Содержание

Введение        3

1 Характеристика американской и японской моделей менеджмента        5

1.1 Понятие и сущность американской модели менеджмента        5

1.2 Понятие и сущность японской модели менеджмента        10

2  Исследование японской и американской моделей менеджмента: особенности и различия        16

2.1 Особенности и основные черты японского менеджмента        16

2.2 Особенности  американского менеджмента        26

2.3 Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента        29

Заключение        37

Библиографический список        39

Введение

Изучение национальных особенностей ведущих моделей менеджмента занимает важное место в деятельности руководителей разных звеньев, что обуславливается рядом причин.

Во-первых, это помогает избежать проблем в коммуникации при взаимодействии с зарубежными партнерами, функционирующими в соответствии со своими культурными отличиями.

Во-вторых, опыт иностранных фирм способствует достижению определенного успеха в связи с возможностью обучения на чужих ошибках и достижениях [2, c. 179].

В-третьих, знания в области специфики управления очень эффективны в случае возможности получения работы за границей.

США по праву являются высокоразвитой передовой державой мира, а также страной, где зародился и активно развивается современный менеджмент. Американский тип управления базируется на основах классический школы, основатель которой - Анри Файоль [1].

Японская модель менеджмента приковывает к себе не меньшее внимание: за кратчайший период ей удалось достигнуть неимоверных высот. Феномен японской модели управления рассматривается в концепциях, объясняющих менеджмент со стороны культурного и технологического детерминизма [20].

Актуальность исследования заключается в том, что в современном мире компании тщательно подходят к выбору стиля эффективного управления. Поэтому богатейший опыт навыков и приемов американских и японских компаний может помочь  на практике с учетом адаптации этого опыта под новую среду.

Цель курсовой работы – исследование сравнительного анализа американской и японской моделей менеджмента

Для достижения поставленной в курсовой работе цели  решались следующие задачи:

• Дать характеристику американской и японской моделей менеджмента, выявить их понятие и сущность;
• Провести исследование японской и американской моделей менеджмента, выявить их  особенности и различия;
• Дать  анализ сравнительной характеристики японской и американской моделей менеджмента.

Объект курсового исследования – исследование американской и японской моделей менеджмента.

 Предметом  курсового исследования - сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента.

Теоретической основной курсовой  работы послужили исследования систем мотивации  персонала на предприятиях таких ученных как: О.С. Гапонова, Е.Б. Рохмина

Так же интересны монографии и статьи по теме сравнительного анализа и характеристики американской и японской моделей менеджмента О.С. Гапонова «Сравнительный анализ Японской и Американской моделей менеджмента и возможности их применения в России» [5]. Данная статья посвящена анализу Японской и Американской моделей менеджмента и возможностей их применения в России.

Е.Б. Рохмина «Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента» [24]. Данная работа посвящена теоретическому и практическому обоснованию американского и японского менеджмента на примере современных компаний. Различия двух моделей рассмотрены с точки зрения следующих критериев: приоритеты организации, её структура и кадровая политика. Методы исследования – анализ научной литературы, описание, обобщение, сравнение.

Структура работы.  Работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка.

1 Характеристика американской и японской моделей менеджмента

1.1 Понятие и сущность американской модели менеджмента

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Этому способствовал целый ряд факторов, среди которых следует отметить демократичность страны, трудолюбие граждан, высокий престиж образования, а также отсутствие государственного вмешательства в экономику. Страна была свободна от консервативных догм старого света, а создание монополий приводило к усложнению управления ими. В этих условиях возникновение научного менеджмента стало ответом на потребности бизнеса. Основателем научного менеджмента по праву считается Фредерик Уинслоу Тейлор [25, c. 179].

Основные черты американского менеджмента сформировались на рубеже XIX - XX веков, когда происходило разделение исполнительского и управленческого труда при создании крупных иерархических структур. В этот же период обозначились основные функции менеджера как управляющего кадрами, стала ясна серьезность роли такого специалиста и его необходимость в штате каждой организации.

Итак, в XIX веке в США усиливается роль администрации, как в частном, так и в государственном секторе, собственность теряет индивидуальный характер (акционерные общества и пр.) и становится корпоративной, создаются механизмы поддержания иерархической структуры, которая исключает конкуренцию, выборы и оценку работников по деловым качествам.

В американском обществе повышается социальная значимость «чина», происходит тотальная бюрократизация управленческого аппарата. Предприятия – гиганты испытывают потребность в рациональной организации труда, в четкой, взаимосвязанной работе всех подразделений и менеджеров с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

Великая индустриальная революция XVII - XVIII веков оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предшествующие революции. По мере того как индустрия перерастала границы мануфактуры и созревала современная система акционерного капитала, владельцы капитала все более удалялись от занятия бизнесом. Руководитель-собственник был заменен сотнями и тысячами акционеров. Появилась новая, диверсифицированная (распыленная) форма собственности. Вместо единого собственника стало множество акционеров, т.е. совместных владельцев одного капитала. Вместо единственного руководителя-собственника появились несколько наёмных менеджеров, рекрутировавшихся из всех, а не только привилегированных классов.

При этом под администрированием понималась формулировка общих целей и политики компании, а менеджмент в первоначальном и узкотехническом смысле понимался как контроль за их реализацией. Каждый производственный процесс выделяется в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Число функций возрастает, обостряется проблема их координации и соединения на новой основе. Чтобы их объединить, за каждой функцией закрепляется штат специалистов (отдел, подразделение), а общие координационные функции отдаются менеджменту.

Здесь важно отметить следующую закономерность. Вначале собственник и менеджер представлены в одном лице. Затем управление отделяется от капитала и производства. Вместо одного капиталиста-менеджера возникают два сообщества: акционеров и наёмных руководителей [4, c. 173].

