Материальное и нематериальное стимулирование
план-конспект урока

СПб ГБ ПОУ «Российский колледж традиционной культуры»

План проведения учебного занятия

(для общепрофессиональных дисциплин и профессиональных модулей)

Дата проведения «14» ноября 2025 г.

Цель и задачи занятия

Цель занятия:

1. Изучить понятие и стимулирования труда.

Задачи:

Учебная:

1. Раскрыть понятие и процесс материального и нематериального стимулирования в гостиничном предприятии.

Воспитательная: 

1. способствовать формированию ценностных ориентаций и убеждений,

Развивающая: 

1. учить осуществлять поиск и использование информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития.

В ходе занятия студент должен:        

знать:

• процесс и методику принятия и реализации управленческих решений,
• систему методов управления,
• *^[1]теории мотивации персонала и обеспечения лояльности персонала,
• .

уметь:

• *выстраивать систему стимулирования и дисциплинарной ответственности работников службы,
• *организовывать процесс работы службы,
• *владеть методами стимулирования и повышения мотивации подчиненных, обеспечения их лояльности.

В ходе занятия формируются и развиваются элементы профессиональных и общих компетенций (в соответствии с рабочей программой дисциплины):

Профессиональные компетенции:

ПК 1.1. Планировать текущую деятельность сотрудников служб предприятий туризма и гостеприимства.

ПК 1.2. Организовывать текущую деятельность сотрудников служб предприятий туризма и гостеприимства.

Общие компетенции:

ОК 01 Выбирать способы решения задач профессиональной деятельности, применительно к различным контекстам.

ОК 02 Выбирать способы решения задач профессиональной деятельности применительно к различным контекстам.

ОК 05 Осуществлять устную и письменную коммуникацию на государственном языке с учетом особенностей социального и культурного контекста.

Средства обучения:

• презентация к уроку,
• раздаточный материал
• литература указанная в методических рекомендациях.

Дидактические единицы:

• профиль должности,
• формирование профиля должности на основе стратегических и текущих целей организации 

Формы и методы контроля:

Текущий контроль, который осуществляется в виде фронтального опроса.

Структура занятия, последовательность этапов и примерное распределение времени по этапам (в соответствии с типом занятия):

1. Организационная часть (2 мин).
2. Актуализация знаний (3 мин).
3. Изложение нового материала (28 мин).
4. Выполнение практического задания (10 мин)
5. Проверка полученных знаний (2 мин)
6. Подведение итогов (1 мин)

Ход занятия

Ход урока:

1. Организационный момент

Приветствует студентов, проверяет по журналу явку, мотивирует на работу, объявляет тему и цель урока.

Добрый день, ребята!

2. Актуализация знаний

Предлагает вопросы к обсуждению.

• Какие виды карьеры существуют?
• Что такое вертикальная карьера?
• Что такое горизонтальная карьера?
• Что может повлиять на развитие карьеры, что помешать?
• Как заставить вас расти карьерно, быть профессионалами своего дела?
• Что может повлиять на то, чтобы вы хорошо учились, стремились к собственному развитию?
• А что может помочь вам как работнику хорошо работать, качественно выполнять поставленные перед вами задачи?

Тема урока - Материальное и нематериальное стимулирование труда

Тема нашего урока – Сегодня мы с вами начнем изучать тему: «Материальное и нематериальное стимулирование труда».

Цель нашего урока – Изучить понятие и стимулирования труда.

3. Изложение нового материала

1. Рассказ теоретического материала с применением презентации.

В организации система мотивации и стимулирования имеет целью обеспечить достижение целей данного предприятия. Для этого производится подбор квалифицированного персонала, которому предоставляют определенные стимулы, чтобы сотрудники имели желание трудиться.

Некоторые считают, что мотивация и стимулирование труда – это взаимозаменяемые термины, другие наоборот называют их противоположными, третьи рассматривают стимулирование как способ мотивации персонала.

