Особенности менеджмента в области профессиональной деятельности.
план-конспект занятия

РУКОВОДСТВО - одно из центральных понятий в теории организации и управления, которое может быть определено: либо как персонифицированная деятельность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управлением персоналом (деятельность по управлению человеческими ресурсами в организации); либо как проявление лидерства в системе формальных отношений; либо как тип организационного поведения, обусловленный определенным должностным статусом и предусматривающий властные полномочия. Выделение Руководства  в особый вид управленческой деятельности связывается с его принципиальным разделением на управление деятельностью (главная составляющая деятельности менеджеров) и управление людьми (руководство).

Власть — это возможность влиять на поведение других. В допол нение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть так как он всегда зависит от людей, которые руководителю не подчинены, например, это работники других подразделений и организаций, клиенты. Кроме того, большинство работников в современ ных организациях не будет полностью подчиняться всем приказам только потому, что они отданы начальником. еловек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы.

Управление человеком и управление группой

Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы.

Характерными особенностями группы являются следующие. Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Во-вторых, взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой.

Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

1. Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

2. Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т. е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи, в наименее благоприятных условиях. Выделяют восемь составляющих планирования.

Планирование работы менеджера
Самое главное в работе – это найти свой личный стиль, он будет самым лучшим. А следующие правила и принципы могут послужить импульсами для составления распорядка дня, но они не носят характера обязывающих рекомендаций
Все организационные принципы можно условно разделить на три группы:

1. Начало дня
¬ Начинать день с позитивным настроением (для каждого дня нужно находить какое-нибудь позитивное начало, т.к. тот настрой, с которым приступаете к предстоящим задачам, имеет немаловажное значение для будущих успехов и неудач).
¬ Хорошо позавтракать и без спешки - на работу (старт с точностью до наоборот очень легко может испортить настроение на целый день).
¬ Начинать работу нужно в одно и то же время (человек – пленник привычек, а таким образом можно поддерживать себя “в кондициии” и приступать к работе в определенное время дня).
¬ Перепроверка плана дня (это нужно для того, чтобы переоценить степень важности и срочности, поставленных накануне целей и задач, т.к. план на день должен быть реалистичным).
¬ В начале – ключевые задачи (начинать нужно с дел, имеющих больший приоритет).
¬ Приступать без “раскачки” (различные социальные контакты, типа приветствий, обсуждения последних новостей, нужно перенести на менее напряженное время).
¬ Согласовывать план дня с секретарем (т.к. секретарь является важнейшим партнером менеджера, (когда речь идет о создании оптимальных условий для деятельности), то с ним нужно согласовать все сроки, приоритеты, цели, и тогда он будет эффективнее работать и оградит от всех ненужных помех).
¬ Утром заниматься сложными и важными делами (когда возникнут текущие дела и разного рода отвлечения, уже не получится уделить достаточно времени на важнейшие вопросы).

2. Основная часть дня
¬ Хорошая подготовка к работе (ею можно существенно рационализировать и сэкономить общее рабочее время).
¬ Влиять на фиксацию сроков (установленные ранее сроки принимаются безоговорочно; но нужно стараться, обговаривая сроки, которые плохо укладываются в собственные планы, приспосабливать их к своим интересам, тем самым получая альтернативные варианты).
¬ Избегать действий, вызывающих обратную реакцию (перепроверяйте все свои акции(согласование сроков, визиты, письма, телефонные разговоры) с точки зрения их необходимости и опасности ответной реакции).
¬ Отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы (отвлечение на так называемые срочные обстоятельства приводит к забвению на более или менее длительное время первостепенных задач, а это влечет за собой дополнительные затраты времени и средств).
¬ Избегать незапланированных импульсивных действий (импульсивное отклонение от разработанного плана снижает производительность, поскольку не соблюдаются установленные приоритеты).
¬ Своевременно делать паузы/соблюдать размеренный темп (нужно рассматривать паузы не как трату времени, а как подзарядку энергией во время отдыха; но злоупотреблять ими тоже нельзя, может исчезнуть способность к концентрации).
¬ Небольшие однородные задачи выполнять сериями (необходимо расправляться с мелочами (телефонные звонки, “летучки”, диктовка писем, чтение корреспонденции), объединяя однородные задачи в блоки).
¬ Рационально завершать начатое (отвлечение от основной задачи стоит немало времени, т.к. по возвращении к ней приходится вновь повторять уже проделанное; вследствие такого нарушения систематичности в работе существенно ограничиваются способности к творчеству и решению проблем).
¬ Использовать временные промежутки (не оставляйте незаполненными незапланированные промежутки времени, уходящие на ожидания и на “холостые ходы”, используйте их с наибольшей пользой).
¬ Работать антициклично (в течение более спокойного дообеденного периода старайтесь решать самые важные из запланированных задач; “беспокойный” период используйте для выполнения дел, запланированных “про запас”; ниже приведен график, на котором показано течение типичного рабочего дня в конторе).
¬ Выкраивать спокойный час (необходимо каждый день резервировать одного спокойного, или закрытого, часа, в течение которого никто не будет беспокоить – это время для себя; используйте это время для важных, но не срочных дел, носящих долговременный характер, например для повышения уровня квалификации).
¬ Контролировать время и планы (наряду с отслеживанием своего времени, необходимо перепроверять свои планы дня с точки зрения выполненных задач, установления новых приоритетов).

