Управление конфликтами в системе образования
Конфликт (от лат. «столкновение») - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мотивов, желаний и т.д. В настоящее время существует большое количество классификаций конфликтов. В зависимости от субъектов выделяют межличностные, межгрупповые конфликты и конфликты в системе «личность - группа».
Скачать:
| Вложение | Размер |
|---|---|
 dokument_microsoft_office_word.docx | 283.94 КБ |
Предварительный просмотр:
Управление конфликтами в системе образования.
Конфликт (от лат. «столкновение») - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мотивов, желаний и т.д. В настоящее время существует большое количество классификаций конфликтов. В зависимости от субъектов выделяют межличностные, межгрупповые конфликты и конфликты в системе «личность - группа».
В зависимости от источника конфликта выделяют:
Схема 8
Зачастую руководители учреждений образования предпочитают игнорировать конфликтные ситуации, связанные с внедрением инноваций. Это обусловлено традиционным заблуждением, что в передовой школе не может быть педагогов, не желающих участвовать в инновационных процессах. Зачастую и имидж образовательного учреждения зависит от его инновационной направленности. В результате конфликты приобретают затяжной характер, что в последствии, обязательно негативно скажется не только на педагогическом взаимодействии, но и на качестве образования.
Причинами инновационных конфликтов являются следующие:
Таблица 4
Причинами инновационных конфликтов
Угрозы | Характеристика |
потребности безопасности | Потребность в безопасности является базовой. Для педагога безопасно, как правило, то, к чему он привык - предмет, который ведет, методика работы, возрастной состав учеников, постоянное рабочее место. И изменение этих позиций в результате инновационной деятельности вызывает психологический дискомфорт. Например, вариативный состав элективных курсов в старшей школе многие предметники воспринимают только как желание завуча сократить их нагрузку. Избавление от психологического дискомфорта зачастую переходит в форму конфликтного взаимодействия. Педагог, не осознавая причин неудовлетворенности, снимает эмоциональное напряжение в процессе взаимодействия с учащимися и коллегами. |
социальному взаимодействию. | Если изменения касаются изменений в организационных структурах, изменении штатного расписания, перемещении должностных лиц, то данная причина конфликтов является основной, так как влияет на изменение привычного окружения педагогической деятельности. В коллективе существует большое количество как формальных, так и неформальных групп. Нарушение взаимодействия между этими группами, изменение организационного баланса может привести к развитию межгрупповых конфликтов. |
статусу профессионала | Любые нововведения влияют на изменение статуса работника. Педагог, который много лет был уважаемым предметником, боится показаться непрофессионалом при необходимости вести новый, ранее ему незнакомый предмет или учебный курс. В ходе своей работы мы столкнулись с отказом педагогов-стажистов участвовать в диагностике, направленной на исследование профессиональной компетентности педагогов г. Екатеринбург, даже анонимно. |
Большие психологические издержки в процессе освоения новой деятельности | Педагогическая деятельность при всем ее разнообразии имеет четкий режим работы (сменность, периодичность уроков и каникул, цикличность смены классов и т.п.). Изменения образовательного процесса ведут к изменению режима жизнедеятельности школы, например переход на семестры взамен учебных четвертей; введение ранних пропедевтических курсов и др. Многие педагоги, проработавшие более 10 лет в школе, не могут сразу перейти на новый режим работы. |
Неуверенность в правильном понимании инновации, неопределенность результата. | Работа педагога всегда нацелена на получение запланированного образовательного результата (освоение определенных знаний, умений, воспитание ценностных отношений). Многие новые педагогические техники, методы, приемы ориентированы на предполагаемые результаты, которые были получены в неких экспериментальных условиях. Но всем практикам давно известно, какую роль в успехе играет личность самого педагога, реализующего ту или иную педагогическую технику или технологию. В этой связи неуверенность в результативности экспериментальной работы вполне естественна для учителей. |
Методы проведения инновации | Личность лидера инновационной деятельности очень важна для ее успешности. Ни в коем случае нельзя назначать ответственного за подобного рода работу человека, не пользующегося авторитетом в коллективе. Проблема психологической несовместимости не является доминирующей в развитии конфликтного взаимодействия, но зачастую способствует перерастанию инновационного конфликта в межличностный. |
Способами регулирования таких конфликтов в образовательном учреждении являются:
Схема 9
- Разъяснение значимости и важности осуществления инноваций для образовательного учреждения и для самого педагога (повышение результатов успеваемости, снижение в дальнейшем временных и психических затрат, возможность реализации творческих планов и т.д.). Педагог прекрасно умеет объяснять своим ученикам, как важно преодолевать трудности и учиться новому. Руководитель ОУ в инновационной деятельности - учитель для учителей. И он в этом случае терпеливо и неоднократно объясняет значимость и важность внедряемых изменений;
- Усиление функции контроля за участием в инновациях. Мониторинговые исследования, широко распространенные во многих школах (в свое время они носили также инновационный характер), позволяют отслеживать последовательность и результативность инновационной деятельности;