Следующий этап развития: менеджеров много и каждый следит за конкретной функцией. После этого единый менеджер-специалист вновь дробится, и вместо него появляется сообщество специалистов. Теперь менеджер координирует работу специалистов, используя для этого специальные инструменты координирования, в частности, систему принятия решений, цели политики компании и др.

Именно с учетом этих особенностей американской экономики и формируется американская модель менеджмента.

Огромный вклад в развитие управления как самостоятельной науки внес американский исследователь и инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, основные принципы практической реализации его теории таковы:

• необходим точный учет рабочего времени, соответственно, нужно решать проблему нормирования труда персонала;
• каждое предприятие нуждается в профессионалах для планирования работ, составления графиков, организации ремонта оборудования, предупреждающих конфликты в отношениях между персоналом;
• введение дифференцированной системы оплаты труда (прогрессивная схема), что во многом определяет американский стиль менеджмента;
• введение технологических карт;
• подсчет производственных затрат [1].

Резюмируя, можно сказать, что главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда.

Еще один знаменитый представитель американского менеджмента – известный автопроизводитель Генри Форд. Из его достижений, оказавших влияние на весь современный американский менеджмент и производство в целом, можно назвать изобретение конвейера. По его модели управления, человек на любом предприятии занимал второе место, а главенствующая функция отдавалась технологической сфере. Известные принципы теории Форда – непрерывность производственных процессов, массовость выпускаемой продукции, максимальная скорость изготовления, точность как качество продукции.

Основные идеи Г. Форда изложены в работах «Моя жизнь, мой труд» (1922), «Сегодня, завтра» (1926), «Движение вперед» (1930), «Эдисон, каким я его знал» (1930).

Основные принципы системы Г. Форда[11]:

• Массовое изготовление стандартной продукции на конвейере;
• Непрерывность и подвижность процесса производства;
• Максимальный темп работы;
• Новая технология на основе поточного производства;
• Точность как стандарт и качество продукции;
• Определяющая роль технико–технологической системы;
• Экономический эффект системы;
• Не быть зависимым от человека, его слабостей.

Первая попытка применить психологический анализ к практическим задачам производства была предпринята профессором Гарвардского университета США Г. Мюнстербергом. В 20—30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.

Основоположником этой американской школы стал Элтон Мэйо (1880 – 1949), считавший, что управление должно основываться не на интуитивных представлениях о человеке, а на достижениях научной психологии.

Для доказательства своих идей Э. Мэйо в 1927 – 1932 гг. проводит ставший впоследствии знаменитым Хоторнский эксперимент[14] (г. Хоторн близ Чикаго). Объектом исследования были шесть работниц, составлявших бригаду по сборке телефонных реле. Тринадцать раз в течение пяти лет проводились изменения в режимах работы, оплате, организации питания. Работницам внушали, что их труд имеет большое значение для общества, науки. Когда при двенадцатом по счету изменения в условиях труда все ранее предоставленные бригаде улучшения и льготы были отменены, обнаружилось, что достигнутый уровень увеличения выработки не только не снизился, но и продолжал возрастать. По мнению Э. Мэйо и его коллег, важную роль в этом сыграли моральные и психологические факторы – личные и групповые.

Данная школа положила начало развитию идей о «человеке в организации», роли «человеческого фактора» в ней.

Представители этой школы разработали свой инструментарий управления, который в настоящее время широко используется на практике: человеческие отношения; условия работы; отношения «руководитель – подчиненный»; стиль руководства; мотивация труда; психологический климат в коллективе и его улучшение.

Один из важнейших выводов в рамках «школы человеческих отношений» состоит в том, что руководителю необходимо иметь профессиональную подготовку, которая включает наряду с другими и «человековедческие» дисциплины – психологию управления, социальную психологию, социологию менеджмента, деловой этикет и др.

Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера. Наиболее последовательно концепция мотивации развита видным представителем школы психологии и человеческих отношений, профессором школы менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором. Макгрегор внес значительный вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях.

Таким образом, американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

• Наличие рынка;
• Индустриальный способ организации производства;
• Корпорация как основная форма предпринимательства.                                            

1.2 Понятие и сущность японской модели менеджмента

Японский менеджмент – специфический стиль управления персоналом, разновидность кадровой политики, распространенная в Японии и отражающая исторические особенности, вариации общественно-экономического уклада, культуру и общественную психологию этой страны.     Японский бизнес, проводя в жизнь какую-либо новую политику в экономической жизни страны, тщательнейшим образом учитывает этнопсихологический облик и специфику поведения персонала. Все многочисленные приёмы, которые активно внедрятся на японских фирмах, тесно сопряжены с социальными нормами поведения, усвоенными японцами за свою многовековую историю [4, c. 178].  

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

Сущность японского менеджмента составляет  управление  людьми,  причем японцы никогда не рассматривают одного человека  (личность),  в  отличие  от американцев,  а  ориентируются  на  группу  людей.  Кроме  того,  в   Японии существует  традиция  беспрекословного  подчинения  старшему  по   возрасту, которая находит свое широкое применение не только в рамках  семей,  но  и  в производственных группах.

Известно,  что   поведение   человека   неразрывно   связано   с   его потребностями. Для японцев характерной чертой является приоритет  социальных потребностей  (принадлежность  к  социальной  группе,  место   работника   в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и  вознаграждение  за  труд (стимулы)  они  воспринимают  через  призму  социальных  отношений,  хотя  в последние время  на  японский  метод  оказывает  сильное  влияние  отдельные мотивационные  концепции  американского  менеджмента,  ориентированного   на психологию индивида. Свое выражение  это  получило  в  большем  приобретении японцами товаров личного потребления.