3. Конец дня
¬ Завершать несделанное (завершение небольших начатых дел, отсрочка которых может привести к дополнительным затратам труда, например просмотр корреспонденции).
¬ Контроль за результатами и самоконтроль (сравнение намеченного в распорядке дня объема работы с реально выполненной).
¬ План на следующий день (нужно разработать план на следующий день с установлением целей, приоритетов и т.п.).
¬ Домой с хорошим настроением (Нужно радоваться предстоящему заслуженному отдыху после трудового дня).
¬ Каждый день должен иметь свою кульминацию (в смысле позитивного образа жизни важно осознать, какое качество и какую ценность имеет каждый день для жизни менеджмента; нужно каждый прожитый день по возможности делать в целом удавшимся днем).
Составление планов дня с помощью различных методов
Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение поставленных целей. В нем устанавливается, какие задачи и дела должны быть выполнены в течение соответствующего рабочего дня, причем к предусмотренным ранее, запланированным прибавляются непредусмотренные.

Затраты и потери рабочего времени

Содержание рабочего времени отличается большим разнообразием составляющих его элементов. Для их раскрытия служат классификация  затрат рабочего времени исполнителя и классификация затрат времени использования оборудования.

Классификация затрат рабочего времени исполнителя.

время работы – это период, в течение которого работник осуществляет подготовку к работе, ее непосредственное выполнение и завершение.

время работы по выполнению производственного задания (РЗ) – это время, затрачиваемое на подготовку и непосредственное выполнение задания.

подготовительно-заключительное время (ПЗ) - это время, затрачиваемое работником на подготовку к выполнению работы и на ее завершение.

Оперативное время (ОП) – это время, в течение которого работником или группой работников непосредственно выполняется производственное задание.

основное время (О) – это время, в течение которого предмет труда претерпевает количественные и качественные изменения, а также изменение положения в пространстве.

Вспомогательное время (В) – это время, затрачиваемое исполнителем на действия, обеспечивающее выполнение основной работы.

время обслуживания рабочего места (Об) – это время на уход за рабочим местом и поддержание оборудования в рабочем состоянии.

время технического обслуживания (Тех) – связано с уходом за оборудованием при выполнении конкретного задания на этом оборудовании.

Время организационного обслуживания (Орг) – это время на поддержание рабочего места в работоспособном состоянии.

время перерывов в работе (П) – это период, в течение которого работник, находясь на производстве, не работает.

время регламентированных перерывов (ПР) – предполагает время на отдых, личные надобности, время неустранимых перерывов, установленных технологией и организацией производственного процесса.

время нерегламентированных перерывов (ПН) – вызываются нарушениями нормального протекания производственного процесса (ПНТ) (вследствие плохой организации труда и производства, нарушения технологии, приводящее к авариям и непредусмотренным простоям оборудования) и нарушениями трудовой дисциплины (ПНД).

рабочее время может быть:

- перекрываемое – время выполнения какой-либо работы в период автоматической работы оборудования;

- неперекрываемое – время выполнения вспомогательных работ при остановленном оборудовании;

- случайная работа (СР) – работа, не предусмотренная производственным заданием, но вызванная производственной необходимостью;

 - непроизводительная работа (НР) – работа, которая не дает прироста объема продукции или улучшения ее качества.

