"Стили лидерства"

Проект «Стили лидерства»

Выполнила: Зайцева Ирина

ученица 11 класса

Проверила:

педагог-психолог

Зайцева Наталья Александровна

Содержание

1. Введение……………………………………………………………………3-4
2. Сущность лидерства……………………………………………………….4-7
3. Стили управления………………………………………………………….7-9

1. Классификация Курта Левина…………………………….............9-11
2. Теория Дугласа Мак Грегора………………………………….....11-13

     3.3.    Четыре системы Рэнсиса Лайкерта………………………………13-14

     3.4. Концепции атрибутивного, харизматического, преобразующего лидерства…………………………………………………………………….14-18

     3.5. Модель «Основы эффективного лидерства»……………………...18-21

4. Заключение………………………………………………………………..22-23

5. Список использованной литературы……………………………………24

1. Введение.

     В процессе формирования группы возникает проблема лидерства, так как некоторые ее участники начинают играть более активную роль, чем другие, им оказывают предпочтение, к их словам прислушиваются с большим уважением, и они приобретают доминирующие положение. Таким путем происходит разделение участников группы на ведущих и ведомых, то есть на лидеров и последователей. В обществе человек, сотрудничая с другими людьми, может выступать в роли лидера, либо находиться под влиянием других людей. Поэтому тема лидерства актуальна в силу сегодняшнего склада общества. Знания о лидерстве, стилях лидерства пригодятся в любой жизненной ситуации.

     Любой организации необходим руководитель, способный принимать грамотные рациональные решения, умевший работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требуется высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами.

     Работа руководителя связана с отношениями лидерства и власти. В отечественной литературе традиционно выделяют формальное и неформальное лидерство. Формальный лидер обладает официальным положением руководителя, имеет власть. Неформальный лидер властью не располагает, его влияние базируется лишь на его личностных качествах.

     В коллективе лидерство представляет собой отношения доминирования и подчинения, причем ведомые идут за лидером добровольно. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера в зависимости от характера деятельности (лидер-вдохновитель, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер).

     Зарубежные специалисты считают, что человек, находящийся во главе коллектива или предприятия, является лидером. В этом случае исчезает разница между понятием лидерства, власти и влияния, а она имеется.

     Лидерство – это способность влиять людей друг на друга в процессе межличностного общения. Лидер доминирует по отношению к другим членам коллектива.

     Власть – это возможность влиять на поведение других людей с помощью каких – либо средств: авторитета, права, насилия и т.д.

     Влияние – это поведение одного человека, изменяющее поведение другого. Конкретные средства влияния различны: просьба, требование, приказ, угроза, убеждение.

     Поэтому более корректно выделять лидеров, имеющих официальный статус, и не имеющих его. Не всегда лидер обладает властью, а человек, имеющий влияние, является лидером.

     Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения [13].

     Я попытаюсь ответить на вопрос, как должен вести себя руководитель, и какие стили поведения наиболее эффективны для направления усилий людей на достижение целей организации. Другими словами, целью написания этой работы - рассмотрение и анализ стилей руководства персоналом и их достоинства и недостатки.

2. Сущность лидерства.

    Лидером называют работника, за которым другие члены коллектива признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие характер группы. Лидер – это наиболее референтное лицо, хотя он может и быть социометрической “звездой”. Существует три основных подхода в понимании происхождения лидерства.

      Согласно “теории черт” лидером может быть человек, обладающий определенным набором личностных качеств.

     Ситуационная теория определяет лидерство как продукт ситуации: человек, став лидером в одном случае, приобретает авторитет, который начинает на него “работать” вследствие воздействия стереотипов.          Синтетическая теория рассматривает лидерство как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидера – как субъекта управления этим процессом, то есть феноменом лидерства рассматривается в контексте совместной групповой деятельности.

     При рассмотрении проблемы лидерства необходимо различать содержание понятий “лидер” и “руководитель”.

      Данный вопрос освещен в работах Б.Д. Парыгина, который выделяет следующие основные различия:

1) “лидер в основном признан осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель – официальных;

2) лидерство возникает стихийно, руководитель же реальной социальной группы назначается или избирается;

3) выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство – явление более стабильное;

4) руководство подчиненными в отличие от лидера обладает гораздо более определенной системой санкций, которых в руках лидера нет;

5) сфера действия лидера – в основном малая группа людей, поле деятельности руководителя шире, поскольку он представляет трудовой коллектив в более широкой социальной системе” [13].

      Наиболее заметную роль в коллективе играет лидер. По направлению деятельности различают негативных и позитивных лидеров; по характеру поведения – открытых и закрытых (не оказывающих преднамеренного влияния на коллектив). Ситуативный лидер проявляет  лидерские качества в определенных ситуациях.

      В случае позитивной направленности лидера он может оказать помощь официальному руководителю как выразитель мнений и настроений группы, который должен учитываться при принятии решений.

     Лидер может рассматриваться как резерв на выдвижение, в том числе и для руководства временными коллективами или звеньями, создающимися для выполнения конкретных разовых задач.

     Позитивный лидер может способствовать лучшему пониманию группой решения руководителя и их реализации.