Японцы преклоняются  перед  трудом.  В  иерархии  ценностей  японского народа  труд  стоит   на   первом   месте.   Японцы   испытывают   искреннее удовлетворение от хорошо выполненной  работы.  Поэтому  жесткая  дисциплина, высокий ритм работы  и  напряженность  труда  не  оказывает  на  них  такого разрушающего воздействия как на американцев  или  европейцев.  Для  них  это одна  из  традиций,  которой  они  должны  неукоснительно   следовать.   Все работники трудятся группами и поддерживают друг друга в работе.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального  человека», концепция которого была  выдвинута  возникшей  в  США  «школой  человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму,  который  во  главу  угла  ставил материальные запросы.

«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам можно  отнести  заработную  плату,  уровень  условий  труда,  стиль руководства, межличностные отношения сотрудников. Мотивами к труду  являются трудовые успехи работника, признание его заслуг,  продвижение  по  служебной лестнице, творческий подход к  работе.  Однако  отношение  японцев  к  этому понятию более гибкое, чем у тех же американцев [29].

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и пытаются приспособиться к ней. Для  них  в  управленческом  процессе  главным  является  изучение   нюансов обстановки,  которые  позволяют  управляющему   звену   принять   правильное решение. Отношения с партнерами японцы строят на основе доверия.

Каждый работник сливается с фирмой и ощущает себя ее частью. В  основе всего  «корпоративного  духа»  фирмы  лежит  психология   группы,   ставящей интересы группы выше личностных интересов отдельных работников.  Работая  на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на  группу  и  на  себя.    

Для японцев характерно тщательное отслеживание своего  положения  в  группе. Они  чутко  реагируют  на  изменение  места  каждого  человека  в  группе  и стараются не переступать очерченные для каждого  из  них  границы.  Поэтому, говоря о специфике японской модели менеджмента необходимо еще  раз  отметить главное - это  модель,  ориентированная  на  человека,  живущего  интересами общества.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки  Йосихара,  есть шесть характерных признаков японского управления:

Гарантия занятости и создание  обстановки  доверительности.  Такие  гарантии ведут  к  стабильности  трудовых  ресурсов  и  уменьшают  текучесть  кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она  укрепляет  чувство корпоративной  общности,  гармонизирует  отношения  рядовых  сотрудников   с руководством. Освободившись от давящей угрозы  увольнения  и  имея  реальную возможность для продвижения по вертикали,  рабочие  получают  мотивацию  для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность  так  же  способствует улучшению  взаимоотношений  между  работниками  управленческого   уровня   и рядовыми  рабочими,  что,  по  мнению  японцев,  совершенно  необходимо  для улучшения   деятельности    компании.    Стабильность    дает    возможность количественного увеличения  управленческих  ресурсов,  с  одной  стороны,  и сознательного направления вектора их  активности  на  цели  более  значимые, чем  поддержание  дисциплины.  Гарантии  занятости  в  Японии   обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом  непонятное  для европейского образа мысли [20].

Гласность и ценности корпорации.  Когда  все  уровни  управления  и  рабочие начинают пользоваться общей  базой  информации  о  политике  и  деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности,  что  улучшает взаимодействие и повышает производительность. В  этом  отношении  встречи  и совещания, в которых принимают участие инженеры и  работники  администрации, дают существенные результаты. Японская система  управления  старается  также создать общую  для  всех  работников  фирмы  базу  понимания   корпоративных ценностей,  таких,  как  приоритет  качественного  обслуживания,  услуг  для потребителя,  сотрудничество  рабочих  с  администрацией,  сотрудничество  и взаимодействие  отделов.  Управление   стремится   постоянно   прививать   и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

Управление, основанное на информации. Сбору данных   и  их  систематическому использованию  для  повышения  экономической  эффективности  производства  и качественных характеристик продукции придается особое  значение.  Во  многих фирмах, собирающих телевизоры,   применяют  систему  сбора  информации,  при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто   отвечал  за исправность  того  или  иного  узла.  Таким  образом  выявляются  не  только виновные за неисправность, но, главным  образом,  причины  неисправности,  и принимаются  меры  для  недопущения  подобного   в   будущем.   Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и  валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей  и  чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

Управление, ориентированное  на  качество.  Президенты  фирм  и  управляющие компаний  на  японских  предприятиях  чаще  всего  говорят  о  необходимости контроля качества. При  управлении  производственным  процессом  их  главная забота - получение точных данных о качестве.  Личная  гордость  руководителя заключается в закреплении усилий по контролю над  качеством  и,  в  итоге,  в работе порученного ему участка производства с  наивысшим качеством.

Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы  быстро  справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере  их  возникновения, японцы зачастую размещают  управляющий  персонал  прямо  в  производственных помещениях.  По  мере  разрешения   каждой   проблемы   вносятся   небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных  новшеств.  В  Японии для содействия  дополнительным  нововведениям  широко  используется  система новаторских предложений и кружки качества.

Поддержание чистоты и  порядка.  Одним  из  существенных  факторов  высокого качества японских  товаров  являются  чистота  и  порядок  на  производстве.

Руководители  японских  предприятий  стараются  установить  такой   порядок, который может служить гарантией  качества  продукции   и  способен  повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор  на  улучшение  человеческих отношений:  согласованность,  групповую   ориентацию,   моральные   качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между  рабочими  и управляющими [29].

Таким образом, японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов - это последовательное сохранение разных национальных традиций, а также творческий подход в вопросе освоения опыта стран зарубежья в проблемах организации и управления бизнесом. На сегодня японская модель менеджмента признана одной из самых эффективных во всем мире. Ее успех состоит в умении правильно и грамотно работать с людьми. Это сущность японской модели менеджмента, о которой говорят специалисты, занимающиеся вопросами экономики.