Затраты рабочего времени делятся на нормируемые и ненормируемые.

Нормируемые затраты рабочего времени – это затраты, необходимые для выполнения заданной работы: подготовительно-заключительное время, оперативное время, время обслуживания рабочего места, время перерывов, предусмотренных технологией и организацией производственного процесса, время на отдых и личные надобности. Эти затраты включаются в норму времени.

Ненормируемые затраты рабочего времени: потери времени по организационно-техническим причинам, из-за нарушения трудовой дисциплины.

Структурные элементы затрат времени использования оборудования во многом совпадают с элементами затрат рабочего времени исполнителя.

Затраты и потери рабочего времени

Одним из основных направлений совершенствования ОТ на ИП является изучение затрат рабочего времени: эффективность труда зависит от рационального использования рабочего времени.

Фонд рабочего времени научных работников и специалистов складывается из времени работы и времени перерывов.

Время работы может быть подразделено на производительно и непроизводительно затраченное, а время перерывов — на перерывы, связанные с отдыхом, личными надобностями, а также непроизводительно затраченное время, вызванное нарушениями режима работы и трудовой дисциплины. Сокращение нерациональных затрат научного труда и увеличение времени на непосредственно исследовательскую деятельность — одна из важных задач организации научного труда. Для решения этой задачи необходимо иметь научно обоснованные данные о распределении времени ученого, проанализировать и оценить его по отдельным видам затрат, указать причины нерационального использования времени.

Планирование времени служит делу повышения эффективности использования рабочего дня. Считается, что последний лучше всего начинать в одно и то же время, ибо человек — раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип «человек — хозяин работы, а не работа — хозяйка человека».

Предпочтительно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных, тогда до их прихода на работу у него была бы возможность уточнить задания и принять все необходимые меры для успешного преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее трудные и неприятные дела, а во второй половине дня — легкие.

Такая последовательность обусловлена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные, контакты с которыми в первой половине дня ограничены, обычно приходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше заниматься делами, не требующими большой сосредоточенности, например, просмотром почты, или решением проблем, которые вновь появились с утра.
Произведение экстенсивного и интенсивного коэффициентов дает интегральный коэффициент использования рабочего времени.

Для экономии времени и улучшения использования рабочего дня необходимо избегать импульсивных поступков и не отвлекаться по возможности на вновь возникающие проблемы, ибо они могут потребовать дополнительных действий. Эти проблемы целесообразно зафиксировать, с тем чтобы вернуться к ним позже. Это позволит завершить начатое, а им «отлежаться» и принять более зримые очертания. Фиксация материала необходима также при внезапных перерывах работы, поскольку позволяет быстрее вновь сосредоточиться.

В заключение приведем рекомендации известного американского предпринимателя и теоретика менеджмента Харви Маккея желающим сэкономить время:

• установить телефон в своем автомобиле;
• всегда заблаговременно предупреждать о намечающихся визитах;
• оставлять машину там, где гарантирован свободный выезд;
• никогда не совершать поездки, не имея при себе диктофона, благодаря которому можно, не отрываясь от руля, диктовать для себя служебные записки;
• положить портативный магнитофон в карман пиджака, а другой рядом с кроватью;
• всегда иметь при себе какой-нибудь полезный материал для чтения;
• попробовать всю неделю читать публикации по бизнесу вместо спортивных страниц и занятных материалов о всякой всячине;
• пройти курс техники скорочтения;
• использовать телефонный автоответчик даже тогда, когда вы дома, что даст возможность избавиться от бесполезных разговоров;
• стараться проводить как можно больше совещаний по телефону вместо заседаний с непосредственным участием сотрудников;
• всегда просить подчиненных предварительно кратко излагать рекомендации, а потом заслушивать обоснования;
• слушать магнитофонные записи и радиопередачи по вопросам бизнеса во время пробежки или спортивных упражнений;
• хвалить подчиненных, кратко излагающих суть дела и выражать недовольство сотрудниками, не умеющими так поступать;
• избегать тех, кто тратит время;
• смотреть по телевизору утренние новости деловой жизни.

Организация рабочего дня, недели, места

Организация рабочего дня, рабочей недели, рабочего места.