Мотивация и стимулирование: в чем разница?

Не путайте стимулирование и мотивацию. Эти понятия соотносятся как кнут и пряник, основаны на разных механизмах воздействия и дают противоположный результат.

Понять разницу между стимулированием и мотивацией сотрудников помогут примеры.

Мотивация в целом – это побуждение к действию, то есть то, с помощью чего человек заставляет себя (или других) двигаться к цели.

Стимулированием обычно называют использование стимулов для мотивации людей, при этом цель этого процесса не состоит в том, чтобы просто заставить человека работать, необходимо, чтобы он трудился лучше и качественнее.

Процесс мотивации достаточно сложен, поэтому и существует множество различных способов описания возникновения и реализации потребностей у сотрудников организации.

Все это разнообразие закрепляют теории мотивации персонала, которые бывают:

• традиционные: имеют в основе использование «кнута и пряника» в том, что касается материального стимулирования сотрудников;
• содержательные: отмечают отдельные внутренние мотивы (или потребности) работника, направляющие и поддерживающие его деятельность;

процессуальные: описывают и анализируют то, каким образом поведение человека получает импульс, как оно направляется, поддерживается и чем заканчивается, с позиции процессуальных теорий объектом является непосредственно сам процесс и результат мотивации при воздействии на них определенных факторов среды, например, несправедливости.

МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

КОНКУРЕНТНАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА

Доход работника на текущей должности должен быть «в рынке» — иначе с мотивацией будут проблемы. Скорее всего, при первом удобном случае сотрудник уйдёт туда, где зарплата соответствует его навыкам и пользе, которую он может принести работодателю.

Именно поэтому уровень заработной платы считают лучшим мотиватором большинство работодателей.

ЕЖЕГОДНАЯ ИНДЕКСАЦИЯ ЗАРПЛАТЫ СОТРУДНИКОВ

Регулярная индексация заработной платы — одна из обязательных государственных гарантий по оплате труда. Требование связано с инфляцией: цены постоянно растут, соответственно, зарплата в течение года обесценивается.

Согласно ст. 134 ТК РФ, индексировать заработную плату должны все работодатели: как в бюджетной сфере, так и в коммерческом секторе. Правда, во втором случае размер и порядок индексации устанавливается локально-нормативными актами — и вместе с размытыми формулировками в законах это даёт работодателям простор для фантазии и множество лазеек, чтобы это требование не выполнять. Как показывает практика, в том числе судебная, таких случаев достаточно.

На фоне таких работодателей компании, которые выполняют ежегодную индексацию, выглядят гораздо выигрышнее в глазах сотрудников и кандидатов.

РЕГУЛЯРНЫЙ ПЕРЕСМОТР ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Если индексация — это обязанность работодателя, то повышение зарплаты — его добрая воля. Хорошо, если эта воля напрямую коррелирует с успехами работников и их развитием.

Повышать оклад можно разными способами, но чем прозрачнее этот процесс для сотрудника, тем более комфортно ему работать. Например:

1. В компании есть понятная система грейдов, благодаря которой каждый сотрудник понимает, как именно он может перейти на следующий уровень — т.е. увеличить свой доход — и что для этого нужно сделать. Например, получить новые навыки и применять их в работе, выполнять задачи быстрее, пройти обучение и переаттестацию и т.д.
2. Предусмотрена регулярная процедура ревью (оценки труда) — минимум раз в год. В ходе ревью сотрудник может презентовать итоги своей работы, а руководитель — оценить вклад, успехи и развитие сотрудника и принять решение о повышении зарплаты.

На практике регулярный пересмотр зарплаты бывает далеко не везде. Чтобы добиться повышения, сотрудники обычно вынуждены сами инициировать разговор, выбирать подходящее время и настроение руководителя — и не факт, что ещё повезёт.