2  Исследование японской и американской моделей менеджмента: особенности и различия

2.1 Особенности и основные черты японского менеджмента

Основные черты японского национального характера столь же общеизвестны, как и труднопостижимы во всей их совокупности для людей иных национальностей: трудолюбие, дисциплинированность, приверженность традициям, преданность авторитету, самообладание, чувство долга, аккуратность, вежливость, любознательность. Подобная комбинация черт национального характера делает японцев удивительно приспособленными к мобильному восприятию нового без утраты традиционного.  

  Согласно японской морали, основа взаимоотношений людей – взаимная зависимость. Поэтому принадлежность к той или иной группе – основа мироощущения японца. Отсюда вытекает ещё одна знаменитая черта японца – верность группе, компании, государству, нации, самоотверженность при отстаивании их интересов и высокая организованность.    

Японская система управления сформировалась как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то они состоят в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил, а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков.  

В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди. Именно опираясь на них, правящие круги страны и рассчитывают выиграть «скачки с препятствиями». Акио Морита в своей книге «Сделано в Японии» замечает: «У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха [13, c. 179].  Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятия успешными; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».     99% населения Японии составляют японцы. В связи с этим в японских фирмах практически все сотрудники – японцы. Естественно, когда на фирме царит дух одной нации, обладающей собственной культурой, традициями, управлять становится проще. Процесс управления – сам по себе сложный процесс, и различный менталитет сотрудников лишь усложняет его.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

• Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях [2, c. 181].
• Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
• Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
• Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем, по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
• Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

При всем многообразии японских моделей  оплаты  труда  можно  выделить так же пять общих особенностей.

Первая особенность японской системы оплаты труда - это ее  зависимость от стажа, возраста работника (система оплаты за выслугу  лет).  Эта  система представляет собой метод контроля, при котором оплата  труда  и  продвижение по службе  пропорциональны  возрасту  и  числу  лет  непрерывного  стажа.  В системе оплаты за выслугу лет тремя важными элементами  определения  размера зарплаты  являются  забота  о  расходах  рабочего  на  жизнь,  побуждение  к повышению производительности труда и стимулирование повышения  способностей. Эффективность этой системы заключается в том, что она  содействует  созданию обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве, а также  в том, что не устанавливает непосредственную связь между трудом и зарплатой.  

Второй особенностью японской системы является ее  зависимость  от  так называемых жизненных пиков, которых в жизни человека насчитывается  5  -  6. Когда 22 - летний японец после окончания университета поступает  на  работу, его  зарплата  составляет  примерно  $2000/мес. (установленный  законом минимум). В 28 - 29 лет японец, как правило, женится. Это вызывает  повышение его заработка на 5- 7 %. Следующая жизненная вершина достигается в  связи  с рождением  ребенка,  затем  прибавка  следует  при покупке жилья в кредит  и  т.д.  Зависимость  зарплаты  от  жизненных  пиков наглядно свидетельствует и реальной заботе о конкретном человеке.

Кроме стажа и квалификации все  большее  влияние  на  рост  (снижение) оплаты  труда  оказывает  показатель  фактического  трудового   вклада   или реальных результатов работы. Это третья особенность системы  оплаты труда.

Четвертой  особенностью  оплаты  труда  является  зависимость  окладов менеджеров  от  результатов  работы  предприятия.   На   всех   предприятиях используется  система   плавающих   окладов.   Базовые   ставки   директора, начальников цехов, других менеджеров колеблются в  зависимости  от  динамики себестоимости, объема производства, номенклатуры и т.д.

Заканчивая анализ особенностей японской системы оплаты труда нельзя не назвать пятую, заключительную особенность. Это одна из самых низких  в  мире дифференциаций труда. В  Японии  слесарь, продавец, врач, инженер, врач получают  всего  в  4  -  5  раз  меньше,  чем президент их компании.

В соответствии с методом Г. Хофстеда основными чертами японской системы управления являются:

• Индекс И/К - 46 (22 ранг по этому показателю). Японскую деловую культуру можно отнести к комбинации «взаимообусловленного индивидуализма» и «гибкого коллективизма». Благодаря этому страна смогла достичь высокоразвитого общества потребления и сохранила высокий уровень внутренней культурной стабильности. Японец реализует себя лишь в неразрывной системе «Я - другие». Для работников характерно отождествление личной жизни с жизнью компании.
• Индекс И/Д - 54 (33 ранг по этому показателю). Для Японии характерна достаточно большая иерархическая дистанция, и в то же время соединение бюрократических и демократических установок, особой ценностью обладают кооперация и равенство. Преобладает горизонтальная координация между и внутри отдельных базисных единиц, благодаря чему достигается значительный инновационный эффект и высокая результативность обучения персонала. Четкого разделения административной и оперативной деятельности, как правило, нет. Поэтому удельный вес административных работников и различия в заработной плате между менеджерами и производственными рабочими меньше, чем на западных предприятиях. Из-за относительно высокой доли человеческого капитала, непосредственно вовлеченного в производство, снижается предельная производительность фактора административного труда.
• Индекс И/Р - 92 (7 ранг по этому показателю). Это говорит о большой нетерпимости к неопределенности.
• Индекс М/Ж - 95 (1 ранг по этому показателю). Япония является самой «мужественной» страной в классификации Хофстеда, в которой социальные роли полов четко определены.

В соответствии с методом ранжирования Е. Холла, Япония является одной из наиболее высококонтекстных стран. При этом представляет собой синтез монохронического и полихронического типа восприятия времени. Японцы соблюдают назначенное время с монохронической точностью, но в отношениях между людьми или решения задач придерживаются полихронического типа [5].