Рабочее время–продолжительность участия человека в организованном трудовом процессе. Это срок, в течение которого работник в соответствии с законодательством, правилами внутреннего распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности. Этот срок измеряется длительностью рабочего дня, недели, месяца, года, регулируется национальным законодательством, определяющим его предельную величину за календарный период (чаще всего неделя). В РФ – 40 часов в неделю – нормальная продолжительность рабочего времени, полная занятость. Для некоторых категорий персонала (для сотрудников 16-18 лет) она сокращается до 36 часов, для подростков 14-15 лет – до 24 часов, а также для лиц, занятых на работах с опасными и неблагоприятными условиями труда.

В РФ в соответствии с трудовым законодательством – пятидневная рабочая неделя, восьмичасовой рабочий день. При шестидневной рабочей неделе – рабочий день не больше 7 часов. В предпраздничные дни – он на час короче, также при шестидневной неделе рабочий день сокращается на час перед выходными[23]. Занятость за пределами нормы (не более 16 часов в неделю) возможна как по инициативе работника (совместительство), так и по инициативе работодателя (сверхурочная работа).

Режим рабочего времени должен предусматривать продолжительность рабочей недели, продолжительность ежедневной работы (смены), время начала и окончания работы, время перерывов в работе, число смен в сутки, чередование рабочих – нерабочих дней.

Неполный рабочий день или неполная рабочая неделя - оплата по отработанному рабочему времени или по объёму выполненных работ.

Ненормированный рабочий день – особый режим работы, в соответствии с которым работники могут по распоряжению работодателя при необходимости привлекаться к выполнению своих трудовых функций за пределами нормальной продолжительности рабочего дня.

Режим гибкого рабочего времени означает, что начало, окончание, продолжительность, место и время выполнения работы определяется по соглашению сторон в рамках предусмотренного законодательством общего количества рабочих часов за соответствующий период.

Такой режим даёт возможность сотрудникам использовать:

- скользящий график (меняется время начала и окончания работы, но работа по 8 часов);

- гибкий график (определены присутственные часы в середине дня, начало и окончание работы работники определяют сами);

- разделение обязанностей: одна штатная единица делится между двумя исполнителями;

- работа в нестандартные часы (до и после рабочего дня);

- переменный рабочий день (меняется продолжительность рабочего дня по дням недели в пределах месячной нормы);

- гибкое размещение (работа дома, в библиотеке).

Гибкий график снижает текучесть кадров, остроту транспортной проблемы, улучшает психологический климат, но: усложняет контроль.

К гибкому режиму относится и вахтовая, сезонная работа.

Раздробленный рабочий день – делится на части с одним или несколькими перерывами, применяется там, где есть «пиковые» периоды интенсивной работы (транспорт, животноводство).

Сменная работа – работа в две, три или четыре смены, применяется там, где продолжительность производственного процесса превышает допустимую продолжительность ежедневной работы (для эффективного использования оборудования, но нельзя работать подряд две смены). Лучше всего прямой вариант чередования: 1, 2, 3 смены. Перерыв – не менее двух смен по продолжительности.

В зарубежных фирмах применяется модульная система организации гибкого режима сменной работы. Всё рабочее время разбивается на модули с разной «ценой». Например, час работы в самый неблагоприятный период ночной смены приравнивается к нескольким утренним часам. За определённый период работники должны набрать необходимое число условных рабочих часов. При таком режиме денежная компенсация заменяется пропорциональным снижением рабочего времени.

Баланс рабочего времени

Совокупное время, которым располагает организация для своей деятельности в течение определённого периода, образует календарный фонд рабочего времени.

Он состоит из номинального или полного табельного фонда. Это максимально возможный фонд рабочего времени, для его расчёта из календарного фонда вычитаем праздничные дни и выходные. Полный табельный фонд состоит из явочного фонда явок и неявок. Явочный фонд включает полезный фонд и время внутренних простоев и неявок (отпуск по болезни, учёбе, прогулы, неявки, разрешённые законом и администрацией). Полезный фонд времени состоит из реального фонда (фактически отработанное время) и внутрисменных простоев и потерь. Он включает производственное время,время обслуживания рабочего места и время технологических и организационных перерывов.

Улучшение условий и режима работы

Главной задачей оптимальной организации рабочего дня, недели, рабочего места является повышение производительности труда руководителя, экономия его физической и умственной энергии.

