Лекции по разделу "Основы менеджмента" по ОП.14 "Основы экономики, менеджмента и маркетинга специальности 15.02.3 Техническое обслуживание и ремонт систем вентиляции и кондиционирования
план-конспект занятия

Областное государственное автономное профессиональное образовательное учреждение

 «Белгородский строительный колледж»

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

по разделу "Основы менеджмента"

 по  дисциплине ОП.14 "Основы экономики, менеджмента и маркетинга»

 специальности 15.02.3 Техническое обслуживание и ремонт систем вентиляции и кондиционирования

Разработал преподаватель экономических дисциплин   Байдина И.А.

БЕЛГОРОД, 2018

 Тема 2.1. Сущность современного менеджмента

Управление присутствует во всех областях нашей жизни, можно выделить следующие виды управления:

1. Техническое управление, т.е. управление естественными и технологическими процессами.
2. Государственное управление, т.е. управление жизнью общества через правовую систему и органы власти.
3. Идеологическое управление, т.е. внедрение в сознание членов общества различных идей и концепций.
4. Хозяйственное управление, т.е. управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций.

Менеджмент – это умение достигать поставленных целей, используя труд интеллект и мотивы поведения других людей.

Объект менеджмента – это организации, предприятия и индивидуальная трудовая деятельность.

Организация – группа людей, деятельность которых направлена на достижение общей цели и отвечает следующим требованиям:

1. Наличие хотя бы  2-х людей, которые считают себя группой.
2. Наличие у этих людей единой цели.
3. Эти люди намеренно работают вместе, чтобы достичь цели.

Субъект менеджмента – это руководители различных уровней и исполнители.

Задачи  менеджмента 

1. Ориентация фирмы на удовлетворение потребностей рынка.
2. Ориентация фирмы на постоянное повышение эффективности производства.
3. Свобода в принятии решений.
4. Разработка стратегических целей и программ и их постоянная корректировка в зависимости от состояния рынка.

Цель  менеджмента – это получение желаемых результатов на основе согласованных действий людей, производящих продукцию и услуги.

Принципы  менеджмента :

1. Сочетание централизации и децентрализации управления, т.е. это означает, что на практике за высшим уровнем управления закрепляются вопросы стратегического характера. А за ними звеньями вопросы оперативного управления.
2.  Принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении, т.е. каждый работник строго отвечает за свой участок работы и за принятия на своём уровне решений.
3. Принцип научной обоснованности управления, т.е. управление должно осуществляться на основе научных разработок.
4. Принцип плановости, т.е. деятельность организации как настоящее так и будущее должна планироваться.
5. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, т.е. каждый работник несёт ответственность только за те задания, которые попадают в сферу его полномочий.
6. Принцип демократизации управления, т.е. в современной экономике в управлении весь персонал.

Методы  менеджмента: это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей.

Все методы менеджмента можно разделить на 4 группы:

1. Организационно-административные, которые основаны на отношениях руководителя и подчинённых (указания, поощрения, взыскания, нормы и правила)
2. Экономические методы, которые оказывают косвенное воздействие на объект управления (финансирования, ценообразования, распоряжение прибылью и заработной платой)
3. Социальные методы, которые основаны на способностях граждан и означают создание равных условий и возможностей для всех членов коллектива(улучшение условий труда и отдыха, проведение различных праздников и вечеров)
4. Психологические методы, которые основаны глубоком познании психологической природы человека (мотивация, проф. отбор и обучение)

Тема  2.2 Стили управления

Стиль управления — это метод, который определяет поведение руководителя при работе с персоналом. Выделяют основные стили управления в менеджменте, предложенные психологом Куртом Левином в 1930-е гг.