- Организация и проведение переговоров с конфликтующей стороной. В таких переговорах, как правило, происходит выяснение доминирующих в конфликте мотивов. Причины отказа от участия в изменениях должны быть выявлены руководителем, чтобы их устранить. Тогда и согласование интересов педагогов с целями образовательного учреждения проходит быстрее;
- Участие руководителей образовательного учреждения в разрешении конфликтной ситуации в качестве медиатора (посредника). Как показывает практика, посредническая роль директора бывает успешна в том случае, если ответственность за внедрение новшеств в большей части делегирована другому лицу (зам.директора, методисту, научному консультанту);
- Использование приемов воздействия на поведение оппонента (Дж.Бактер, Т. Фабло). Имеется в виду использование нескольких тактик: тактики давления (предъявление требований, указаний, приказов с учетом должностных обязанностей) и санкционирования (наложение запрета на агрессивные действия по отношению друг к другу); тактики коалиций (усиление своего ранга в конфликте путем объединения с кем-то, например, директор и завуч, завуч с руководителем методического объединения); тактики фиксации своей позиции (убеждение, просьбы, критика); тактики дружелюбия (корректное обращение, подчеркивание общего, демонстрация готовности совместно решать проблему), тактики сделок (взаимный обмен уступками). Как правило, успех в педагогическом взаимодействии приносит разумное сочетание всех этих тактических приемов;
- Использование приемов конструктивной критики, которая должна быть адресной, аргументированной, открытой, доброжелательно-щадящей, заканчиваться конкретным предложение.
Поскольку избежать конфликтных ситуаций невозможно, необходимо их предвидеть и управлять конфликтами. Управление инновационными конфликтами осуществляется в рамках основных управленческих функций:
Схема 10
Рассмотрим их содержание относительно рассматриваемой темы более подробно.
- Планирование. Руководители образовательных систем (региональных, муниципальных и конкретных образовательных учреждений) перед тем как принять решение о тех или иных нововведениях, внимательно изучают уже имеющийся опыт подобной работы как с точки зрения положительных, так и с точки зрения отрицательных эффектов. Учет чужих успехов и ошибок должен отразиться в разрабатываемых в образовании планах и программ инновационной деятельности.
- Мотивирование. Это одно из самых сложных направлений в управлении инновационной деятельностью. 80% успеха от всей работы по внедрению новшеств зависит от степени заинтересованности ее участников в результатах совместной деятельности. Связано это с тем, что необходимо согласовать мотивы всех участников предстоящих изменений. Большую часть работы руководители ОУ должны посвятить именно этой работе.
- Организация. Очень многое в организационной работе связано с выбором ответственного лица за реализацию коллективно созданной программой инновационной деятельности. Большинство образовательных учреждений, успешно реализующих инновационные программы, приглашают научных руководителей - «агентов перемен» (специалистов со стороны, имеющих опыт подобной работы и отвечающих за организационные изменения). Роль такого специалиста в успешности проводимых изменений трудно переоценить.
- Контроль. Данное направление включает: наблюдение за ходом разработки инновации и ее внедрением; координацию деятельности всех подразделений школы, которые включены в инновационную работу; выявление недостатков и проблем в деятельности отдельных сотрудников, работающих по старой технологии.
С точки зрения организационных уровней , к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные составляющие. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальным и неформальным коллективами и т. п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. Таких конфликтов большинство — 70—80%. Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.
По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личные, затрагивающие неофициальные отношения.
По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну; во втором — одни выигрывают или теряют значительно больше, чем другие.
Пока конфликт еще не «созрел», он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его разрешения. В противном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому он менее опасен для организации, в то время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально.
Правление организацией включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. Ответственность за координирование, регулирование, объединение различных видов деятельности для эффективного и своевременного достижения поставленных целей ложится на людей, называемых управляющими. Организационная структура - это общая сумма методов, которыми организация разделяет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается координации между этими заданиями.
Схема 11
Методы управления конфликтами
Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с нефункциональными конфликтами, которые нередко являются бедствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами, спровоцированными с целью стимулирования творческой активности и инноваций, ускорения процесса изменений. В последнем случае может возникнуть необходимость усиления напряженности, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организации. Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации самодовольство, самоуспокоенность.
Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.
Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные, межличностные, ответные действия.
Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый, работник должен четко представлять, в чем, состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных. Инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.
Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов, в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее — изменения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.