На рабочем месте должно быть предусмотрено естественное боковое освещение. Если окно находится с южной стороны, необходимо предусмотреть жалюзи или шторы.

Умственный труд допускает шумовые нагрузки не более 40дБ (тихий разговор), поэтому должны быть предусмотрены двойные двери и окна. Ковёр на полу, комната отдыха — не излишество, а необходимость.

.Повышению производительности труда способствует рациональное цветовое оформление. Цветовой интерьер в психике человека вызывает множество разных чувств, не исследованных до конца. Известно, что светло-голубые тона кажутся холодными, зелёный цвет относится к оптимальному для глаз, действует успокаивающе, благотворно влияет на психику. Шум в таких помещениях не воспринимается так остро, как, например, в помещениях с красной окраской. Помещение, окрашенное в светлые тона, кажется шире, создаётся зрительное впечатление большой площади.

Рабочее место руководителя,  его  эргономические характеристики

Под рабочим местом работника управленческого труда принято понимать зона его трудовой деятельности, оснащенная необходимыми средствами труда. Рациональный вариант планировки рабочего места предполагает размещение средств и предметов труда в пределах зон, наиболее удобных для выполнения трудовых процессов. Их принято называть рабочими зонами.

Рабочая зона – пространство на стационарном рабочем месте в горизонтальной или вертикальной плоскостях, в пределах которых работник, не перемещаясь, может выполнять работу. Различают нормальную и максимальную зоны.

Нормальная рабочая зона в горизонтальной плоскости ограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев правой и левой рук, согнутых в локтевом суставе при свободно опущенном плече. Такая зона занимает около 1000 мм по диаметру и 300 мм в глубину. Здесь располагаются наиболее часто используемые средства и предметы труда и выполняется основная работа. Максимальная рабочая зона в горизонтальной плоскости ограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев полностью вытянутой руки человека. В этой зоне (работник действует вытянутыми руками) располагаются средства труда, используемые реже. Взаимно перекрываемая при этом площадь (для 2 рук) определяется дугой около 1500 мм по фронту и 500 мм в глубину. Обычно габариты стола принимаются несколько большими, чем максимальная зона досягаемости.

В вертикальной плоскости различают 5 зон:

- нижняя неудобная зона (до 750 мм от пола);

- нижняя менее удобная (от 751 до 925 мм);

- удобная (от 925 до 1675 мм);

- верхняя менее удобная (от 1675 до 1925 мм);

- верхняя неудобная (от 1925 мм и выше).

При правильной рабочей позе значительно облегчается труд и повышается его продуктивность. Рациональной считается такая рабочая поза, при которой не возникает преждевременного утомления. Для этого крайне важно, чтобы:

- рабочая поза была свободной и удобной;

- рабочая поза обеспечивала прямую осанку (возможен наклон туловища только вперед и не более чем на 10–15 град.);

- сиденье стула было регулируемым по высоте, а для ног крайне важно иметь подставку;

Рабочие кресла и стулья должны быть снабжены подъемно-поворотными механизмами, позволяющими устанавливать удобную высоту сиденья и позу в зависимости от роста. Правильная поза «сидя» должна быть такой, чтобы часть ноги сидящего от колена до бедра (именно на эту часть распределяется вес тела) был параллельна полу. Как правило, при работе за столом высотой 70 см удобную позу обеспечивает стул высотой 45–47,5 см. Когда необходим более высокий стул, его высоту регулируют с помощью подъемного винта.

Рекомендуется, чтобы передняя часть сиденья стула приблизительно на 2,5 см была выше задней, глубина сиденья не должна превышать 38 см.

Основное требование, предъявляемое к рациональной планировке рабочего места͵ – обеспечить экономию времени на поиск средств и предметов труда и сокращение физических усилий работника. Для этого крайне важно соблюдать следующие правила:

- на рабочей поверхности стола не должно быть ничего лишнего;

- каждый предмет и средство труда должны иметь свое место, поскольку беспорядочное расположение их вызывает лишние движения и затраты времени. В зарубежной практике используется закон «свободного стола»: на столе может находиться лишь одна работа с необходимым для нее документами и средствами труда, все остальное должно быть внутри стола;

- канцелярские принадлежности (карандаши, ручки, скрепки и т.п.) следует хранить в ящике стола со специальными разделителями;

- все средства коммуникационной техники (телефон, факс и пр.) нужно располагать слева или на специальной подставке, чтобы можно было пользоваться ими левой рукой, оставляя правую свободной для работы;

- документы, с которыми работает руководитель, помещаются в зоне, обеспечивающей их обзор, для обработанных документов целесообразно иметь специальные лотки или отделения в ящике;

- документы и средства труда располагаются так, чтобы обеспечивалась наилучшая последовательность выполнения работы;

- движения руководителя должны быть оптимальными, то есть более короткими и экономными с позиций затрат, времени и сил.