1.Авторитарный. При его использовании начальник, принимая решения, не советуется с персоналом, не приемлет инициативы. Напротив, руководствуется всегда только своими целями, принципами, знаниями. Если с его мнением не соглашаются, навязывает его через административные рычаги влияния: выговоры, штрафы, вознаграждения. Надо ли говорить о том, что из-за столь жёсткой позиции работать с таким человеком очень сложно. И сотрудники либо не задерживаются долго в компании, либо становятся пассивными, незаинтересованными в достижении ею стратегических целей (их главная задача — выполнить распоряжения руководства). К слову, из-за этого проблемы в работе, если они возникают, тщательно скрываются. Другая крайность — когда отдельные специалисты пытаются добиться хорошего расположения руководства к себе через лесть, угодничество.

2.Демократический. При его использовании руководитель всегда прислушивается к членам своей команды, доверяет им. Решения принимаются совместно, что положительно влияет на персонал: сотрудники вовлечены в рабочий процесс, нацелены на общий результат. При этом делегирует задачи такой руководитель через просьбы, рекомендации, советы, а за хорошую и быструю работу поощряет: выдаёт премии, отстаивает интересы сотрудников перед высшим руководством и т. д. Общается вежливо, доброжелательно, поэтому в коллективе царит благоприятный климат. В то же время у такого стиля есть недостаток: решения в команде принимаются медленно, поскольку всегда обсуждаются. А это может стать причиной появления проблем в кризисной ситуации.

3.Либеральный. Предполагает полную свободу действий персонала в работе: они сами выбирают сроки выполнения задач, их приоритетность. При этом действия подчинённых редко контролируются, так как они сами несут ответственность за результат. Стиль эффективен при работе с сотрудниками, каждый из которых эксперт в своей области. В других случаях выбранный подход может стать причиной трудностей, когда из-за отсутствия контроля люди начинают нерационально использовать своё рабочее время, заниматься выполнением посторонних дел на рабочем месте и т. д.

Тема 2.3. Принципы делового общения в коллективе и виды коммуникаций

Общение – это процесс передачи идей мыслей чувств и доведения их до понимания другими людьми.

От того на сколько грамотно построено общение зависят:

1. Результативность переговоров
2. Степень взаимопонимания с партнёрами и сотрудниками.
3. Удовлетворённость работников своим трудом.
4. Морально-психологический климат в коллективе.

Деловое общение – это, прежде всего коммуникация, т.е. передача информации от человека к человеку, обмен информацией, которая имеет значение для всех участников общения.

Поэтому, чтобы процесс общения был эффективным и способствовал достижению целей организации, нужно правильно выбирать, нужно правильно выбирать и использовать средства коммутации:

1. Вербальные (словесные)
2. Невербальные.

Вербальные (словесные) – это прежде всего речь, которая должна отвечать следующим характеристикам:

1. Она должна быть содержательной и насыщенной информацией.
2. Она должна быть логичной и придерживаться след. законов:

• Мысль в пределах рассуждения должна оставаться неизменной
• Не может быть одновременно правильным два высказывания, противоречащих друг другу.
• Если имеется два противоположных суждения, то не может быть ничего среднего между ними.
• Чтобы признать суждение истинным, нужно обосновать свою точку зрения.

Невербальные средства с помощью которых в беседе передаётся большая часть информации.

К ним относятся:

1. Все движения тела
2. Интонация голоса
3. Кинетические(мимика, взгляд, жест, походка)
4. Такастические средства(рукопожатие, похлопывание и поцелуи)
5. Пространственная организация общения, т.е. определённое положение в пространстве, которое стороны занимают по отношению друг к другу при деловой беседе или переговорах

Тема. Коммуникация в системе управления

Коммуникация — это в первую очередь обмен информацией между людьми. Трудно переоценить роль эффективных коммуникаций в управлении организацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, они просто не сумеют работать вместе.

Обмен информацией необходим при реализации любой из функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Он является важнейшим условием принятия обоснованных решений, играет огромную роль в межличностных отношениях и формировании имиджа организации. Короче говоря, обмен информацией — важнейшая составная часть практически всех видов управленческой деятельности. Неудивительно поэтому, что большую часть своего рабочего времени (50—90%) менеджеры всех уровней тратят на коммуникации.

