2) множество ключевых «зон ответственности» менеджера по персоналу;

3) наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;

4) критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;

5) конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;

6) специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.

Для успешного развития компании менеджер по персоналу должен уметь: создавать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы воздействия на сотрудников, с целью максимального использования их потенциала для достижения целей компании. Взятые в своем единстве они представляют собой систему Управления человеческими ресурсами компании.

Основные профессиональные роли менеджера по персоналу

Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

1. «Кадровый стратег» — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. «Руководитель службы управления персоналом» — организатор работы кадровых подразделений.

3. «Кадровый технолог» — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4. «Кадровый инноватор» — руководитель, лидер—разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. «Исполнитель» — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. «Кадровый консультант» (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала;

Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы.

Личная порядочность

1. Этичность - уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.
2. Добросовестность - высокие требования к результатам своей работы.
3. Рассудительность - способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность

1. Результативность - ориентация на конечный результат.
2. Настойчивость - способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.
3. Преданность организации и деловая ориентация - готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.
4. Уверенность в себе - готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы

1. Командная ориентация - понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;
2. Контактность - умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;
3. Коммуникабельность - умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;
4. Умение слушать - способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

1. Этичность.
2. Коммуникабельность.
3. Умение слушать.
4. Контактность.
5. Командная ориентация.
6. Добросовестность.
7. Рассудительность.
8. Результативность.
9. Настойчивость.
10. Уверенность в себе.
11. Преданность организации и деловая ориентация.

Профессиональные качества

Требования к профессиональным качествам менеджеров по работе с клиентами специфичны в различных сферах бизнеса, но можно выделить некоторые общие предпочтения работодателей:

 - высшее образование (преимущественно гуманитарное или экономическое); - знание основ действующего законодательства;

- приветствуется опыт работы менеджером по продажам, специалистом по заключению договоров;

 - знание маркетинговой теории, навыки проведения маркетинговых исследований, проведения PR-акций;

 -знание теории менеджмента, делового администрирования;

 - знание психологии делового общения, правил официального этикета при проведении переговоров с клиентами;

 - знание порядка разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров;

 - наличие готовой клиентской базы, «живых контактов» с заказчиками;

 -знание компьютера (кроме MS Office);

 - умение использовать и проектировать базы данных;

 - знание методик обработки информации с использованием современных информационных технологий;

 - опыт - не менее 1 года (для менеджеров низового уровня), 3-5 лет (для менеджеров среднего уровня;

 - при приеме на работу ценится знание сферы деятельности предприятия. Важным профессиональным качеством являются знания в области конфликтологии, поскольку рассматриваемый специалист несет ответственность за формирование лояльности клиентов.

Особый интерес для работодателей при поиске специалиста по работе с клиентами представляет готовая клиентская база, личные профессиональные связи с заказчиками, попадающие в область целевой аудитории компании. Новая клиентская база может дать стимул для развития дел компании и быстрого старта, привлечения клиентов конкурентных компаний.

Личностные качества

Общение с людьми занимает значительную часть рабочего времени менеджера по работе с клиентами, поэтому для этого специалиста очень важны коммуникабельность, уравновешенность, позитивное восприятие жизни, стрессоустойчивость. Предпочтительный возраст - от 25 до 40 лет.

 Специалист по клиентским отношениям должен быть ответственным и не склонным к оппортунистическому поведению. Он должен обладать такими качествами, как: целеустремленность, личное обаяние, коммуникабельность, вежливость, высокая работоспособность, обучаемость, творческий подход к работе, умение принимать решения в спорных ситуациях, работать в команде, а также ему необходимо иметь талант убеждения.

Содержание компетенций менеджера по персоналу, их важность в работе, остается востребованной темой в теории и практике управления персоналом. Практика управления персоналом ориентирована на фактическое исполнение функциональных обязанностей и предлагает трактовку компетенций с прикладной точки зрения. Теория управления несколько идеализирует работающего менеджера по персоналу и предлагает определять содержание компетенций широко и не совсем определенно. В одних случаях компетенции - это знания, умения и навыки. В других – совокупность характеристик личности.

 Приведенные определения не исчерпывают возможные интерпретации «компетенций», но единым для всех становятся три фактора: во – первых, авторы едины в том, что компетенции – это характеристики личности; во – вторых, это характеристики, необходимые для эффективного выполнения работы; в – третьих, они реализуются в определенных направлениях деятельности. Исходя из приведенных обобщений, можно составить следующее определение: компетенции менеджера по персоналу – это характеристики личности, навыки умения и знания специалиста, которые влияют на эффективность деятельности, осуществляемой в области управления персоналом. Набор компетенций, которыми должен обладать менеджер по персоналу обусловливается направлением его деятельности в области.

Обобщая методы выбора компетенций, можно составить примерный список компетенций менеджера по персоналу, без учета специфики направлений деятельности. Оценка работы менеджера по персоналу предполагает не только определение того, насколько успешно были решены задачи, стоящие перед ним и его подразделением за предшествующий оценке период времени, но учитывает способы решения поставленных задач. В результате оценки мы предполагаем, измерить не только полученный результат, но и способности оцениваемого к выбору моделей поведения в зависимости от направлений осуществляемой деятельности. Для этого следует более четко определить структуру управленческой деятельности и те компетенции, которые имеют важнейшее значение для реализации стоящих задач.