Стили управления и факторы его формирования

В результате деятельность такого руководителя парализует инициативу рабочих, мешает их работе. Он создает вокруг себя негативную обстановку, которая, в том числе, угрожает и ему самому. Недовольные  подчиненные могут в любой момент сознательно дезинформировать своего руководителя и, в конечном счете, просто подвести. Кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работаю не с полной отдачей сил и способностей, что, естественно, снижает эффективность производства.     

Авторитарный  стиль руководства имеет несколько  разновидностей. Агрессивный стиль  руководства. Руководитель, взявший  на вооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основном ленивы и глупы, а значит при первой возможности стараются избегать работы.  Такой менеджер не позволяет проявлять себе мягкотелость и участие. В общении с людьми он обычно неприветлив, часто бывает груб и безжалостен. Стремится держать подчиненных от себя на расстоянии, максимально ограничивает контакт с ними. В общении с сотрудниками он часто повышает голос, активно жестикулирует, а порой даже оскорбляет людей.

Агрессивно-податливый стиль  руководства. Этот стиль характеризуется  избирательностью. Менеджер, придерживающийся такой манеры управления, агрессивен по отношению к своим подчиненным  и одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству. Такие руководители боятся показать собственные слабости и недоработки. Нередко подчиненные реагируют  на такого менеджера весьма своеобразно: в коллективе выделяется неформальный лидер, вокруг которого сплачивается коллектив, что еще больше увеличивает дистанцию  по отношению к формальному лидеру.      

Эгоистичный стиль руководства. Менеджер, разделяющий этот стиль  руководства, единолично решает все  вопросы производства и деятельности коллектива. Как ему кажется, он все  знает сам, а поэтому стремится  к единовластию, не терпит никаких  возражений, склонен к поспешным, но не всегда верным решениям.     

Добросердечный стиль  руководства. Основой данного стиля  является авторитарный характер руководства, однако менеджер дает возможность своим  подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии тех или  иных решений. Для оценки результатов  работы сотрудников наряду с доминирующей системой наказаний используются и  поощрения. 

Авторитарный стиль: Деловые, краткие распоряжения. Запреты без  снисхождения, с угрозой. Чёткий язык, неприветливый тон. Похвала и  порицание - субъективны. Эмоции не принимаются  в расчёт. Позиция лидера - вне  группы. Дела группе планируются заранее (во всем объёме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние - неизвестны. Голос руководителя - решающий. 
2. Демократический стиль. Демократический стиль руководства (от греч. demos – народ и kratos - власть). Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Решения принимаются руководителем совместно с подчинёнными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчинёнными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу. Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач. Демократический стиль руководства характеризуется в первую очередь коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении задач и выборе исполнителей для их решения. Руководитель старается быть максимально объективным к подчиненным, подчеркивая свою причастность к мнению коллектива. Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Менеджер убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где авторитарный руководитель действовал бы приказом и давлением, менеджер-демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, показать выгоды, которые могут получить сотрудники. Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, он при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат работы. Благодаря этому создаются условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Такая обстановка, создаваемая демократическим стилем руководства, носит воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае авторитет должности менеджера подкрепляется личным авторитетом. Управление происходит без грубого нажима, с учетом способностей людей, опыта и уважения их достоинства.  Имеются две разновидности и демократического стиля руководства.

Совещательный стиль руководства. Большинство проблем, вставших перед  коллективом, обсуждается сообща. 6Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных. Руководители совещательного стиля руководства используют возможности двустороннего общения с подчиненными, проявляют доверие к сотрудникам. Несмотря на то, что наиболее важные решения принимаются непосредственно менеджерами, у подчиненных есть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно. 