Можно утверждать, что эффективность работы менеджера зависит прежде всего от эффективности его коммуникаций и навыков делового общения: умения вести личную беседу и разговаривать по телефону, читать и составлять деловые записки, письма и отчеты, участвовать в совещаниях и т.п.

Система коммуникаций достаточно сложна и включает множество разновидностей, которые можно классифицировать по ряду признаков.

По направленности коммуникаций различают вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные коммуникации предполагают обмен информацией между уровнями в рамках самой организации. При этом, выделяются коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх (н-р, магазин — потребительское общество — райпотребсоюз) и по нисходящей или сверху вниз (соответственно райпотребсоюз — потребительское общество — магазин).

По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих исполнителей. По восходящей передается информация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступлении сырья, выпуске продукции и т.д.

Горизонтальные коммуникации осуществляются между подразделениями организации (н-р, отдел сбыта — планово-экономический отдел — бухгалтерия) либо отдельными исполнителями, а также с деловыми партнерами (фирмами, ассоциациями, компаниями и др.).

По виду отправителя различают формальные, неформальные коммуникации и слухи.

По средствам передачи информации коммуникации бывают вербальные и невербальные, а также документированные и осуществляемые с помощью технических средств.

По виду получателя различают коммуникации между организацией и внешней средой и коммуникации между уровнями управления и подразделениями (внутрифирменные).

Внешнюю среду организации могут представлять средства массовой информации, потребители, органы государственного регулирования, политические группы, поставщики, партнеры и т.д. Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, телефонных переговоров, отчетов и т.д., как правило, является реакцией на воздействие внешней среды.

К внутрифирменным коммуникациям относятся межуровневые коммуникации, коммуникации между различными подразделениями, коммуникации руководитель – подчиненный, между руководителем и рабочей группой.

Эффективность обмена информацией достигается только в том случае, когда одна сторона передает информацию, а другая правильно ее воспринимает. Поэтому главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и восприятия передаваемой информации.

Информационным (коммуникационным) процессом, в данном случае, называют обмен информацией между двумя и более людьми.

Целью организации коммуникационного процесса является обеспечение понимания конкретной информации, переданной в виде сообщения, которое является предметом обмена для участников данного процесса.

Коммуникационный процесс технологически можно представлять как взаимодействие совокупности элементов, в качестве которых выступают отправитель (лицо, передающее информацию), сообщение (собственно информация), канал (средство передачи информации) и получатель (лицо, которому информация предназначена).

Например, директор предприятия решил обсудить с начальниками производственных подразделений вопрос о состоянии и улучшении качества производимой продукции на селекторном совещании. В данном случае директор предприятия — отправитель; информация о состоянии и улучшении качества продукции — сообщение; селектор — канал связи; начальники подразделений – получатели.

И отправитель, и получатель в процессе обмена информацией взаимодействуют между собой на нескольких этапах. Этими этапами являются:

1. Формирование идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование и организация обратной связи.

Коммуникационный процесс начинается с отбора информации (формирование идеи). На этом этапе чаще всего возникают противоречия, так как многие руководители пытаются передать идею, не обдумав ее.

Общеизвестными каналами передачи информации являются:

- устные (передача речи или разговор);

- письменные (передача письменных материалов и документов);

- электронные средства связи (телефон, селектор);

- электронная почта;

- видеообращения;

- видеоконференции в режиме реального времени.

Независимо от канала передачи сообщения более эффективными являются официальные коммуникации (прямые разговоры, письменные приказы).

Чтобы быть уверенным в том, что информация поступила к получателю, пользуются двумя-тремя каналами связи. При этом не следует, без крайней необходимости, увлекаться письменными коммуникациями, так как будет увеличиваться документооборот и время принятия управленческих решений (неоправданный бюрократизм).

