5 приёмов наставничества.

В обучении новичков ключевую роль играют наставники. От их работы зависит, как быстро стажёры адаптируются и выходят на результат. Но зачастую наставники — это эксперты в своём деле, а не профессиональные преподаватели. Поэтому им бывает трудно передать знания или поддержать новичков.

В статье разберём пять приёмов наставничества, которые помогут войти в доверие, доступно объяснять сложные стандарты и давать обратную связь правильно, чтобы стажёры не перегорали.

В чём состоит особенность обучения взрослых

Главный в процессе — обучающийся. В отличие от традиционной модели «учитель — ученик» ведущую роль здесь играет взрослый. Он обучается с конкретной целью, от которой зависят методы и результат обучения.

Новые знания накладываются на жизненный опыт. Взрослые люди — это уже сформированные личности со своими знаниями, навыками и убеждениями. В обучении нужно учитывать их опыт: приводить знакомые примеры, готовиться по прошлым кейсам и аккуратно обсуждать острые моменты в материале, если они противоречат взглядам обучающихся.

Взрослые самостоятельны в обучении. У них есть внутренняя мотивация, они настроены на результат. Поэтому их не нужно заставлять учиться и постоянно контролировать. Лучше предоставить им свободу выбора места, времени и формы обучения.

Все знания должны иметь практическое применение. Взрослые не обучаются впрок, они делают это под конкретные задачи. Поэтому при обучении нужно показать, как новые знания помогут человеку в его реальной жизни, и дать возможность как можно быстрее применить их.

Чтобы узнать больше о том, как обучать взрослых, читайте статью «Заставить мозг учиться: как использовать андрагогику на практике».

Когда наставник знает особенности обучения взрослых, он лучше понимает стажёра. А приёмы наставничества помогают обучать эффективно. Рассмотрим основные из них.

Приём 1. «Дорисовывать» сильные стороны стажёра

Автор идеи — кандидат педагогических наук Шалва Амонашвили. Изначально приём предназначался для общения с детьми, но он также оказался полезным в работе со взрослыми.

Смысл в том, чтобы замечать сильные стороны стажёра, даже если они только проклёвываются, и осознанно дорисовывать их.

Стажёр составил техническое задание с ошибками. Самый простой фидбэк, который можно дать, — это «всё плохо, надо всё делать лучше». Это будет правда. Очень обидная.

Что происходит дальше — человек уходит обратно на рабочее место и долго не возвращается к вам со своими глупостями. Он чувствует себя поверженным или никчёмным. Боиться ошибиться. Меньше вкладывается в работу эмоционально.

Другой путь — представьте, каким сотрудник вырастет через месяц или год работы, если не надломится сейчас. После похвалите за успехи, тактично разберите ошибки и подскажите, как их исправить.

Это упражнение поможет не разочароваться в стажёре на старте, не сломить его суровой обратной связью и со временем вырастить хорошего специалиста.

Дорисовывать также можно качества, которые нужны стажёру, но пока не развились. Так наставник помогает новичку не опускать руки и развиваться в правильном направлении.

Приём 2. Использовать разные стили наставничества

В зависимости от уровня подготовки стажёра и задачи, которая перед ним стоит, наставнику нужно по-разному общаться, чтобы лучше передать знания. Выделяют три стиля наставничества: инструктаж, объяснение и развитие.

Инструктаж

Суть. Наставник даёт стажёру чёткий алгоритм действий. Например, печатает инструкцию или показывает на примере, а потом просит повторить за ним точь-в-точь. При этом ничего не поясняет.

Когда лучше использовать. В типовых задачах или при форс-мажорах, когда горит дедлайн.

Преимущества. Позволяет быстро передать информацию и проверить, насколько новичок усвоил алгоритм.

Ограничения. Стажёр не учится действовать самостоятельно и зависит от наставника. Он не чувствует ответственности, потому что слепо исполняет приказы. Бывает, что из-за этого новички перегорают.

Объяснение

Суть. Наставник даёт алгоритм действий и подробно объясняет, почему важно сделать именно так, на что это влияет и как связано с остальными процессами в компании.

Когда лучше использовать. В большинстве задач, если важно, чтобы стажёр работал автономно и со временем замкнул на себе часть работы.

Преимущества. Стажёр работает осознанно и в следующий раз сможет выполнить задачу самостоятельно. Так появляется чувство ответственности за результат и тяга учиться новому.

Ограничения. Наставник тратит больше времени, чем на инструктаж, ведь нужно всё подробно разжевать и ответить на вопросы. Возможно, придётся где-то поспорить со стажёром и отстоять свою позицию.

Развитие

Суть. Наставник не даёт готового решения. Вместо этого задаёт наводящие вопросы и предлагает найти решение.

Когда лучше использовать. В творческих задачах, когда нет ограничения по времени. Например, когда начинающий программист пишет код или молодой дизайнер делает баннер.