В сообществах и комментариях по этой теме самое популярное мнение сводится к тому, что лучший способ повысить зарплату — найти новую работу

ПРЕМИИ И БОНУСЫ

Дополнительные деньги, которые выплачиваются сверх оклада:

• премия за выполнение плана или достижение определённых целей — например, при перевыполнении KPI на Х%;
• процент от продаж;
• премии за ценность сотрудника — например, выплаты за редкие и даже уникальные навыки, работу в узкой сфере, в которой мало классных профессионалов.

При этом важно, чтобы такие премии оставалась именно премиями. Т.е. сотрудник должен чётко понимать, за что именно он получил надбавку и как ему нужно работать, чтобы снова заработать больше. Если выплачивать премии для галочки, со временем работники привыкнут и будут считать их обязательной частью дохода. Если придётся кого-то лишить премии, это наоборот послужит сильным демотиватором.

Бывают и другие премии — приуроченные к определённым поводам. Например, к окончанию квартала или года или к успешному завершению крупного проекта. Наличие таких премий сильно повышает привлекательность работодателя в глазах сотрудников.

РАСШИРЕННЫЙ СОЦПАКЕТ

Сюда можно включить самые разные «плюшки», которые работодатель готов предложить сотрудникам. Например, это могут быть:

ДМС — только для сотрудника либо для сотрудника и его ближайших родственников. Если в полис входит стоматология — вообще топ.

Доплата до 100% оклада по больничным листам. Оплата больничного рассчитывается, исходя из страхового стажа сотрудника и среднего заработка за последние 2 года. У многих людей стоимость дня болезни значительно ниже стоимости рабочего дня, особенно это касается молодых работников или тех, кто вышел на средний или высокий доход совсем недавно. Т.е. болеть — невыгодно. Поэтому доплата до 100% оклада позволяет сотрудникам чувствовать себя увереннее в случае болезни: они понимают, что могут позволить себе нормально полечиться вместо того, чтобы убиваться на работе из последних сил.

Компенсация расходов на транспорт для офисных сотрудников — например, служебный автомобиль, частичная оплата проездного или такси за счёт компании для тех, кто заканчивает работу в позднее время.

Компенсация расходов на связь. Интернет и/или мобильную связь.

Компенсация расходов на питание для офисных сотрудников — полная оплата обедов или скидка в кафе/столовой бизнес-центра, где находится офис.

В расширенный соцпакет могут входить и другие мотиваторы, в том числе нематериальные. О них ниже.

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

ХОРОШИЕ УСЛОВИЯ ТРУДА

Сюда относятся самые разные параметры — перечислю основные, которые реально влияют на удовлетворённость сотрудника и его мотивацию.

Формат работы. Это может быть полная удалёнка, работа в офисе или гибридный формат — когда один или все сотрудники работают несколько дней в неделю из дома, а в другие дни приезжают в офис.

Мнения респондентов в исследовании Lucky Hunter разделились: одним удобнее работать из дома, другим — в офисе

График работы. Обычно зависит от специфики должности.

Например, сотрудники техподдержки нужны круглосуточно. Поэтому для них может действовать сменный график, в том числе с ночными дежурствами. В этом случае важно настроить комфортное для сотрудников расписание, в ходе которого они успевают нормально отдохнуть между сменами.

Стандартный график 5/2 — т.е. 40-часовая рабочая неделя, с понедельника по пятницу — как правило, соответствует производственному календарю со всеми государственными праздниками. В этом случае дополнительными мотиваторами для сотрудников могут стать:

• гибкое начало и окончание рабочего дня — когда сотрудник сам может выбирать, во сколько начнётся его рабочий день, в 8 утра или в 11;
• возможность уходить с работы пораньше (с условием отработать это время в другой день);
• для сотрудников на удалёнке — возможность самостоятельно планировать своё рабочее время, т.е. не сидеть за ноутбуком от звонка до звонка, а выполнять задачи в удобное для себя время, при этом оставаясь на связи с коллегами в определённые рабочие часы.