Тема 2.4. Управленческий цикл

Управление – целенаправленное воздействие на объект, систему, основанное на обратной связи, с целью получить желаемые результаты.

Субъект управления – физическое или юридическое лицо, которое осуществляет властное воздействие. Объект управления – то, на что направлено властное воздействие объекта управления. Объектом управления могут быть физические и юридические лица, социальные, социально-экономические системы и процессы.

Управленческая деятельность– деятельность руководителя по определению цели и задачи управления, обработке информации, выработке и принятию решения, исполнителями кот-й будут отдельные сотрудники или коллектив в целом.

   Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективного функционирования определенной организационной системы.

       Основные виды:

Планирование, определиться с самими целями и конкретными шагами по их достижению. Где мы сейчас? К чему хотим прийти? Как?;

Организация, практическая реализации намеченных шагов;

Мотивация, побуждение подчинённых - выявление запросов и построение системы поощрений;

Контроль, насколько организация приблизилась (или достигла) запланированных целей. точное измерение текущих результатов и сравнение их с тем, что должно быть по плану. должен завершаться обратной связью для внесения коррективов.

Система управления является совокупностью взаимозависимых и взаимосвязанных элементов, которые образуют единство, упорядоченную целостность. Базисом упорядочения системы управления, как правило, выступает цель ее функционирования.

Система управления включает:

• органы управления (подразделения и должности), систему которых можно назвать как субъект управления (люди, работающие в них, выступают субъектами управленческой деятельности);
• набор целей, методов, стратегий, процедур, предписаний, технологий, которые регламентируют выполнение управленческих процедур, юридически закрепленных правил и норм, составляющих в совокупности механизм управления;

• коммуникационные каналы, при помощи которых реализуется процесс взаимодействия всистеме управления;
• материальную инфраструктуру управления.

Субъекты управления

Субъектами управления (управляющая подсистема) выступают руководители различных уровней, которые наделены полномочиями в сфере принятия решений в отдельных сферах функционирования компании:

-менеджеры определенных видов работ;

-руководители нижнего звена управления: бригадиры, начальники производственных участков и др.;

-руководители среднего уровня: начальники подразделений и их частей (бюро, отделов, групп, секторов, лабораторий и т.д.);

-руководители высшего звена: руководители крупных подразделений (филиалов, департаментов, отделений и т.д.), директора и их заместители.

Объекты управления

Объект управления (управляемая подсистема) - это элементы организации, воспринимающие управленческое воздействие и подчиняющие ему свою деятельность.

Объекты организационной деятельности – это весь спектр взаимосвязанных структурных подразделений компании (участки, отделы, цеха, сектора, группы исполнителей, лаборатории и т.д.).

Для того чтобы данное взаимодействие было эффективным, субъектам управления необходимо:

-осуществлять двустороннее взаимодействие между собой, что облегчает исправление ошибочных решений, которые были приняты на верхних звеньях управленческой структуры;

-быть совместимыми, соответствовать друг другу, что даст им возможность полностью осуществлять свои потенциальные возможности;

-быть заинтересованными в принятии рациональных решений и их безукоризненном исполнении;

-в рамках единства обладать относительной самостоятельностью, которая позволяет оперативно откликаться на изменения ситуации.

Вышеперечисленные условия создание управляемой организации, т.е. ее рациональную реакцию на управленческие воздействия.

Органы управления

Совокупность органов управления (подразделений, должностей), которые реализуют его функции, связанных между собой каналами коммуникации и находящихся в определенном взаимном соподчинении и соотношении, составляют управленческий (административный) аппарат. Части аппарата, которые взяты в определенном взаимном расположении и связаны системой распределения полномочий, официальных отношений, задач, ответственности, формируют организационную структуру (нельзя путать со структурой самой компании).

Органы управления подразделяются на:

-органы функционального управления, которые предписывают необходимые способы разрешения управленческих проблем,

-органы линейного управления, которые руководят подразделениями основной деятельности организации,

-органы общего управления (высшее руководство компании).