Преимущества. Стажёр учится действовать самостоятельно и искать новые способы решения задач. Взаимопонимание между наставником и стажёром улучшается, они общаются на равных. У стажёра растёт мотивация и чувство ответственности.

Ограничения. Наставник тратит много своего времени и сил. Сложно предвидеть результат работы. Возможно, стажёр провалит задачу, и придётся сделать за него.

Если новичок недостаточно подготовлен, такой стиль общения может вызвать у него стресс и демотивировать. Придётся снова возвращаться к инструктажу.

Приём 3. Правильно ставить цель перед стажёром

Цель — образ будущего результата. Чтобы стажёр всё сделал правильно, важно понятно сформулировать задачу. В этом поможет метод SMART. В его основе пять критериев:

Говорить конкретно. Чтобы стажёр всё сделал правильно, важно зафиксировать чёткие требования. Иначе возникнет недопонимание и результат будет непредсказуем: сделают не так или не то.

Сфокусировать задачу проще, если ответить на вопросы: что конкретно нужно сделать?

Какие требования для выполнения? Кто ещё вовлечён в задачу? Какие есть риски или ограничения?

Ставить задачи с измеримым результатом. У задания, которое вы даёте стажёру, должен быть чёткий результат. Например, «сайт работает на компьютерах и телефонах», «продал на 5 000 ₽».

Если в задаче нет измеримого результата, сложно проконтролировать работу и оценить то, что было сделано.

Чтобы лучше сформулировать задачу, попробуйте ответить на два вопроса: как я пойму, что цель достигнута? Какие показатели я буду анализировать, чтобы оценить прогресс?

Не ждать невозможного. Когда ставите цель, учитывайте опыт и навыки стажёра. Давать непосильную задачу и ждать работу в срок бессмысленно. Здесь, как в спорте, лучше сперва взять штангу в 10 килограмм и постепенно увеличивать нагрузку.

Подчёркивать значимость. Объясните стажёру, почему важна задача и какую роль она играет в бизнес-процессах. Так он сможет работать более осознанно и правильно расставлять приоритеты.

Ограничивать во времени. Когда ставите задачу, зафиксируйте срок выполнения. Если, конечно, хотите, чтобы она была сделана. Стажёру будет проще распланировать работу, а вам — управлять его нагрузкой.

Приём 4. Давать эффективную обратную связь

Обратная связь — один из главных инструментов наставника. Она помогает разобрать ошибки стажёра, скорректировать работу и вдохновить на результат.

В обратной связи есть свои правила. Если их нарушить, можно подорвать боевой дух новичка или нарваться на ссору.

Комментировать поведение и действия стажёра, а не личность. Наставник не психолог, который помогает стажёру стать лучшей версией себя. Он вводит его в курс дела на новой работе. Поэтому, когда даёте обратную связь о задаче, постарайтесь оценивать только поведение и действия. Опирайтесь на факты.

Обращаться к конкретному действию стажёра. Чтобы стажёр понял ошибку и не допускал её впредь, стоит комментировать конкретные действия. Например, «Ты говоришь «звОнишь», а правильно «звонИшь». Это норма русского языка. Пожалуйста, не забывай об этом». Так человеку понятнее, что важно исправить.

Гораздо хуже, если вместо обратной связи наставник скатывается до претензий и обобщений из серии «ты вечно ставишь неправильные ударения в словах», «ты всегда допускаешь ошибки».

Маловероятно, что после этого на фоне заиграет героическая музыка и стажёр пойдёт работать над собой, чтобы доказать вам свою крутость. После такой критики люди обычно тихо сливаются.

Давать обратную связь своевременно. Не копите комментарии к ошибкам стажёра, чтобы потом выложить их все. Получится, что вы выдадите много негатива за раз. И стажёр либо не поймёт, что вы ему припоминаете, либо подумает, что он всё делает неправильно.

Говорите об ошибках сразу. Так новичок сможет проанализировать ситуацию, пока ещё помнит все детали.

Следить за жестами и голосом. В любом общении важно не только что мы говорим, но и как мы это делаем. Тон голоса, выражение лица и поза тела передают общий настрой и отношение к собеседнику.

Чтобы не пугать новичка, лучше давать обратную связь спокойным дружелюбным тоном. Сохраняйте зрительный контакт, улыбнитесь лишний раз, примите открытую позу или разрядите обстановку шуткой. Здесь главное — не переборщить, чтобы это не выглядело так, что вы развлекаете стажёра.

Подсказать, как улучшить. Указать на ошибки — полдела. Важно ещё и объяснить, как делать правильно. Особенное, если у новичка мало опыта.

Если стажёр уже кое-что знает, наставник может вывести его на верный путь вопросами. Например, «как бы ты сделал по-другому?». Так вы не только заставите стажёра задуматься, но и поймёте, как он рассуждает и где можно ему помочь.

Правила обратной связи помогают ускорить обучение и выполнение задач, а также раскрыть таланты стажёров.

