Лекция: Организационные формы и структуры управления организацией.
учебно-методический материал

Лекция: Организационные формы  и структуры управления организацией.

1.         Содержание организационной структуры управления предприятием.

2.        Механистические (бюрократические) организационные структуры: функциональная, дивизиональная, линейная и линейно-штабная.

3.        Адаптивные структуры менеджмента: понятие и сущность.

1. Общая классификация организационных структур и ее основа.

Организационная структура управления - это совокупность звеньев управления, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Структура управления организацией состоит из следующих элементов:

        звенья (отделы);

        уровни (ступени) управления;

        связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся:

        структурные подразделения;

        отдельные специалисты либо их часть, выполняющие соответствующие функции управления;

        менеджеры, регулирующие и координирующие работу нескольких структурных подразделений.

Базой для образования звена управления служит выполнение отделом определенной управленческой функции, а устанавливающиеся связи между отделами имеют горизонтальный характер.

Уровень управления представляет собой совокупность звеньев управления, которые в системе управления организацией занимают определенную ступень. Ступени  управления имеют вертикальную зависимость и иерархично друг другу подчиняются.

Процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами, называется департаментализацией. При департаментализации большое значение имеет разделение деятельности сотрудников по горизонтали и вертикали. Организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений, называются централизованными. Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, – децентрализованными.

Процесс создания оргструктуры связан с процессом делегирования полномочий, то есть передачей задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми, они имеют пределы, устанавливаемые правилами, должностными инструкциями.

Организационные структуры управления (ОСУ) имеют ряд свойств.

1. ОСУ выражают определенную технологию управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур, процессы разделения и кооперации труда в сфере управленческой деятельности.

2. ОСУ выражает определенную субординацию органов управления, отношения власти и подчиненности. Субординация закрепляется юридически нормативными актами, положениями, уставами и т. п.

3. ОСУ органически связывают функции и структуру управления. В строгом смысле слова, никакие управленческие действия в производственной системе не должны исходить от находящихся вне ее оргструктуры управления элементов.

4. ОСУ осуществляют интеграцию горизонтального и вертикального, функционального и профессионально - квалификационного разделения труда.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования, основные из которых следующие.

1. Структура управления должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

2. Структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.

3. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия будущего функционирования структуры.

4. Большое значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и  квалификацией и уровнем культуры – с другой.

Организационные структуры управления (формальные) можно разделить на механистические (бюрократические) и адаптивные (органические). При этом все конкретные управленческие структуры с разной степенью точности могут быть отнесены к одному из данных типов. Базой для такого разделения служит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, которое позволяет выявить сущность ее построения. Исходя из этого, организационная структура представляет собой сочетание трех компонентов:

1) сложность — означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по вертикали и горизонтали). Организационная структура фирмы, корпорации является тем более сложной, чем выше степень дифференциации;

2) формализация — определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих процедур и правил. Чем больше установленных свыше правил и процедур действует в структуре, тем более формализованной она будет;

3) степень централизации (децентрализации) управления, которая зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются решения.

2.        Механистические (бюрократические) организационные структуры: функциональная, дивизиональная, линейная и линейно-штабная.

Механистическая организационная структура  характеризуется:

        большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали;

        ограниченной информационной сетью;

        высокой степенью формализации;

        низким уровнем участия в принятии решений всего управленческого персонала.

Рассмотрим основные виды структур управления.

1 ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Линейная структура возникает при подчинении всех работников единой воле руководителя (ЛСУ, рис. 1). Структуры эти характеризуются четким единоначалием — каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу.

Рис. 1 Пример линейной структуры управления

Основные достоинства ЛСУ:

1) оперативность принятия и реализация управленческих решений;

2) относительная простота подбора руководителей каждого из уровней управления;

3) относительная простота реализации функций управления.

Основные недостатки ЛСУ:

1) возможность излишней жесткости в управлении;

2) в производственных системах разобщенность горизонтальных связей;

3) ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства;

4) процесс принятия и реализации управленческих решений при большом числе уровней управления (больше четырех) удлиняется.

Области применения:

        предприятия местной промышленности (например, деревообработка, изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);

        предприятия с высоким уровнем технологической или предметной специализации с численностью до 300-500 человек (металлообработка, заготовительное производство, сборка, оказание однородных услуг и т. п.).

2 ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Помимо линейного управления в линейно-функциональных структурах управления (ЛФСУ) добавляется еще и функциональное, связанное с дальнейшей специализацией управленческого труда (например, ведение плановых, учетных и контрольных функций, технологической подготовки производства) (рис. 2).

Рис 2 Пример линейно-функциональной структуры

управления

Структурные подразделения (отдел, цех) получают указания и распоряжения (производственные задания) как от руководителя производства (обычно это заместитель директора по производству или главный инженер), так и от руководителей функциональных служб, отвечающих за экономию ресурсов, технику безопасности и т. д. В ЛФСУ, таким образом, управление осуществляется как линейными, так и функциональными руководителями.

Всю полноту управления всем объектом и по всем функциям управления осуществляют линейные руководители (ЛР), которые несут всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (например, это руководитель предприятия, цеха, участка).

 Основные достоинства ЛФСУ:

1) компетентный охват практически всех сфер управленческой деятельности;

2) высокое качество и высокую эффективность принимаемых специализированных управленческих решений обеспечивает высокий уровень специализации управленческой деятельности в определенных, конкретных сферах;

3) относительная простота подбора руководителей для управления специализированными сферами управленческой деятельности;

4) максимальная адаптация к разнообразным требованиям и условиям диверсификации производства.