Управление производством представляет собой целенаправленный организационно-технический и социально-экономический процесс воздействия на коллективы. Следовательно, ВОЗДЕЙСТВИЕ является существенным и необходимым элементом процесса управления.

Воздействие в процессе управления – это различные формы влияния субъекта управления на управляемый объект с целью изменения способов его функционирования путём изменения состава или взаимодействия элементов управляемой системы.

Управление как целенаправленное воздействие на коллективы людей в процессе производства можно осуществить различными способами:

- воздействовать директивно с помощью приказов и распоряжений, предписывающих строго определённые изменения в системе, обязательные для исполнения;

- создать новую систему планирования, хозрасчётных отношений, стимулирования и других форм воздействия, которая как бы автоматически влияла на деятельность коллектива при изменяющихся внешних и внутренних обстоятельствах, способствуя поиску эффективного производства.

Воздействие отражает сущность процесса управления: процесс управления невозможен без воздействия.

Различают следующие направления и типы воздействия:

1) организационное;

2) экономическое;

3) социальное.

Формирование целенаправленного воздействия на производственные коллективы и отдельных работников непосредственно связано с мотивацией, т.е. изучением факторов, определяющих поведение человека в коллективе в процессе производства. В системе факторов, определяющих поведение человека, важную роль играют его потребности и интересы. Осознанная потребность воплощается в цели, побуждает к её достижению, определяя поведение человека.

Типы воздействия классифицируются по тем классификационным характеристикам, которые лежат в основе направления воздействия.

1. Организационный тип воздействия. Этот тип воздействия направлен на организацию, т.е. формирование устойчивости, слаженности, соответствия элементов и их взаимодействия, установления путей, ведущих все элементы к единой цели. Всё это характеризует организационное направление воздействия.

Организационный тип воздействия позволяет использовать в процессе управления стремление человека к упорядоченной организационной деятельности, приводящей к определённой взаимосвязи основных элементов предприятия – средств труда, предметов труда и самих работников. Такой тип воздействия носитпрямой характер, так как он однозначно определяет будущее состояние системы, которое должно быть достигнуто. Организационное воздействие облекается в форму организационной и организационно-производственной структур и различных регламентирующих и нормирующих актов, определяющих состав и взаимодействие элементов системы производства.

2. Экономический тип воздействия. К этому направлению относится воздействие на материальные интересы, использование материальной мотивации. Последняя используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная материальная заинтересованность, так и коллективная.

Экономическое направление воздействия имеет свои специфические особенности и отличается в первую очередь косвенным характером воздействия: оценка эффективности такого воздействия носит ориентировочный, вероятностный характер. Так называемый порог чувствительности, на который мы ориентируемся, например при установлении размера индивидуального материального вознаграждения, определить далеко не просто (порогом чувствительности считается минимальный размер материального вознаграждения, побуждающий к повышению трудовой активности).

3. Социальный тип воздействия. Относится к косвенному воздействию на социальные интересы. Социальная мотивация предусматривает ориентировку на профессиональные, культурные, психологические, моральные, национальные, семейные и др. социальные интересы. Методы воздействия на социальные интересы включают как поощрение, так и различные формы санкций. Использование социальной мотивации отличается особой сложностью, вызванной многообразием социальных потребностей, существующих в коллективе.

Если при воздействии на экономические (материальные) интересы работников появляется возможность использовать единый для всех канал удовлетворения этих потребностей – деньги, то при воздействии на социальные интересы требуется удовлетворять их в разнообразных, конкретных и специфических формах. Это приводит к необходимости детального изучения возможных средств воздействия на указанные социальные мотивы и интересы.

Кроме названных типов воздействия, различают «горизонтальное» и «вертикальное» воздействие.

«Горизонтальный» тип воздействия проявляется в том, что один отдел управляющей системы воздействует на другой, расположенный на одном и том же уровне управления.