Приём 5. Показывать, как работа стажёра влияет на бизнес

Соединяйте результаты работы новичка с показателями бизнеса. Например, расскажите начинающему веб-дизайнеру, как сайт, в создании которого он участвовал, привлёк клиентов и увеличил продажи компании. Так вы повысите осознанность стажёра в работе и значимость каждого этапа задачи.

Это особенно важно, когда наставник указывает на ошибки стажёра. В такой момент велика вероятность, что новичок закроется или подумает, что критикуют лично его.

Не лишним будет просто рассказывать новичку, что делает компания и отдел. На стажировке обычно выполняют много мелких простых задач. Стажёр может утонуть в рутине и потерять мотивацию, особенно если сравнивает свою работу с крупными проектами коллег.

https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&ved=2ahUKEwj1pcjCx52BAxXhi8MKHR-mAsMQFnoECBEQAQ&url=https%3A%2F%2Fwww.ispring.ru%2Felearning-insights%2Ffive-mentor-life-hacks&usg=AOvVaw2j0I84UTTf2BumcoZr6lX3&opi=89978449

Редактор статьи:

Яна Баширова

.

Степанова Анна Павловна,

учитель английского языка

Государственное бюджетное общеобразовательное учреждение Гимназия №587 Фрунзенского района Санкт-Петербурга

Продуктивная коммуникация как ресурс наставничества

В своей статье автор рассуждает о роли такого явления как наставничество в современной школе, рассматривает оптимальные модели взаимоотношений наставника и подопечного, описывает возможные роли, присущие куратору на тех или иных этапах взаимодействия с протеже. Также в статье уделено внимание подведению итогов работы ментора и подопечного и важности обратной связи в их взаимоотношениях.

Чтобы объяснить одной фразой, что такое наставничество, можно ограничиться тем, что это определенный организованный тип отношений между людьми с разным уровнем опыта, то есть более опытный наставник при помощи определенных инструментов поддерживает своего пока менее опытного подопечного. Становление в роли наставника позволяет нам «погасить задолженность», которую мы имеем перед нашим собственным наставникам, или, если наши первые годы обучения были болезненными, чтобы уберечь от этого начинающих учителей. Так или иначе, мы оказываем неоценимую услугу нашей профессии в целом. Основная причина ухода из школы новых учителей – их эмоциональная, (а подчас и физическая) изоляция: учителя работают в классных комнатах и это, безусловно, способствует независимости и самообеспеченности, но препятствует сотрудничеству. Опыт наставничества – это, несомненно, вызов опытному учителю. Как наставникам, нам придется играть сложную двойную роль – коллеги, но в то же время ведущему в паре «ментор и подопечный», и все это произойдет в соединении с обычными обязанностями учителя-предметника и классного руководителя.  

Пожалуй, самое подходящее английское слово для перевода понятия «наставничество»- это менторинг. Этимология слова «менторинг» очень интересна, ведь за этим понятием стоит целый античный миф. Слова «ментор» и «менторинг» происходят от имени одного из героев «Одиссеи» - Ментора, который, согласно сюжету, должен был оберегать королевство Итака в течение долгого отсутствия его короля Улисса. Кроме ежедневных забот о королевстве, Ментор занимался воспитанием его сына Телемака. При этом Ментор не был учителем Телемаку в классическом понимании, а скорее сопровождал молодого человека в его повседневной жизни, давал практические советы и психологически поддерживал его. Таким образом, у Ментора была очень многоплановая миссия, которая требовала целого ряда умений и компетенций. Ментор вводил его в свои круги, знакомя с необходимыми людьми, а также давал своему подопечному практические инструменты для преодоления препятствий, поддерживая его мотивацию к действию.

В контексте понимания менторинга история о Менторе и Телемаке может научить нас нескольким ценным вещам. Люди с богатым жизненным опытом и особыми умениями могут помогать другим в преодолении их жизненных вызовов. При этом в менторинге это происходит не на теоретическом уровне, а на уровне обучения и передачи практических жизненных навыков и знаний.

В таких неформальных учебных процессах очень важную роль играет характер и качество личной связи между лицами с различным уровнем опыта, а также мотивация быть в этих отношениях и развивать их. То есть, в отличие от отношений учителя и ученика, наставничество является добровольным типом отношений, которые в любое время могут быть завершены по инициативе наставника или подопечного. Мотивированный ученик может получить большую часть знаний от учителей в формальном образовании или от тренеров, коучей и фасилитаторов в неформальном образовании. Однако часто людям бывают необходимы дополнительные специфические знания о предмете актуальной работы, или же внешнее сопровождение в поиске таких знаний. Наставничество же как раз и является более широким понятием и может включать в набор своих инструментов некоторые коучинговые техники;  приемы фасилитации и супервизии. Тем не менее, наставник – это партнёр гораздо больший, чем коуч, потому что в наставничестве используется потенциал обеих сторон. Наставник помогает своему протеже понять свои источники ресурсов и потенциал, который у него уже имеется в решении возникающих проблем. Он помогает определить цели и определить потребности, но все решения и их последствия в этом случае лежат на подопечном. Именно последний решает, в какой степени использовать информацию, предоставленную наставником.