Участвующий стиль руководства. Основная идея –  максимальное вовлечение коллектива сотрудников  в принятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае менеджер оказывает полное доверие  своим работникам. Характер общения  между начальником и подчиненными носит открытый, конструктивный характер. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Каждый сотрудник может при нем  свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи в  работе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданию действенной системы мотивации  труда, достижению целей, стоящих перед  коллективом, как своих собственных, и, в конечном счете, повышению эффективности  производства. 

Демократический стиль: Распоряжения и запреты - с советами. Позиция  лидера - внутри группы. Мероприятия  планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются.

3. Либеральный стиль. Либеральный стиль руководства (от лат. liberalis - свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности.  Данный стиль руководства отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Менеджер-либерал обычно предпринимает какие-нибудь решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Руководитель редко комментирует действия подчиненных и не пытается анализировать и регулировать ход событий. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, нетребователен к сотрудникам и не любит контролировать их работу. Такой руководитель не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Больше всего его волнует, что о нем думают сотрудники, и он всеми силами старается им понравиться. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет увольнять плохих работников. Решения навязываются подчинёнными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведёт себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер.  
Либеральный стиль: Тон - конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера - незаметно в стороне от группы. Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера. 
       Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трёх стилей находит своё реальное воплощение в индивидуальном стиле управления. 

 Выделим ряд важных замечаний в связи с этим: 
- в чистом виде изложенные стили руководства встречаются крайне редко. Как правило, наблюдается совмещение различных стилей, но преобладают всё же признаки какого-то одного стиля;

- среди изложенных стилей управления  нет универсального, годного на  все случаи жизни, нет плохого  или хорошего. Все стили обладают  определёнными преимуществами и  порождают свои проблемы;

- эффективность руководства зависит  в первую очередь от гибкости  в использовании положительных  сторон того или иного стиля  и умения нейтрализовать его  слабые стороны.

Например, в экстремальных условиях жизненно необходим авторитарный стиль  руководства. В условиях же повседневной жизнедеятельности, когда имеется  дружный и подготовленный коллектив, удачен демократический стиль руководства. Условия творческого поиска диктует  целесообразность использования элементов  либерального стиля. 

Выбор руководителем того или иного  стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов. Объективные факторы:

-тип организации 

-специфика основной деятельности  организации 

-специфика решаемых задач 

- условия выполнения задач

-способы и средства деятельности  организации 

- уровень развития организации

- стиль руководства, формы и  методы работы вышестоящего руководителя;

- ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель. 

-совпадение стиля руководства  руководителя с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные. 

Субъективные  факторы:

- индивидуально-психические особенности  личности руководителя (характер, темперамент,  способности, волевые качества);

- наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как  правило, более демократичен, потому  что авторитет является той  силой, которая воздействует на  подчиненных кроме прямого управленческого  воздействия. И наоборот, отсутствие  авторитета руководитель пытается  компенсировать жесткими, директивными  действиями;

- уровень общей и управленческой  культуры, образования 

-имеющийся общий и управленческий  опыт. Таким образом, факторов, влияющих  на выбор стиля управления  организацией, много, все они тесно  взаимосвязаны, дополняют друг  друга, а иногда и вступают  в противоречия между собой.  Вот почему нет единого правила,  позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в  той или иной ситуации. 

«Решетка менеджмента»

Решетка менеджмента – это теоретическая матрица, определяющая типологические методы и способы управления, которые используют руководители всех уровней для урегулирования внутригрупповых взаимодействий. 
По сути – это концепция, разработанная американскими специалистами в теории менеджмента Р. Блейком и Дж.С. Мутон, помогающая найти наиболее эффективные приемы управленческого влияния на деятельность организации.
Решетка менеджмента дает ответы на вопросы:
- Каков он – идеальный руководитель?
- Что такое компромиссный менеджмент?
- Что важнее – цели производства или интересы наемных сотрудников?
- Как найти «золотую середину» между такими стратегическими линиями как производство и персонал?
Ответы на эти вопросы нельзя угадать или понять самостоятельно. Существуют специально разработанные тесты для того чтобы руководитель мог понять, какой стиль управления характерен именно ему?

Опытные и профессиональные менеджеры по кадровой политике умеют пользоваться этими тестами. 
Место каждого управленца в «Решетке Блейка».