«Вертикальный» тип воздействия осуществляется по линиям линейной или функциональной подчинённости на разных уровнях управления.

Тема. Функции менеджмента в рыночной экономике

Функции менеджмента реализуются через выполнение специальных действий получивших название функции управления.

Существуют 4 функции менеджмента:

1.  Планирование – это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства и действия.

Планирование как вид управленческой деятельности связан с составлением планов организации в целом отдельных подразделений служб или работников.

Эта функция отвечает на 3 вопроса:

1. Где организация находится в настоящее время?
2. Куда организация хочет двигаться?
3. Как организация собирается это сделать?

Планирование как процесс включает в себя следующие этапы:

1. Постановка целей;
2. Постановка задач, решение которых необходимо для достижения поставленных целей.
3. Разработка средств и способов достижения целей;
4. Определение необходимых ресурсов их источников и способов распределения.
5. Доведение планов до исполнителей.

Виды планов:

 По периодам проведения:

• Стратегическое планирование (на длительный срок)
• Тактическое планирование (1-5 лет)
• Оперативное планирование (на каждый день)

2. Организационная – она направлена на то чтобы осуществить намеченные планы в жизни. Она предполагает формирование структуры предприятия или определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, а так же обеспечение всем необходимым для нормальной работы (сырьё, материалы, оборудование, денежные средства и персонал)

Виды организационных структур предприятия:

1). Линейная структура

2). Функциональная структура

3). Матричная структура

3.  Мотивация – это процесс побуждения себя и других для достижения личных целей или целей организации.

В основе матевации лежат такие понятия как

1. Потребность – это недостаток чего либо

б) Мотив – то что побуждает человека действовать.

в) Стимул – рычаг воздействия на человека.

Виды стимула

1. Материальные стимулы. а) денежные,  б) неденежные
2. Нематериальные (награды, благодарность)

Этапы мотивации:

• Возникновение потребности;
• Возникновение мотивов;
• Поиск типов поведения;
• Осуществление действий;
• Получение вознаграждения;
• Удовлетворение потребности.

4. Контроль

Он заключается в проверке и сопоставлении фактических результатов с заданными.

Даная функция осуществляется через наблюдения проверку всех сторон действительности; учёт и анализ.

Необходимость контроля

1. Он предупреждает о возникновении кризисных ситуаций.
2. Позволяет выявить проблемы когда они находятся на стадии зарождения;
3. Позволяет изменить параметры объекта, до того как проблемы перерастут в кризис.

Этапы контроля

1. Выбор направления контроля
2. Определение целей контроля.
3. Установление норм контроля.
4. Выбор метода контроля.
5. Определение объёма и области контроля.

Виды контроля:

1. По сферам жизни общества:

а) государственный контроль

б) банковский контроль

в) аудиторский контроль

г) маркетинговый контроль

д) производственный контроль

2. По периодам проведения

а) стратегический

б) тактический

в) оперативный

3) По этапам выполнения задания:

а) предварительный контроль

б) текущий контроль

в) заключительный контроль

Цикл менеджмента – это взаимосвязь функций менеджмента.

Цикл менеджмента проявляется в том, что движения от планирования к контролю возможно лишь путём осуществления действий связанных с организацией процесса и мотивированием работающих, а результаты контроля оказывает влияние на дальнейшее планирование.

Тема. Особенности менеджмента в области строительства и ЖКХ

Особенности управления строительством связаны с особенностями строительной отрасли, а именно:

1) неподвижность и территориальная разбросанность строительной продукции;

2) мобильность исполнителей и орудий труда;

3) большая продолжительность производственного цикла;

4) разнообразие возводимых объектов и, следовательно, много вариантность технологических, организационных и управленческих решений, необходимость их проработки и сопоставления;

5) большое влияние природных факторов, что увеличивает вероятностный характер системы, необходимость специфических управленческих решений.