Наставничество – это длительный и комплексный процесс, требующий определенных временных ресурсов. Если с самого начала понятно, что на процессы в рамках наставничества есть очень ограниченное количество времени, следует критически подумать над тем, стоит ли вообще начинать этот процесс. Процесс наставничества почти всегда состоит из периодов эмоционального подъема и моментов усталости и частичной демотивации. Для того чтобы конфликтный потенциал этого процесса был использован положительно, обе стороны требуют определенного уровня открытости и готовности учиться друг у друга.

Важнейшей задачей куратора является поддержка учебного процесса подопечного и процесса его рефлексии. Отношения, с одной стороны, полны доверия и близости, но, тем не менее, остаются на профессиональном уровне.

Несмотря на разную степень опыта, наставник и подопечный равны и направление этого диалога формируется исходя из потребностей протеже.

Наставничество предполагает партнерские отношения и веру куратора в потенциал и ресурсы подопечного, которые помогает ему найти, в частности, используя корректные вопросы. Советуя, ментор делится своим опытом, и, тем не менее, не даёт готовых решений и не поучает. Задачей куратора является восприятие подопечного с вниманием к текущей ситуации, прошлому и планам на будущее. Процесс требует целостного подхода. Подопечный и ментор  уважают взгляды друг друга, не осуждают их. Ментор адаптируется в работе к потребностям протеже и фокусируется на вопросах, которые ему важны. Наставничество основывается на мотивации обеих сторон. Если наставник или подопечный не мотивированы к развитию совместной деятельности, стоит пересмотреть смысл сотрудничества.

Итак, наставничество предполагает:

• добровольный характер отношений;

• взаимное доверие как основа для открытого диалога;

• взаимное уважение и признание компетенций обеих сторон;

• достаточное количество времени для общения;

• готовность учиться друг у друга.

Задачами ментора являются:

• заботиться о живой и постоянной коммуникации с подопечным;

• предлагать инструменты и методы для структурирования процесса;

• помогать в установлении сроков и наблюдение за их соблюдением;

• мотивировать и стимулировать к работе и развитию;

• развивать партнерские отношения, требовательные, но полные доверия;

• помогать подопечному в рефлексии процесса обучения, в анализе успехов и неудач.

Среди множества ролей, которые присущи наставнику, могут быть и такие:

• Слушатель – человек, который тщательно прислушивается к тому, что говорит подопечный;

• Критик  – он стимулирует ставить перед собой более амбициозные цели, даёт конструктивную критику, помогает определить области, в которых

подопечный может развиваться;

• Друг – человек, который поддерживает своим присутствием и добрым словом;

• Источник  контактов – человек, который помогает завязать ценные знакомства, использовать существующие сети;

• Переговорщик– например, в ситуациях конфликтов в качестве внешнего лица.

Для качественного осуществления этих ролей требуется множество качеств и компетенций, таких как:

• хорошее планирование и структурирование работы;

• тайм-менеджмент;

• конструктивная критика;

• умение соблюдать дистанцию;

• обозначение приоритетов;

• активное слушание;

• предоставление обратной связи;

• умение дать совет и задать хороший вопрос;

• мотивирование, вдохновение;

• умение глубокого анализа и рефлексии;

Если это возможно, наставник должен:

* Иметь опыт преподавания от 3 до 5 лет.

* Преподавание в той же области содержания или на том же уровне класса.

* Иметь класс, близкий к классу начинающего учителя.

* Быть значительно старше.

Также, в идеале, выбор наставника для молодого педагога должен проходить через 1-2 недели после начала его работы, когда начинающий учитель стал достаточно хорошо знаком с коллегами, чтобы выбрать наставника.

При формировании наставнического партнерства необходимо учитывать, что подопечные – это люди со своими характерами, взглядами на жизнь и особенностями. Логично, что хороший наставник должен быть немного психологом и постараться максимально почувствовать своего протеже с самого начала общения. Задача подопечного— быть открытым и активным, готовым слушать и получать советы, быть ответственным за принятие решений и их реализацию. Задача куратора – не тянуть, а сопровождать.

Любой процесс обучения гораздо важнее, чем формальное достижение целей. Неудача или «плохой» результат – это тоже результат. Стоит, однако, глубже остановиться на вопросе того, как в контексте наставничества мы понимаем «успешное сотрудничество». Что будет критерием успеха, и как мы будем его измерять? От кого мы должны получить обратную связь?         Существует два главных типа оценивания программы: оценка процесса и оценка результатов. Оценка результата сосредоточена на том, служил ли менторинг воодушевлению в процессе реализации инициативы, помогал ли в решении проблем, возникающих на пути к достижению целей.