     Негативный лидер – это обычно конфликтная личность, неадекватно оценивающая собственные возможности и способности. Такому человеку присуще стремление доминировать, сочетающееся с прямолинейностью, упрямством, раздражительностью. [10].

     Проблема лидерства обстоятельно и многократно исследовалась. Установлено, например, что лидеры обычно характеризуются так называемым “ресурсным” мышлением. Они воспринимают окружающий мир, прежде всего как средство (набор ресурсов) для достижения каких-то своих целей. Очень важной для лидера является его эмоциональная устойчивость.

     Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

     Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, успешно оказывающих  влияние на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

     Лидерство как тип отношений управления строится на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный».

      Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

      Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

     Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

     Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации [10].

3. Стили управления.

     Стиль руководства  типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели, своего рода “почерк” в действиях менеджера, так слово стиль греческого происхождения и употреблялось в значении «почерк» [7].

     Ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств таких как: уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Именно перечисленные качества позволяют человеку стать хорошим руководителем [15].

     Далее возник поведенческий подход, создавший основу для более точного определения стиля управления.  Стиль управления - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации.

     Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

     Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

      Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции: личных качеств; особенностей поведения человека в организации; конкретной ситуации.

     Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя [3].

3.1. Классификация Курта Левина

     По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным.

     Левин в своем исследовании обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако наблюдалась низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном стиле, объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю [11].

     Сравнительная характеристика трех основных стилей руководства.

     Исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности” [6].

3.2. Теория Дугласа Мак Грегора.

      Дуглас Мак Грегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X» и «Y».

     Люди типа “Х” не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. У людей данного типа нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности.

     Для того чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

     Лидер такого типа всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новые начинания воспринимаются таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимаются, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

     Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

     Представление демократичного руководителя Мак Грегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям.

      Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

     Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

     Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.

Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя [12].

3.3. Четыре системы Рэнсиса Лайкерта

      Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства.

Стили руководства Лайкерта.

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко [5].

3.4. Концепции атрибутивного, харизматического, преобразующего лидерства

     Концепция атрибутивного лидерства опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних.

     Лидер, наблюдая за работой подчиненных, получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от полученной информации делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.

      Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Данный подход позволяет ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

     В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

      Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

     Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

     В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

     Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

- подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители в подчиненных;

- руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

- плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин;

- серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;

- уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

- неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

      Последующие исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.

      При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может, в конечном счете, привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

      Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру магические качества.

     Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что ведет к власти над последователями. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

     Лидеры харизматического  типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером.

      В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

     Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора.

     Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно.

     Лидер-реформатор - это преобразователь, который проявляет творчество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

     Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

     Модель имеет ряд отличительных моментов.

      Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении.

     Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера- преобразователя [1,2].

3.5. Модель «Основы эффективного лидерства»

     Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели.

     Она в значительной степени впитала в себя идеи, рассмотренные выше, и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработана модель лидерства (Лобанов В.,1996).

      Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна.

    Перед программой ставились следующие задачи: создание гибкой и надежной системы найма; преобразование квалификационной системы; улучшение системы исполнения решений; совершенствование системы обучения и развития служащих; обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников; сокращение бумажных потоков; формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

     Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства и  является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала.

     Приведенное в таблице определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание [11].

Модель «Основы эффективного лидерства»

      Анализ таблицы показывает, что для каждого уровня руководства существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности.  Для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний.

      Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет:

- создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний;

- проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.

     Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью деятельности руководителя, получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в соответствие каждому направлению деятельности руководителя определенные деловые качества [11].

4. Заключение

     Итак, цель написания данной работы – это рассмотрение и анализ стилей руководства персоналом и их достоинства и недостатки. Анализируя стили руководства можно прийти к следующим выводам:

- авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Предположения автократа, которые Макгрегор назвал теорией «Х», не принимают во внимание способностей исполнителей:

- руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения Мак Грегор назвал теорией «Y», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным;

- у демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой;

- очевидно, что ни авторитарного, ни демократического стиля управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю;

- основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления.

Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник;

- опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

5. Список использованной литературы

1. Алексеев А., Пигалов В, «Деловое администрирование на практике», М., 1993.

2. Блейк Р.Р., Мутон Дж.С., «Научные методы управления», Киев, 1990.

3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1994.

4. Вудкок М., Д.Фрэнсис "Раскрепощенный менеджер".

5. Герчикова И.Н. "Менеджмент", М-1994 ,издательское объединение "Юнити".

6. Журнал-книга "Предприниматель", 3.1999.

7. Кабушкин Н.И., «Основы менеджмента», Мн: БГЭУ, 1996.

8. Казелецкий Ю. «Человек многомерный», Киев, 1991.

9. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . - М.: Россмен, 1995.

10. Курганов В. Современный менеджмент. Теория и практика управления. М.: 2004.

11. Лобанов В. США: «Модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления», N1, 1996.

12. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995.

13. Обозов Н.Н., Щекин Г.В., Психология работы с людьми: Советы руководителю. – К.: Политиздат Украины, 1990.

14. Прокофьева Н. Менеджмент. Корпоративное право, теория и практика в России. М.: НДФБК. 2003.

15. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., «Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений», М., 1996.