Контроль за рабочим временем. Некоторые работодатели используют специальные инструменты, чтобы контролировать рабочее время сотрудников. Для офисных работников это может быть вход в помещение по чипам, которые поминутно считают время, проведённое в офисе, или камеры над рабочим местом. Для тех, кто на удалёнке, могут устанавливать тайм-трекеры, которые отслеживают рабочую активность сотрудников дистанционно. Такие меры тотального контроля обычно сильно демотивируют персонал, приводят к постоянному стрессу и снижению продуктивности..

Хорошим мотиватором в этом аспекте может стать, напротив, доверие работодателя — когда сотрудник понимает, что от него ждут не просиживания штанов 8 часов в день, а работы на результат.

Рабочее место. Для офисных работников это непосредственная организация комфортного рабочего пространства: удобные столы и стулья, нормальная техника, адекватное количество людей в помещении, комфортная температура и освещение в офисе, наличие кухни или места для принятия для пищи и т.д.

Как и в случае с форматом работы, тут всё довольно субъективно: одни терпеть не могут опен-спейсы, а другие только в них и работают; одним постоянно жарко, другие заболевают от 2 минут под кондиционером. Всем не угодишь, и чтобы дискомфорт на рабочем месте не влиял на продуктивность работы команды, стоит придерживаться двух моментов:

• ориентироваться на требования закона и СанПиНа по общим и санитарно-гигиеническим характеристикам рабочих мест;
• прислушиваться к пожеланиям и жалобам коллег, стараться решать возникающие проблемы и неудобства.

ИНТЕРЕСНЫЕ ЗАДАЧИ И ПРОЕКТЫ

Когда базовые потребности удовлетворены, в игру вступают потребности в познании, эстетике и самоактуализации:

Пирамида потребностей Маслоу

Что такое профессиональное выгорание

В контексте мотивации это значит, что человеку важно получать не только денежное вознаграждение, но также удовольствие или хотя бы удовлетворение от проделанной работы. Сотруднику должны быть интересны проекты, над которыми он работает, а задачи должны быть адекватны текущим скиллам — достаточно сложными, чтобы вызывать интерес и не превращаться в рутину, но при этом не становиться неподъёмными, вгоняя в стресс и выгорание.

«Интересность» задач — субъективный фактор. Обычно суть работы понятна сотруднику ещё во время трудоустройства. На этом этапе кандидат и работодатель оценивают, насколько они интересны друг другу.

Если увольняется давний сотрудник под предлогом «стало неинтересно», то причины могут быть такие:

Отсутствие карьерного роста в компании. Сотрудник давно «перерос» текущие обязанности, но развиваться некуда.

У компании действительно сменились приоритеты / партнёры / клиенты — раньше были крупные проекты и интересные заказчики, а теперь нет. И действительно стало неинтересно.

Приоритеты сменились у самого сотрудника. Раньше он 24/7 проводил в ноутбуке, разбирался в любом софте и отлично продавал ПО, а теперь хочет уехать на Южный полюс и работать переворачивателем пингвинов.

КАРЬЕРНЫЙ РОСТ

Карьерный рост бывает вертикальным (повышение в должности) и горизонтальным (расширение зоны ответственности, выполнение новых функций). По исследованию HR-холдинга Vendra, оба этих фактора считает лучшим мотиватором 81% опрошенных представителей бизнеса.

С вертикальным карьерным ростом не всё просто. Многие люди не стремятся в руководители: это ответственно, нервно и часто накладывает больше обязанностей, чем прав. Но здорово, если компания готова предоставить сотруднику возможности горизонтального роста — осваивать новые навыки, переходить на работу в смежные подразделения и отделы, менять специализацию.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Если в общем — это тот самый микроклимат внутри коллектива: комфортная атмосфера в команде, уважительное отношение со стороны руководства, нормальная коммуникация с коллегами.