Термин «решетка» возник не случайно. Мистер Блейк, создав теорию «о золотой середине», создал также специальную схему для наглядной демонстрации. Эта схема представляет собой решетку в виде 81 квадрата – 9 горизонтальных строк и 9 вертикальных столбцов. 
Только пройдя тест, HR-менеджер может ответить в каком из 81 «квадратиков» место конкретного руководителя, и к какой из 5 главных «точек» он более склонен, как управленец. 
Крайние точки решетки Блейка

1) Выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал? (стремление к квадрату 1.9). 

Если бизнесом управляет авторитарно-ориентированный менеджер, то в компании наблюдается:
- Производственные задачи более приоритетны, чем забота о сотрудниках, которые непосредственно занимаются производством.
- Корпоративная культура в компании характеризуется термином «добровольная тюрьма»
- Высокая текучка кадров. 
- Жесткий тотальный контроль.
- Подчиненные не хотят брать на себя ответственность, проявлять инициативу и решать проблемы самостоятельно. 
2) Создание условий труда, которые бы максимально отвечали потребностям и желаниям подчиненных? (стремление к квадрату 9.1).
3) «Нулевое управление», когда менеджер ни о чем не заботится, ни о производственных результатах, ни о рабочих условиях (стремление к квадрату 1.1).
4) Идеальное взаимоотношение – сверху спешное производство и максимальное внимание к условиям труда (стремление к квадрату 9.9).
5) Оптимальный вариант, когда вопросам производства и персонала отведено равноценное внимание в пропорции 50/50 (стремление к квадрату 5.5)
Как это выглядит на практике?

В принципе, «чистых типажей» руководителя, который на 100 % соответствует одной или другой картине, скорее всего, не существует. И это хорошо. Ведь несложно понять, что если руководитель полностью соответствует первому критерию, то есть он ориентируется исключительно на «силовую» линию производства, то таких руководителей считают тиранами. 
Второй тип – «демократ», но с ним успеха не добиться. Когда сотрудники не знают, что такое «дедлайн», то они расслабляются, ни к чему не стремятся, и со временем обесцениваются на рынке труда как специалисты.
Третий тип руководителей - «случайный» - долго на посту не задерживается – или его предприятие обанкротится, или его уволят, ведь ни один инвестор не хочет, чтобы его бизнес развалился. 
Четвертого типа в принципе не существует, как и всего идеального или эталонного. 
Ну а пятый типаж – это редкость, но к этому показателю рекомендуется стремиться.

Связь стиля управления и ситуации

Стили рук-ва: 
1. автократичный – обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям. 
2. демократичный – предпочитает механизмы влияния более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении; избегает навязывать свою волю. 
3. рук-ль, сосредоточенный на работе, 
4. рук-ль, сосредоточенный на человеке – делает упор на взаимопомощи, позволяет раб-кам участвовать в принятии решений. 
Для классификации стиля руководства используют так называемую или «решетку менеджмента», разработанную американскими исследователями Р. Блейком и Д. Мутон (1995), включающую 5 основных стилей лидерства. «Решетка менеджмента» представляет собой двумерную классификацию по следующим основаниям («силовым линиям») — ориентация на результат и на персонал (человека). 
Первая из «силовых линий» ориентирована на производство. Постоянные цели — максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Вторая «силовая линия» ориентирована на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда как можно больше соответствовали потребностям и желаниям персонала. Хорошее самочувствие и удовлетворение от своей работы — вот основная цель. 
Р. Блейк и Д. Мутон считали, что реальная работа выполняется как бы в «силовом поле» этих противоречащих друг другу линий. Исходя из «решетки менеджмента», они описали пять основных типов руководителей (управляющих): 
тип 1.1 — страх перед бедностью. От руководителя требуется лишь минимум усилий, чтобы добиться качества работы, позволяющего избежать увольнения работника; 
тип 1.9 — дом отдыха. Руководитель акцентирует внимание на хороших, теплых взаимоотношениях в коллективе, но почти не заботится об эффективности выполнения заданий; 
тип 9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но недостаточно уделяет внимания моральному настрою подчиненных; 
тип 5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Зачастую половинная заинтересованность работников при половинном внимании к производству дают слабые результаты; 
тип 9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективным подходам к работе руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к достижению целей организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой и производительность.