В отличие от многих западных стран, где при разработке стратегических планов приоритет отдается планированию финансовых показателей и доли рынка, в Японии большое внимание уделяется также планированию человеческих ресурсов. При этом меняется привычный для европейцев стереотип управляющего. В складывающихся условиях не он, а ситуация отдает приказания. Управляющий только изучает подробности анализирует ситуацию и сообщает работникам результаты своего анализа, а они самостоятельно принимают коллективное решение.

Японские принципы управления схожи с китайскими и корейскими, базируясь на сочетании коллективизма и иерархии. Принятие решений и ответственность за их исполнение носят коллективный характер без выраженной индивидуальной инициативы, но указание начальника является законом для подчиненного. Служебное продвижение осуществляется медленно и без узкой специализации. Отсюда вытекают ориентация на пожизненную занятость в одной и той же организации, отношение к сотруднику как к личности, а не как к наемному работнику, стремление развивать гармоничные межличностные отношения и непрерывно совершенствовать качество труда и продукции (а не просто выполнять нормированный объем работы за нормированное вознаграждение).

Японские компании, в отличие от американских, более закрыты для общественности, значительную роль в них играют личные неформальные отношения и неявные механизмы контроля. Менеджеры там отдают предпочтение работе, а не досугу (для американцев одинаково важно и то, и другое).

Организация внутрифирменного рынка труда в Японии имеет две характерные особенности. Во-первых, этот рынок в отличие от внешнего (по отношению к фирме) весьма велик. Случаи увольнения и обмена рабочими местами между предприятиями случаются достаточно редко. В связи с внутрифирменным обучением и постоянной ротацией сотрудников по рабочим местам требуются крупные инвестиции в человеческий капитал в расчете на одного занятого. Однако это позволяет гибко использовать персонал и продвигать сотрудников по службе. Издержки, связанные с уходом сотрудника из фирмы, весьма значительны. Для предприятия, это означает потерю специфического и достаточно дорогого человеческого капитала, для сотрудника утрату репутации надежного работника, увеличение расходов на поиски работы, так как немногие конкурирующие предприятия готовы предоставить соискателю место.

Во-вторых, трудовые соглашения не увязывают оплату труда с выработкой на отдельном рабочем месте, так как нормирование труда ведется на базе групповых, а не индивидуальных норм. Предприятие гарантирует минимальную заработную плату и берет на себя издержки по повышению квалификации персонала. В долгосрочном плане стимулом выступает возможность хорошей карьеры и продвижения сотрудника. Конкуренция между сотрудниками минимальна и ограничивается такими направлениями, как возможности повышения квалификации и лояльность поведения в рабочей группе. При условии верности фирме в течение всей трудовой жизни работники могут получать высокое единовременное вознаграждение в конце служебной карьеры и пенсию от предприятия.

Характерным принципом работы японских менеджеров и работников являются принципы взаимного сотрудничества и консенсуса (рис. 1).

Рис. 1. Модель организационного поведения японских менеджеров

Наряду с безусловными преимуществами, японские фирмы имеют ряд относительно крупных недостатков. Прежде всего, они нуждаются в более четком распределении внутрифирменных ресурсов. В западных компаниях оперативные и административные функции по возможности максимально отделены друг от друга, упор делается на эффекте специализации, деятельность базисных групп координируется и контролируется системой иерархических распоряжений, при этом каждая базисная единица имеет над собой не более одного начальника и напрямую не связана с другими единицами. Новая информация по производственным процессам обрабатывается большей частью непосредственно рабочей группой без подключения вышестоящих иерархических инстанций. В японской модели эффект специализации уступает оперативной деятельности. Значительное время уделяется обучению, коммуникации и переговорам. Информационные потоки при этом распространяются и обрабатываются преимущественно вербальным, неформальным способом. Этой системой предусматривается, в частности, перенос контроля качества с конечной приемки продукции на отдельные этапы производственного процесса.

Особенности японской системы управления кратко представлены в таблице 1.

Таблица 1

Японская модель менеджмента

 Источник: [20].

В то же время, сохраняя приверженность традициям, в настоящий момент в Японии удачно реализуются некоторые элементы американского менеджмента. Под влиянием этих изменений японский менталитет все больше приобретает основные черты американского и западноевропейского. Это приводит к нарастанию противоречий между изменяющимся японским менталитетом и существующим менеджментом. Начинается постепенная модернизация традиционного японского менеджмента, формировавшаяся в течение многих столетий. Существенные изменения претерпевает система пожизненного найма (по современным оценкам, доля компаний, в чистом виде придерживающихся этой системы составляет около 25 - 30%) и оплаты по старшинству в сторону расчета за единицу продукции.

Итак, японский менеджмент имеет ряд особенностей, отражающих его гибкость, такими особенностями являются:

• гарантия занятости;
•  гласность и ценность корпорации;
• управление, основанное на информации и на качестве; высокоразвитая система подготовки кадров;
• специфическая система принятия решений; эффективная система стимулирования персонала.  

2.2 Особенности  американского менеджмента

В американском менеджменте стоит выделить такие особенности, как:

• Американская деловитость и умение организовывать;
• Обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии совершенствования менеджмента;
• Особенности стратегии и управления производством в фирмах.

Итак, начнем с американской деловитости. Само понятие «деловитость» описывается, как быть толковой и предприимчивой личностью[3]. Но в Америке она имеет рядом отличительных признаков. Проявление этого можно найти в целеустремленности персонала: работники настойчивы и всегда завершают начатое дело. Следуя из этого, становится понятно, что в американском менеджменте очень развита концепция MBO (Management By Objectives). Так же стоит отметить стремление персонала к доходу и выгоде. «Тот, кто не дышит воздухом прибыли, тот задохнется в деловом мире. Деловые американцы считают, что всякое дело должно быть выгодным, то есть дать выигрыш в деньгах, во времени и попутно в удовольствии»[4]. После этих слов понятно желание американцев разобраться в деталях дела, находить различные подходы, изучать опыт различных стран.