Также сюда относятся корпоративные ценности — миссия и цели компании, основные установки (деловые и нравственные), которых компания придерживается и несёт в массы. Если эти ценности совпадают с ценностями сотрудника, он более мотивирован в ежедневной работе, т.к. ощущает свою значимость и личный вклад в развитие важных для себя норм.

Формирование и развитие корпоративной культуры — это огромный пласт работы, в которую обычно вовлечены не только HR-специалисты, но и топ-менеджмент компании. Вот лишь несколько аспектов, которые влияют на мотивированность сотрудников и их лояльность:

• стиль управления — как в компании выстраивается работа по вертикали и по горизонтали, всё ли понятно в процессах, нет ли микроменеджмента и бардака в постановке задач, прислушиваются ли руководители к мнению сотрудников;
• тон общения с коллегами и партнёрами — как принято коммуницировать в компании, как разрешаются конфликты, есть ли сплетни, интриги и явные токсики, которые портят атмосферу в коллективе;
• внутренние традиции — например, поздравления с днём рождения на общих встречах или в чатах, ежеквартальные встречи с коллегами без адженды, отдельные чаты для неформального общения, где можно пофлудить и поболтать не про работу;
• корпоративные мероприятия — совместные празднования Нового года, важных дат в жизни компании, да и просто собираться без повода.

Также к таким мероприятиям можно отнести тимбилдинги. Они направлены на то, чтобы сотрудники лучше друг друга узнали, установили доверительные отношения, развивали эффективную коммуникацию внутри команды. Тимбилдинги могут проходить в игровом формате (викторины, квесты, бизнес-игры) или в виде тренинга — в этом случае мероприятие не только повышает сплочённость коллектива, но и способствует дополнительному обучению сотрудников.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Возможность проходить обучение по специальности и повышать квалификацию — важный мотивирующий фактор для многих современных специалистов. Что может привлечь сотрудников:

• оплачиваемые курсы, конференции, мастер-классы, воркшопы, вебинары, тренинги для сотрудников компании;
• организация собственных мероприятий для профессионального сообщества и возможность для сотрудников выступать на них в качестве спикеров, повышая собственную экспертность;
• корпоративная  библиотека профессиональной литературы, к которой есть доступ у сотрудников;
• скидки на использование образовательных платформ, сервисов и т.д.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ДНИ ОТДЫХА

Так называемые day off (или отгулы) — это дополнительные дни отдыха, которые оплачиваются как рабочие. Их сотрудник может взять сверх обязательных 28 отпускных и других предусмотренных законом дней.

Условия предоставления day off могут быть разные: например, максимум 12 дней в году и не более 3 дней подряд. Здесь рамки устанавливает работодатель, но сама готовность предоставить такие дни отдыха может заметно повысить лояльность сотрудника. Это значит, что в случае срочных дел ему не придётся изворачиваться ужом на сковородке, выпрашивать день отпуска или за свой счёт. Достаточно просто известить руководителя, что нужен day off.

Ещё такие дополнительные дни отдыха помогают поддерживать work life balance. Не всегда нужна особая причина, чтобы взять отгул посреди недели. Иногда просто необходимо взять паузу, перезагрузиться и сбросить накопленную усталость.

ЕЩЁ НЕСКОЛЬКО КЛАССНЫХ МОТИВАТОРОВ

Помощь к важным событиям в личной жизни. К таким событиям могут относиться рождение ребёнка, свадьба, юбилей. Причём помощь может быть как материальной, так и нет. Например, выражаться в предоставлении оплачиваемых выходных, которые не входят в общее число day off и ежегодного отпуска.

Релокационный пакет. Актуально в случаях, когда работодатель находится в одном месте, а сотрудник — в другом (городе или стране), и при этом график сотрудника подразумевает гибридный формат или полностью офисный. В релокационный пакет может входить:

• денежная компенсация — за билеты и/или аренду жилья в первые месяцы после переезда;
• помощь отдельных специалистов — например, визовых агентов или юристов;
• комьюнити — например, чат коллег-релокантов, которые делятся друг с другом опытом по переезду, полезными лайфхаками, контактами и т.д. HR-специалист в таких чатах может отслеживать общую ситуацию по сотрудникам: как они обживаются на новом месте, какие бытовые или юридические проблемы самые частые, чем помочь.