К основным участникам строительства относятся:

Инвестор - организация, финансирующая строительство. Инвестор не вмешивается в строительные вопросы и все права в распоряжении денежными средствами на это строительство передаются заказчику.

Заказчик - организация, которая формирует состав генеральных исполнителей, ведет с ними денежные расчеты, осуществляет общее руководство строительством, организует приемку законченных объектов. Иными словами, заказчик - это как бы "хозяин-распорядитель" стройки в целом.

Застройщик - владелец земельного участка, на котором будет вестись строительство. Возможны ситуации, когда застройщик может быть одновременно и заказчиком и инвестором. Термин "застройщик" не является общепринятым, и некоторыми специалистами он понимается как термин свободного пользования, т.е. "застройщиком" могут иногда называть и заказчика, и инвестора, и владельца участка.

Генеральный подрядчик - главный исполнитель строительных работ, формирующий состав исполнителей более низкого иерархического уровня - субподрядчиков, ведущий с ними денежные расчеты, принимающий у них законченные работы. Чаще всего это крупная строительно-монтажная организация.

Субподрядчики - строительные организации, привлекаемые генеральным подрядчиком для выполнения специальных видов работ, например, земляных, электромонтажных, сантехнических, отделочных и т.д.

Генеральный проектировщик - главный исполнитель проектных работ, выполняющий основную их часть собственными силами, а остальную - силами привлекаемых субподрядных проектных организаций "проектировщиков". Генеральный проектировщик обычно сам формирует состав исполнителей (проектировщиков), ведет с ними денежные расчеты, принимает у них законченные проектные работы. Чаще всего это крупная проектная организация, специализированная на каком-либо виде строительства.

Проектировщик (субподрядный) - организация, привлекаемая генеральным проектировщиком для выполнения той или иной части проекта "на правах субподряда".

Изыскатель - организация, привлекаемая проектировщиком (генеральным или субподрядным), реже непосредственно заказчиком, для выполнения инженерных изысканий на территории строительства. Обычно изыскания выполняют специализированные (изыскательские) организации, реже изыскательские отделы крупных проектных организаций.

 Схема взаимодействия основных участников строительства

Основная цель управления строительством заключается в том, чтобы при соблюдении сроков строительства объектов и при минимальных затратах тех или иных ресурсов достигнуть высоких текущих технико-экономических показателей и конечного результата. Здесь же следует написать и о том, что одной из важнейших задач строительного менеджмента является решение вопросов, обеспечивающих рациональность труда всех задействованных работников.

Производственная структура строительных организаций зависит от их размеров, вида строительства, условий работы и организационно-правовой формы, при этом организационно-правовая форма влияет в основном лишь на верхний уровень управления. Среднее и низшее звено обычно мало зависят от того, является ли строительная организация обществом, товариществом, кооперативом или унитарным предприятием. В основном это проявляется косвенно, через размер этой организации и объемы выполняемых работ - чем меньше предприятие, тем проще может быть его структура. Общим принципом формирования структуры строительных, как и любых других производственных организаций, является разделение его звеньев на четыре группы - руководство, линейные, функциональные и вспомогательные подразделения:

Руководство организации представляет основной руководитель (может именоваться "начальник", "директор", "генеральный директор" и т. д.), технический руководитель ("главный инженер", "технический директор"), коммерческий руководитель "директор по маркетингу", "заместитель начальника по общим вопросам" и т.д.), могут быть и другие руководители, если организация велика

Линейные подразделения - это подразделения, реализующие основной вид деятельности т.е. ведущие строительно-монтажные работы и создающие строительную продукцию (в строительных управлениях - это строительные участки, в трестах - строительные управления и т.д.).

Функциональные подразделения - это отделы, обеспечивающие нормальное функционирование руководства - бухгалтерия, производственно-технический отдел, отдел кадров и т.д.).

Вспомогательные производственные подразделения — это участки или отделы, обеспечивающие нормальную работу линейных подразделений - ремонтные службы, транспортные подразделения и т.д.