Так же существует «три деловых правила»:

• Делай то, что окупается, либо приносит доход;
• Выбирай наиболее эффективные способы достижения поставленной цели;
• Умей находить и максимально эффективно использовать нужные ресурсы.

Так же у американских менеджеров следует отметить умение считать и оценивать. Они всегда пытаются найти положительные и отрицательные стороны своего дела, расходы и доходы. Иной чертой американской деловитости по праву считается единство слова и дела. Американцы никогда не нарушат своего слова. Ведь если он не выполнит обещанное, то к такому менеджеру пропадет доверие, и его могут отнести к «болтунам», что очень страшно для американцев[5].

Обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии совершенствования менеджмента. Данный признак можно найти в системе подготовки и повышение квалификации персонала, а также развитии технологий обучения.

Стоит выделить 4 разновидности институтов:

• Школы менеджмента;
• Факультеты менеджмента в высших учебных заведениях;
• Профессиональные общества;
• Консультативные фирмы.

«Все формы и виды обучения и подготовки нужны для одной цели – сделать знания производительными» [14, c. 243].        

Школы менеджмента направлены на подготовку к повышению квалификации менеджеров. На факультетах менеджмента в высших учебных заведениях проходят курсы, на которых слушатели узнают о последних достижениях, а также имеют возможность обсудить свои идеи. Профессиональные общества направлены на повышение квалификации персонала организаций, примерами этих обществ могут стать:  American Management Association (AMA), National Insurance Crime Bureau (NICB), American Society for Training & Development (ASTD). Консультативные фирмы являются лидерами. Они исследуют все процессы в организации, интегрируют новшества смежных наук, формируют новые методы.

 Стоит отметить, что организации используют 2 вида повышения квалификации:

• в рамках одной компании, то есть на рабочем месте;
• вне компании. Данный подход  так же используется и в современных российских компаниях.

 Следуя из всего вышесказанного, американский персонал имеет достойный уровень компетентности.

Особенности стратегии и управления производством в фирмах. Тут стоит отметить концепцию «делать с первого раза», то есть,  у продукта бывает надлежащее качество, которое достигается путем включения в каждую должностную инструкцию ответственности за качество. Так же нельзя упускать тот факт, что в Америке часто проводятся профилактика оборудования. В американских компаниях бывает иерархическая модель управления присущая им.

Признаками этой модели являются:

• независимость функциональных  единиц;
• у любой единицы имеется всего лишь один начальник. Перемещение вверх и вниз (при сокращении) осуществляется с учетом стажа работника и заслуг. Одной из особенностей американского менеджмента является разделение по специальностям. К плюсам можно отнести то, что будет меньше уходить времени на подготовку, будет больше возможностей работы со специальным оборудованием, а также увеличение уровня того или иного профессионального умения.

Минусами будут являться:

• малая гибкость, при изменении условий рынка, а также целей;
• монотонность работы может утомить рабочих [6].

Большую роль играет выслуга лет, так как она в основном влияет на уровень заработной платы. Но зачастую начальник может несправедливо оценить труд работника, тем самым лишая его заслуженных денег, но профсоюзы решают эти проблемы. Так же существуют денежные надбавки за сверхурочную работу в районе 25%, а также премии дважды в год. 

2.3 Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента

Рассмотрим  сравнительную характеристику двух основных школ менеджмента (США и Япония), которые, на наш взгляд, добились наибольшего успеха в управлении. Данные модели менеджмента являются основополагающими и эталонизированными для других стран [2, c. 180].  

Так Американский менеджмент нацелен на удовлетворение материальных потребностей и стремится к максимальным результатам в финансовом плане. Эффективность деятельности зависит от таких показателей, как увеличение прибыли, ускорение оборота вложений. Компании, придерживающиеся японского принципа управления, стремятся расширить свое присутствие на рынке и увеличить процент производимой продукции. Это и способствует совершенствованию конкурентоспособных преимуществ и росту прибыли [1].

Основой менеджмента в Японии принято считать рабочую силу. Именно за счет повышения производительности труда сотрудника можно увеличить эффективность функционирования компания – такова их цель. В американской же модели стараются получить максимальную прибыль при затрачивании наименьших усилий. Так, во время кризисных ситуаций в американских компаниях сокращают штаты сотрудников, лишают их поощрений, жестко относятся к любым тратам, а в японских -  придерживаются таких процедур, как переквалификация и обучение сотрудников [12, c. 10].

Ни в какой другой стране так не ценится психологическая атмосфера внутри группы, как в Японии: большую роль здесь играют «морально-психологические рычаги воздействия на личность». Руководители всегда стремятся воссоздать в коллективе «семейную» обстановку: они интересуются жизнью своих служащих и при наличии проблем помогать в их решении, ведь они негативно сказываются на выполнении им его обязанностей, а значит, и на деятельности компании в целом. Подчиненные, также испытывают глубокое уважение к своему руководителю. Общаясь с ним, они также вправе высказать свое видение дела [10, c. 417]. В США же общение менеджера со своими подчиненными на темы, не связанные с работой, не допустимы. Взаимоотношения между ними основываются на принципах рационализма и заслугами перед компанией, не за счет личных отношений.

Модель японского менеджмента ориентирована на систему пожизненного найма и нуждается в лояльном сотруднике к фирме, ставшей для него «семьей» [10, c. 414]. Работники американских компаний отличаются существенной мобильностью, постоянной склонностью к смене рабочего места, лояльность к организации измеряется материальными составляющими [8, c. 17].

Менеджмент США характеризуется четкой формализованностью: каждый сотрудник занимает свое место в системе управления и свой определенный свод обязанностей.  Японский - отличается существенной гибкостью: структуры управления могут иметь временный характер и ликвидироваться по мере выполнения задач.