Оценка процесса включает рефлексию самого характера отношений, насколько они были полны доверия и искренности, насколько они вдохновляли наставника и молодого учителя к личному и профессиональному развитию. Оценивание с помощью использования обратной связи должно регулярно происходить в процессе наставничества. Стоит оценивать и обсуждать следующие аспекты:

Процесс менторинга:

• Что было хорошего в этом процессе (например, достижение целей, методы, овладение конкретными  навыками…)

• Что стоило бы улучшить? (например, больше поддержки в конкретных ситуациях)

• Как можно было бы улучшить упомянутые аспекты?

Достижение целей:

• Помог ли наставник в достижении целей?

• Какие цели не были достигнуты? Почему?

Планы на будущее:

• Что необходимо сделать, чтобы протеже достиг этих целей в будущем?

• Останетесь ли вы в контакте, каким образом?

Фидбэк (обратная связь) – важный инструмент общения с людьми. Фидбэк дают из желания помочь, улучшить, поддержать и направить человека. Этот принцип является чрезвычайно важным. Прежде чем давать фидбэк, остановитесь на мгновение и подумайте, зачем вы его хотите сказать. В процессе фидбэка ваша задача – приводить конкретные примеры и факты, а не абстрактные эмоциональные высказывания. Выбор правильных слов и формулировок в процессе фидбэка крайне важен – помните, что перед вами человек, который является важным для вас, или для вас важно взаимодействие с ним. Существует, так называемый, «принцип чередования». Он говорит о том, что в обратной связи необходимо разместить элементы, чередуя их. Начинаем с положительного, продолжаем отрицательным, завершаем вновь положительным. Желательно не использовать слово «но» в обратной связи («мне все понравилось, но ...»). Оно отменяет и перечеркивает то, что было сказано до него. Если ваш фидбэк имеет и положительные и отрицательные моменты, просто разделите их, скажите в различных предложениях. Ведь они не зависят друг от друга, и одно не отменяет другое. Помните, что хороший фидбэк – это такой, который даст возможность человеку, который его получает, что-то улучшить. Следует также помнить, что никто не должен соглашаться и принимать ваш фидбэк – ведь он всегда субъективный. В обратной связи не должно быть осуждения, должно быть только отражение ваших мыслей и чувств по поводу получателя в конкретной ситуации. Как только мы осуждаем, фидбэк теряет свою ценность. Если вы получаете фидбэк, не забудьте поблагодарить того, кто вам его даёт. С полученными знаниями нужно поработать и попробовать использовать на практике.

В целом, в оценивании наставничества стоит помнить, что личностное и профессиональное развитие – это очень длительный и постепенный процесс. Не стоит ожидать быстрых и сразу заметных перемен.

Список литературы

1. К. Г. Юнг, Психологические типы. Перевод с немецкого С.Лорие, переработанный и дополненный В.Зеленским. М.: «Университетская книга», ООО «Фирма «Издательство ACT», 1998. - 720 с.

2. Kolb D. Experiential learning: experience as the source of learning and development. – EnglewoodCliffs, NewJersey: PrenticeHall, 1984.  

Колб Д.А. (1984). Экспериментальное обучение: опыт как источник обучения и развития. Нью-Джерси: Прентис-Холл.

3. Kolb D. The Kolb Learning Style Inventory. –Boston: HayGroup, 1999  

Колб Д.А. Стили обучения. Бостон: HayGroup, 1999

4. Monika Nikzentaitis-Stobbe, Irine Odisharia. Handbook for Mentoring for mentors and mentees. –Joint Civic Education. –MitOst-Editionen, 2014.

Моника Никзентайтис-Стоббе, Ирина Одишария. Руководство по наставничеству для наставников и подопечных. Joint Civic Education. –MitOst-Editionen, 2014.

5. S. Karwala, Mentoring jako strategia wspierająca wszechstronny rozwój osobisty. – Wyższa Szkoła Biznesu: National Louis University. – NowySącz, 2009.

С. Карвала, Наставничество как стратегия для поддержки всестороннего личностного роста. – Высшая школа бизнеса: National Louis University. – NowySącz, 2009

6. Трамбовецька Н. та ін. Ідеї. Натхнення. Рішення. Посібник для тренерів неформальної освіти.  – Інша Освіта, Київ, 2015.

Трамбовецкая Н. и др. Идеи. Вдохновение. Решение. Пособие для тренеров неформального образования – Другое образование, Киев, 2015.

7. https://docplayer.ru/43764326-Soderzhanie-vvedenie-1-razdel-mentoring-i-ego-osobennosti-ponyatie-i-osnovnye-principy-mentoringa-mentoring-v-razlichnyh-sferah-i-kontekstah.html.

8. https://www.gapm.ru/wordpress/wp-content/uploads/Белкова-Е.А._Менторинг.pdf.

9. http://asu.edu.ru/images/File/Sbornik-konferentsii.pdf.