Основные недостатки ЛФСУ:

1) трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений, обеспечения их комплексности;

2) нарушение принципа единоначалия;

3) сложность подбора руководителей высших уровней управления.

Области применения:

        производственные и научно-производственные объединения с численностью 500-3000 чел;

        средние и крупные промышленные предприятия;

        проектно-конструкторские и исследовательские организации.

3 ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Если линейно-функциональную структуру управления дополнить штабным органом (штабом), на который возлагаются дополнительные функции управления, то получится линейно - штабная структура управления (ЛШСУ) (рис. 3). Полномочия и права штаба обычно ниже полномочий руководителя предприятия. Управление со стороны штаба осуществляется параллельно с управлением структурными подразделениями со стороны руководителя организации и при этом в оперативное подчинение штабу обычно выделяется группа работников.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

1) для решения внезапно возникшей неординарной задачи;

2) для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;

3) для освоения новой продукции, новой технологии.

Основные достоинства ЛШСУ:

1) эффективное решение оперативных задач без создания новых организационных структур и производственных мощностей;

2) эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстренных проблем.

Рис 3 Пример линейно-штабной структуры управления

Основные недостатки ЛШСУ:

1) сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

2) необходимость согласования штабных директив с оперативными решениями руководителей и нарушение принципа единоначалия;

3) возможность появления определенных деформаций и трудностей в деятельности производственных коллективов, обусловленное неизбежным преобладанием организационно-распорядительных методов управления над экономическими;

4) сложности стабилизации психологического климата в коллективе.

4. При ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ (ОТДЕЛЕНЧЕСКОЙ) СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управления.

3.        Адаптивные структуры менеджмента: понятие и сущность.

Адаптивная (органическая) структура (в некоторых изданиях она называется «органистической») характеризуется:

        большей простотой по отношению к механистической;

        широкой информационной сетью;

        меньшей формализованностью по сравнению с механистической;

        децентрализацией управления.

К ним относятся:

1 МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Матричные структуры управления весьма разнообразны, но все они построены на принципе одновременного управления по вертикали и по горизонтали (рис. 4).

Кроме руководителя организации назначается руководитель программы (обычно программы носят межотраслевой характер), которому подчиняются руководители отдельных проектов — РП1 — РПn, несущие ответственность за выполнение проектов с заданным качеством, ограниченным ресурсным обеспечением и в определенные сроки.

Чрезвычайно широка сфера применения матричных структур:

        реализация целевых комплексных программ;

        все случаи проблемно-ориентированного управления.

На таких предприятиях приоритет управления принадлежит руководителям проектов, то есть горизонтальные целевые функции преобладают над вертикальными, т.к. конечной целевой функцией является не функционирование предприятия, а реализация элементов программы.

Управление руководители проектов осуществляют частью коллектива подразделений П1, П2, П3, ..., Пn, подбирая в соответствии с потребностями реализации проектов исполнителей, которые до момента окончания работы над проектами определены в им целевое подчинение.

 Рис 4 Матричная структура управления

Матричные структуры управления обладают следующими достоинствами:

1) большие возможности оптимизации коллективов исполнителей, подбора их по профессионально - квалификационным и психологическим качествам;

2) эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего — кадрового;

3) возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач;

4) возможности реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления.

Недостатки матричных структур:

1) сложности формирования психологического климата в коллективах;

2) необходимость периодического разрушения структуры первичных производственных коллективов;

3) в связи с изменением программ необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников;

4) по отдельным проектам необходимость совмещения начала и завершения работ.

2 ПРОЕКТНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, реализация которого требует участия десятков промышленных фирм и создания централизованной системы управления. Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.

3 ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач:

- разработки маркетинговых программ:

- повышения качества продукции;

- подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики;

- активизации творческой активности специалистов на создание новой продукции и др.

Новые формы адаптивных структур:

1 ГРУППОВАЯ (БРИГАДНАЯ) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА имеет несколько разновидностей при передаче нового производства в серийное производство: проектная группа; комплексная бригада по изготовлению конкретного изделия; рабочий центр, который может вести одновременно изготовление нескольких новых изделий и проектов; бизнес центр, который отличается большой автономностью в организационной структуре промышленного предприятия; конгломераты – это сложившаяся структура в условиях приспособления организации к конкретной ситуации: в одном отделение компании – функциональная структура, в другом – матричная или проектная.

2 ВЕНЧУРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ (от слова «венчур» – рисковое дело) используются в следующих случаях:

- рискованный бизнес, реализуемый в рамках этих структур, в том числе малый бизнес в среде научных исследований и внедрения в производство научных достижений, ноу-хау, патентов и другие направления интеллектуального бизнеса;

- ускоренная разработка и доведение до внедрения в производства новых изделий, технологий и других ноу-хау и т.д.

3 ИННОВАЦИОННЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ создаются в крупных компаниях и имеют ряд разновидностей: отдел разработки нового продукта или новой технологии; инновационные подразделения разработки и внедрения в производство; инновационные группы поисковых исследований, в рамках которых осуществляется поиск или разработка новых возможностей для развития организации; посреднические центры, создаваемые для связи инновационных структур с традиционными функциональными подразделениями.