Модель принятие решений в японских фирмах демократична. Она идет по линии «снизу вверх», решения принимаются путем достижения консенсуса.

Процесс принятий решения в США носит авторитарный характер: власть сосредоточена в руках топ-менеджеров [13], а решения идут по линии «сверху вниз», учитывая жесткую иерархию. Вся ответственность возлагается руководителя, а мнение коллег выполняет здесь совещательную роль [6]. Американцы склонны быстро принимать решения в отличие от японцев, поэтому процедура «ринги» им непривычна.

Важная черта японского менеджмента - система управления качеством, способствующая осознанию каждым сотрудником своей ответственности за качество выполненных обязательств и не нуждается в контроле над деятельностью как в США  [4, c. 61].

Принятая в Японии система «канбан» по принципу «точно вовремя» обеспечивает повышение производительности труда и качества продукции, придерживаясь такой системы: выпускать и отправлять на последующие этапы производства определенные детали только по мере их необходимости. В США их потребность не учитывается, и детали производятся на поточном конвейере.

Сотрудники японских компаний делятся на две группы: стержневую (70%) и постоянную (30%). В первую входят люди, которые пожизненно работают в компании, во вторую – сотрудники, обладающие стабильной занятостью и не имеющие сильных взаимных обязательств с фирмой. В компаниях США лишь несколько человек представляют стержневую группу, остальные – постоянную. Даже представители высшего руководства считаются здесь просто нанятыми со стороны,  а не членами «семьи»; служащие – «расходный материал». Некая часть сотрудников может считаться временной и быть уволенной в период кризиса [15, c. 194].

Существуют отличия по гендерному  критерию. В японских компаниях положение женщин не постоянно, труд их ценится значительно дешевле, чем мужской, у них нет права участвовать в принятии решений – все потому, что женщина считается временным работником, так как она покинет работу, обретя семью. В системе США закреплены равные права за каждым сотрудником [15, c. 190].

В японской модели большое внимание уделяются личности, подбирая не человека под должность, а наоборот: детально изучая его посредством разных методов, руководство решает, какой круг обязанностей на него возлагать. Отсюда вытекает и более низкая степень специализации [9, c. 117]. Компании также заинтересованы в труде выпускников, ведь для них важно, чтобы человек обучался именно у них их технологиям, отдавая себя работе вплоть до выхода на пенсию. Здесь преобладает система пожизненного найма, при которой сотрудник уверен в гарантированности занятости даже в период серьезного кризиса. Это служит большим стимулирующим фактором [10, c. 414]. В Японии действует также принцип «должность не по должности» - горизонтальный тип роста: рост оплаты труда не связан повышением по должности, все зависит от опыта, который постоянно накапливается.

Менеджменту США присущи высокая специализация и строгое разграничение обязательств. Каждый сотрудник работает по контракту, который длится недолго. Компании нуждаются в постоянном обновлении профессиональных знаний, принимая на работу новых сотрудников и лишаясь старых. В Японии же смена кадров идет на уровне компании.

Материальное вознаграждение и возможность роста в США исходит из личного вклада сотрудника в развитие компании. То есть даже при ухудшении положения фирмы, оплата труда работника может вырасти. В Японии же их зависимость прямо пропорциональна: сотрудники полностью причастны к деятельности организации, их успех зависит от ее достижений в целом [5, c. 57-58].

В США планы составляются сроком на 1-5 лет, в Японии – 5-15. Такая разница исходит из целей фирмы: первые – максимизация прибыли, вторые -  увеличение доли на рынке [3].

Японский менеджмент ориентирован на технологические нововведения. Значительная доля средств компаний идет на создание нечто нового, на научные исследования и совершенствование сотрудников. Система планирования карьеры сотрудника способствует его всестороннему развитию: он становится специалистом широкой области в отличие от американских работников с узкой направленностью специализации.

Сравнительные характеристики японской и американской моделей для наглядности можно представить следующей схемой см. таблицу 2.

Таблица 2

Сравнительные характеристики японской и американской моделей

Источник: [19]. Модели менеджмента. http://www.grandars.ru/

Основные сравнительные характеристики статуса группы в системе менеджмента и их использование в различных культурах национальной экономики приведена в таблице 3.

Таблица 3

Характеристики статуса группы в системе менеджмента

Источник: [26]. Сравнительный анализ американской и японской стратегии управления. http://menedzhmenti.ru

В соответствии с вышесказанным можно констатировать следующие различия в функционировании японских и американских моделей в экономике своих стран:

• в японской фирме имеет место более низкая степень специализации, по сравнению с американской. Американская фирма стремится к эффективности путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы;
• в американской фирме задачи координации и непосредственного управления производством, как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы;
• в американской фирме размер вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места. Японская фирма пытается стимулировать работников посредством системы заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги последних; продвижением по службе отдельных работников на основе их индивидуальных заслуг; единовременными выплатами в момент выхода на пенсию (система стимулирования, объединяемая понятием «пожизненный найм»);
• в японской фирме поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Американская же фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей;
• заключение на рынке труда Японии контракта о пожизненном найме отличается значительно более высокой неопределенностью относительно теории полноценных трудовых контрактов, используемых в США. Их продолжительность может составлять несколько лет, сама же работа по таким контрактам стандартизована под контролем со стороны профсоюза;
• количество уровней управления в японской промышленности более чем в два раза меньше, чем в американской, что является одной из причин более высокой производительности. Так в японской автомобильной промышленности имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении. Таким образом, хорошее управление- причина ведущей роли Японии в области производительности труда;
• лидирующему положению в мировой экономике Японии способствовали три важных принципа стратегии производства: производство по принципу «точно вовремя»; использование концепции «делать с первого раза»; применение принципа комплексного профилактического обслуживания;
• использование американскими фирмами системы «поточного производства» является мощнейшим рычагом поддержания американской экономики в лидирующей группе мировых экономически развитых стран;
• на японских заводах ответственность за решение производственных проблем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах;
• степень «формальной» институционализации межфункциональных отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации;
• в США подавляющее большинство коллективных соглашений в обрабатывающей промышленности достигаются на уровне предприятия, в то время как в Японии соглашения на уровне предприятий одной отрасли часто координируются отраслевой федерацией профсоюзов предприятий.