Геймификация. Возможность в игровой форме поучаствовать в развитии компании. Это может быть конкурс на лучшую бизнес-идею, которую компания возьмёт в разработку в следующем году, или соревнование между филиалами компании из разных городов. Тут, конечно, важно тщательно продумать механику игры, а в завершение — обязательно наградить победителей.

Забота о ментальном здоровье. Сюда могут входить различные меры по поддержке сотрудников в трудных жизненных ситуациях, при стрессах, близком выгорании. С материальной т.з. это может быть скидка в онлайн-сервисах психотерапии или компенсация расходов на офлайн-сессии с психологом. Кроме того, работодатель может сам организовывать тематические вебинары или встречи со специалистами, проводить групповые терапевтические сессии с помощью партнёров-психотерапевтов и даже нанять штатного психолога.

Внутренняя программа амбассадорства. Это неофициальные представители компании в публичном пространстве. Они рассказывают о компании и её продуктах и, таким образом, повышают узнаваемость бренда, формируют нужный имидж компании в глазах аудитории.

Крупные бренды в качестве амбассадоров обычно привлекают известных личностей — артистов, спортсменов, блогеров. Но стать амбассадором может и сотрудник компании. Если кто-то из команды активно ведёт соцсети или собственный блог, прокачивает личный бренд — возможность стать амбассадором послужит дополнительной мотивацией.

КОГДА ИНСТРУМЕНТЫ МОТИВАЦИИ НЕ РАБОТАЮТ

Бывает, что и HR-ы на месте, и мотивационные меры внедрены, а люди всё равно уходят и уходят — не хотят работать в компании. Возможно, к ситуации привела одна из этих причин:

• акцент на материальных мерах — всё хорошо с денежным вознаграждением, но плохо с корпоративными ценностями и атмосферой в команде;
• акцент на нематериальных инструментах — ситуация наоборот;
• инструменты мотивации не учитывают реальные потребности сотрудников;
• ценности сотрудников не совпадают с ценностями компании;
• KPI завышены, поэтому план никогда не выполняется, сотрудники не получают никаких вознаграждений, зато постоянно находятся в стрессе;
• система мотивации давно не обновлялась — изменился рынок, изменилась сама компания, а меры поддержки остались те же и, возможно, уже неактуальны.

Чтобы избежать таких ошибок, важно постоянно анализировать эффективность системы мотивации. В этом могут помочь регулярные опросы удовлетворённости сотрудников, встречи one-to-one сотрудников с непосредственными руководителями, а также оценка эффективности самих руководителей.

4.Выполнение практического задания

1. Составьте сейчас для отеля, в котором проходила практика виды материального и нематериального стимулирования с обоснованием – за что вы готовы стимулировать персонал отеля и в какой мере.

5. Проверка полученных знаний

Оценка выставляется по факту выполненного практического задания.

Оценка качества выполненного задания проводится по показателю решение компетентно-ориентированных задач по теме.

Оценка «5» - если задание выполнено верно, или есть 1 ошибка или ошибок нет.

Оценка «4» - если задание выполнено с 2 ошибками.

Оценка «3» - если задание выполнено с 3 ошибками.

6. Подведение итогов, домашнее задание

Предлагает вопросы к обсуждению.

1. Что такое мотивация, а что такое стимулирование?
2. Что относится к материальному стимулированию?
3. Что относится к нематериальному стимулированию?
4. Какие методы стимулирования на ваш взгляд самые эффективные/неэффективные?

Выставляет оценки за урок.

Домашнее задание

Выучить теоретический материал и выполнить подобные задания в самостоятельной работе.