АДМИНИСТРАЦИЯ   ГОРОДА ПСКОВА

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение

«Детский сад общеразвивающего вида с приоритетным осуществлением

физического развития воспитанников №34 «Радуга»

Труда ул.,  д. 41,  г. Псков, 180019         Телефон (8112) 53-68-38,       факс (8112)53-62-00

ПРОГРАММА

НАСТАВНИЧЕСТВА

Муниципального бюджетного дошкольного

образовательного учреждения

«Детский сад общеразвивающего вида с приоритетным осуществлением физического развития воспитанников №34 «Радуга»

ПАСПОРТ ПРОГРАММЫ

1. ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА.

В современных условиях реформирования системы образования особое значение приобретает тот факт, что молодой педагог должен в максимально короткие сроки адаптироваться в новых для него условиях практической деятельности. Сегодня система наставничества заслуживает самого пристального внимания, в ней отражена жизненная необходимость начинающего педагога получить поддержку опытного профессионала, который способен предложить практическую и теоретическую помощь на рабочем месте.

Несмотря на нехватку кадров, в соответствии с современными нормативно- правовыми документами, повышаются требования к личностным и профессиональным качествам педагога, социальной и профессиональной позиции. Перемены в обществе и образовании обусловили ряд социальных и профессиональных трудностей в процессе  адаптации к трудовой деятельности:

• новый социальный запрос к образованию означает одновременное освоение молодым педагогом многих старых и новых установок, что тормозит и осложняет его профессиональное становление;
• различие взглядов молодого и старшего поколений педагогов иногда переходит в нежелательное их противостояние;
• необходимое взаимодействие семьи и ДОО требует специальной подготовки молодых педагогов к работе с родителями.

Программа наставничества МБДОУ № 34 разработана с целью становления молодого педагога, его активной позиции, это формирование его как личности, как индивидуальности, а затем как работника, владеющего специальными умениями в данной области деятельности.

2.АКТУАЛЬНОСТЬ ПРОГРАММЫ.

        В практике работы         любой         дошкольной образовательной организации часты случаи, когда принятый на работу педагог — недавний выпускник вуза или колледжа, сдавший на высший балл все выпускные экзамены и защитивший дипломную работу в реальности испытывает большие трудности в начале своей профессиональной карьеры. Этот факт объясняется естественным процессом адаптации сотрудника к новым условиям перехода от учебной деятельности к трудовой или от одной профессии к другой, а также неким разрывом между теорией и практикой, т.е. по сути разницей в требованиях организаций, находящихся на разных ступенях образования, к компетентностям выпускника. Найти готового специалиста, который сможет приступить к работе без специально организованного сопровождения, почти невозможно.

        Молодые педагоги часто нуждаются в более глубоком знании психологии дошкольников, методик дошкольного образования, в освоении новых педагогических технологий. Это вовсе не означает низкое качество подготовки студентов в вузах и колледжах. Сами начинающие педагоги отмечают, что в процессе освоения профессии часть информации ими сознательно упускалась, поскольку они на тот момент считали ее ненужной.  

Но уже в первые дни пребывания в дошкольном образовательном учреждении не в качестве гостя – практиканта, а работника они существенно меняют мировоззрение, расставляют иные приоритеты, формируют новые интересы.

Если вовремя не помочь и не подержать молодого педагога в такой ситуации, а просто «отпустить в свободное плавание», то после первых недель душевного подъёма и эйфории неминуемо начнутся конфликты. Особенностью труда начинающих педагогов является то, что они с первого дня работы имеют те же самые обязанности и несут ту же ответственность, что и педагоги с многолетним стажем, а родители и коллеги по работе ожидают от них столь же безупречного профессионализма. И именно поэтому, целенаправленно управлять процессом развития личности молодых педагогов должны люди, имеющие специальную подготовку, владеющие знаниями и умениями в области педагогики, психологии, знающие основные развивающие программы и технологии воспитания и обучения детей дошкольного возраста.

В нашем дошкольном образовательном учреждении используется системный подход по повышению профессиональной компетентности молодых специалистов, что позволяет молодому педагогу быстро адаптироваться к работе в дошкольном образовательном учреждении, избежать момента неуверенности в собственных силах, наладить успешную коммуникацию педагогического процесса, раскрыть свою индивидуальность и начать формирование собственной профессиональной траектории. Одним из моментов системного подхода стало возрождение наставничества.

Наставничество – одна из форм передачи педагогического опыта, в ходе которой начинающий педагог практически осваивает персональные приемы под непосредственным руководством педагога – наставника. 

Наставник – опытный педагог учреждения, принимающий на себя функцию обучения молодого педагога в период прохождения им испытательного срока.

Молодой педагог – работник учреждения в период обучения и вхождения в должность под руководством педагога – наставника.