Заключение

В результате проведенных нами теоретических и практических исследований, на основе сравнительного анализа американской и японской модели управления были сформулированы следующие выводы.

Основные черты американского менеджмента сформировались на рубеже XIX - XX веков, когда происходило разделение исполнительского и управленческого труда при создании крупных иерархических структур. Огромный вклад в развитие управления как самостоятельной науки внес американский исследователь и инженер Фредерик Уинслоу Тейлор. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.                                            

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

Сущность японского менеджмента составляет  управление  людьми,  причем японцы никогда не рассматривают одного человека  (личность),  в  отличие  от американцев,  а  ориентируются  на  группу  людей.  Кроме  того,  в   Японии существует  традиция  беспрекословного  подчинения  старшему  по   возрасту, которая находит свое широкое применение не только в рамках  семей,  но  и  в производственных группах.

Проведенное исследование и сравнительный анализ дали понять, что американская и японская модели управления противопоставлены друг другу по ряду критериев.

Основу американского принципа составляют такие принципы, как  жесткая иерархия управления,  быстрота и индивидуализм при принятии решений, действие строго формальных отношений между руководствующим звеном и подчиненными, краткосрочный период занятости, а также материальное стимулирование и продвижение по службе сотрудника зависит от его личных заслуг.

Что касается японского стиля менеджмента, то он противоречит вышеперечисленным принципам. Здесь ценятся такие аспекты, как гибкая и нестандартная система управления, групповое принятий решение на основе консенсуса, их глубокое обдумывание, личные неформальные взаимоотношения между сотрудниками, ориентир на работу на долгий период,  а также продвижение по службе за счет стажа работы, по старшинству.

Библиографический список

1. Американский менеджмент. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://kak-bog.ru(дата обращения: 24.02.2016).
2. Болтая Е. А. Исследование японской и американской модели менеджмента // Молодой ученый. — 2013. — №8. — С. 179-180.
3. Боровикова Н.В. Модель функционирования крупной компании: сравнительный анализ японской и американской систем управления//Персонал. Бизнес без проблем. - СПб.: Деловой Петербург, 2012, № 2-4. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.bitobe.ru/(дата обращения: 28.02.2016).
4. Володина А. С. Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента // Молодой ученый. — 2014. — №1-2. Т. 1. — С. 173-180.  
5. Гапонова О.С. Сравнительный анализ Японской и Американской моделей менеджмента и возможности их применения в России. [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://publications.hse.ru. (дата обращения: 28.02.2016).
6. Годзоев В.А. Особенности менеджмента в компаниях США // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3 [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4315 (дата обращения: 28.02.2016).
7. Гон Карлос. Гражданин мира. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». – 2015. – 320 с.
8. Дафт Р. Л. Менеджмент. - СПб.: Питер. – 2012. – 832 с.
9. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент. - М.: Инфра-М. – 2013. – 440 с.
10. Друкер П. Эффективный руководитель. – М.: Издательство: Манн, Иванов и Фербер. 2014. – 361с.
11. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Норма. – 2011. –  Часть VI. Гл.16.2. –  528 с.
12. Комарова Н. В. Теоретические основы менеджмента. - М.: Доброе слово. – 2015. – 64 с.
13. Коне Тоехиро. Стратегия и структура японских предприятий. - М.: Прогресс, 2013.- 321с.
14. Короткова Л.В. Американские подходы к управлению производством. – СПб.: Северная Пальмира, 2011. – 468 с.
15. Кузнецова Н.В. История менеджмента. - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ. – 2012. – 199 с.
16. Лачугина Ю.Н. Карьера сотрудника в организации //Ульяновск: УлГТУ. – 2014. – 74 с.
17. Мамаева Т.П.  История менеджмента. Национальные модели менеджмента и их истоки. – М.: ООО «ТНТ», 2014. – 248 с.
18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2013. – 704 с.
19. Модели менеджмента. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.grandars.ru/(дата обращения: 28.02.2016).
20. Особенности и основные черты японского менеджмента. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://miuki.info/2012/12/osobennosti-i-osnovnye-cherty-yaponskogo-menedzhmenta/ (дата обращения: 28.02.2016).
21. Особенности национального управления. Часть 3. Сравнение американской и японской моделей управления // Управляем предприятием.- № 11 (46), 2014. – 10с.
22. Пивоваров С.Э. Сравнительный менеджмент. / С.Э.Пивоваров, И.А. Максимцев– 2-е изд., – СПб.: Питер, 2012. – 104 с.
23. Пивоваров С.Э., Максимцев И.А. Сравнительный менеджмент/СПб: Питер. – 2014. – 480 с.
24. Рохмина Е.Б.  Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - №2 [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru (дата обращения: 12.03.2016).
25. Семенова И.И. История менеджмента. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2013. – 222 с.
26. Сравнительный анализ американской и японской стратегии управления. [Электронный ресурс] - Режим доступа:  http://menedzhmenti.ru
27. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. – 288 с.
28. Якокка, Л.  Карьера менеджера. [Электронный ресурс] - Режим доступа:  // http://www.management.com.ua/bp/bp006-2-3.html  (дата обращения: 28.02.2016).
29. Японская модель менеджмента. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://kak-bog.ru/(дата обращения: 28.02.2016).