В МБДОУ № 34« (далее по тексту – ДОУ) это:

• педагоги, не имеющие трудового стажа педагогической деятельности в дошкольном образовательном учреждении;  
• педагоги, имеющие трудовой стаж не более 3 лет;
• педагоги, не имеющие квалификационной категории.

Использование системы наставничества в ДОУ позволяет молодым педагогам быстро адаптироваться к работе в детском саду, придать уверенности в собственных силах, убедиться в верности профессионального выбора, научиться плодотворно взаимодействовать со всеми участниками педагогического процесса, проявить себя, получить мотивацию к дальнейшему самообразованию. В коллективе, где грамотно построена система наставничества, есть поощрение взаимопомощи, творческих начинаний, молодой педагог быстро и безболезненно адаптируется к новым условиям работы.

3.ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ПРОГРАММЫ.

           Цель.

           Целью наставничества в МБДОУ №34  является оказание помощи молодым воспитателями

  (специалистам) в их профессиональном становлении, а также реализация идеи социально-

  педагогического партнерства.

           Задачи:

 - привитие молодым специалистам интереса к педагогической деятельности и закрепление воспитателей и других педагогических работников

 в образовательном учреждении;

- ускорение процесса профессионального становления воспитателя (или др. педагогического работника) и развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него обязанности по занимаемой должности;

- формирование профессиональных качеств молодого педагога, как личности, адаптированной к современной социокультурной ситуации города;

- формирование системного подхода начинающих педагогов к анализу и планированию своей деятельности;

- укрепление традиций, направленных на сближение взаимопонимание и созидательную деятельность всех участников образовательного процесса и реализации идеи социального партнерства;

-удовлетворение потребностей в неформальном профессиональном общении;

формированию потребности в непрерывном профессиональном совершенствовании;

- адаптация к корпоративной культуре, усвоение лучших традиций коллектива детского сада и правил поведения в образовательном учреждении, сознательного и творческого отношения к выполнению своих должностных обязанностей;

- расширение социокультурных границ профессиональной деятельности молодых педагогов.

4.В Программе используются следующие понятия и термины.

Наставничество - универсальная технология передачи опыта, знаний, формирования навыков, компетенций, метакомпетенций и ценностей через неформальное взаимообогащающее общение, основанное на доверии и партнерстве.

Форма наставничества - способ реализации целевой модели через организацию работы наставнической пары или группы, участники которой находятся в заданной обстоятельствами ролевой ситуации, определяемой основной деятельностью и позицией участников.

Программа наставничества - комплекс мероприятий и формирующих их действий, направленный на организацию взаимоотношений наставника и наставляемого в конкретных формах для получения ожидаемых результатов.

Наставляемый - участник программы наставничества, который через взаимодействие с наставником и при его помощи и поддержке решает конкретные жизненные, личные и профессиональные задачи, приобретает новый опыт и развивает новые навыки и компетенции. В конкретных формах наставляемый может быть определен термином "обучающийся".

Наставник - участник программы наставничества, имеющий успешный опыт в достижении жизненного, личностного и профессионального результата, готовый и компетентный поделиться опытом и навыками, необходимыми для стимуляции и поддержки процессов самореализации и самосовершенствования наставляемого.

Куратор - сотрудник организации, осуществляющей деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным программам образования, либо организации из числа ее партнеров, который отвечает за организацию программы наставничества.

Целевая модель наставничества - система условий, ресурсов и процессов, необходимых для реализации программ наставничества в образовательных организациях.

Методология наставничества - система концептуальных взглядов, подходов и методов, обоснованных научными исследованиями и практическим опытом, позволяющая понять и организовать процесс взаимодействия наставника и наставляемого.

Активное слушание - практика, позволяющая точнее понимать психологические состояния, чувства, мысли собеседника с помощью особых приемов участия в беседе, таких как активное выражение собственных переживаний и соображений, уточнения, паузы и т.д. Применяется, в частности, в наставничестве, чтобы установить доверительные отношения между наставником и наставляемым.

Буллинг - проявление агрессии, в том числе физическое насилие, унижение, издевательства в отношении обучающегося образовательной организации со стороны других обучающихся и/или учителей. Одна из современных разновидностей буллинга - кибербуллинг, травля в социальных сетях.

Метакомпетенции - способность формировать у себя новые навыки и компетенции самостоятельно, а не только манипулировать полученными извне знаниями и навыками.

5.НОРМАТИВНЫЕ ОСНОВЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММ НАСТАВНИЧЕСТВА

Программа наставничества реализуется в целях поддержки формирования личности, саморазвития и раскрытия потенциала педагога или молодого специалиста. Программа разработана на основании следующих нормативных актов:

• Распоряжение Министерства просвещения Российской Федерации от 25.12.2019 г. № Р-145 «Об утверждении методологии (целевой модели) наставничества обучающихся для организаций, осуществляющих образовательную деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным и программам среднего профессионального образования, в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися»;
• Письмо Министерства просвещения России от 23.01.2020 № МР-42/02 «О направлении целевой модели наставничества и методических рекомендаций» (вместе с

«Методическими рекомендациями по внедрению методологии (целевой модели) наставничества обучающихся для организаций, осуществляющих образовательную деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным и программам среднего профессионального образования, в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися»);

• Методические рекомендации по разработке и внедрению системы (целевой модели) наставничества педагогических работников в образовательных организациях (2021 г.);

• Положение о системе наставничества

1. ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

1. Улучшение психологического климата в образовательной организации внутри педагогического коллектива, связанное с выстраиванием долгосрочных и психологически комфортных коммуникаций на основе партнерства.
2. Плавный «вход» молодого педагога целом в профессию, построение продуктивной среды в педагогическом коллективе на основе взаимообогащающих отношений начинающих и опытных специалистов.
3. Успешная адаптация молодого педагога в новом педагогическом коллективе, снижение проблем адаптации в новом коллективе: психологические, организационные и социальные.
4. Измеримое улучшение личных показателей эффективности педагогов и сотрудников ДОУ, связанное с развитием гибких навыков и мета компетенций.
5. Рост профессиональной и методической компетенции молодых воспитателей, повышение уровня их готовности к педагогической деятельности.
6. Улучшение качества воспитательно-образовательного процесса в ДОУ.
7. Рост информированности о перспективах самостоятельного выбора векторов творческого развития, карьерных и иных возможностях.

7.СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИЕЙ

 ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

В        данном        разделе        разъясняется        основные        функции        (конкретные        трудовые действия) участников в рамках реализуемой Программы.

8.КАДРОВАЯ СИСТЕМА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

В процессе реализации Программы наставничества выделяется три главные роли:

1. Наставляемый – участник программы, который через взаимодействие с наставником и при его помощи и поддержке решает конкретные жизненные задачи, личные и профессиональные, приобретает новый опыт и развивает новые навыки и компетенции.

Молодой педагог со стажем работы менее трех лет, либо вернувшийся в профессию после перерыва более пяти лет.

Образование среднее - профессиональное, высшее, переподготовка в сфере дошкольное образование.

2. Наставник – участник программы, имеющий успешный опыт в достижении жизненного результата, личностного и профессионального, способный и готовый поделиться этим опытом и навыками, необходимыми для поддержки процессов самореализации и самосовершенствования наставляемого.

Педагог с опытом работы не менее семи лет в должности воспитатель Образование – высшее педагогическое, квалификационная категория – высшая. Имеет награды, достижения по направлению деятельности.

3. Куратор сотрудник        образовательной организации,        который  отвечает за  

организацию всего цикла программы наставничества.

Педагог с опытом работы не менее пяти лет в должности старший воспитатель. Образование – высшее педагогическое, квалификационная категория – высшая. Имеет награды, достижения по направлению деятельности.

Реализация Программы наставничества происходит через работу куратора с двумя  базами: базой наставляемых и базой наставников.

Формирование этих баз осуществляется куратором с привлечением педагогов, располагающих информацией о потребностях педагогов - будущих участников  Программы.

Формирование базы наставляемых осуществляется из числа педагогов:

• молодых специалистов;
• находящихся в состоянии эмоционального выгорания, хронической усталости;
• находящихся в процессе адаптации на новом месте работы;
• желающими овладеть современными программами, цифровыми навыками, ИКТ компетенциями и т.д.

Формирование базы наставников осуществляется из числа:

• педагогов        и        специалистов,        заинтересованных        в        тиражировании        личного педагогического опыта и создании продуктивной педагогической атмосферы;
• ветеранов педагогического труда.

База наставляемых и база наставников может меняться в зависимости от потребностей детского сада в целом и от потребностей участников образовательных отношений

9. ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Организация наставничества в процессе повышения профессиональной компетентности молодого педагога носит поэтапный характер и включает в себя формирование и развитие функциональных и личностных компонентов деятельности начинающего педагога (проектировочного, организационного, конструктивного, аналитического) и соответствующих им профессионально важных качеств. Поэтому можно выстраивать свою деятельность в три этапа в соответствии с этапами становления молодого педагога:

1. Адаптация (освоение норм профессии, её ценностей, приобретение автономности);
2. Стабилизация (приобретение профессиональной компетентности, успешности, соответствия занимаемой должности);
3. Преобразование (достижение целостности, самодостаточности, автономности и способности к инновационной деятельности).

Этап 1 (первый месяц).

Адаптация молодого педагога.

     Наставник определяет круг обязанностей и полномочий молодого педагога, а также выявляет недостатки в его умениях и навыках, чтобы выработать программу адаптации.

     Цель этапа - ознакомить молодого педагога с деятельностью МБДОУ и предстоящей работой, обеспечить быстрое и эффективное вхождение работника в образовательный процесс.

     Наставник совместно с молодым педагогом не позднее 1 недели со дня начала кураторства составляет индивидуальный план адаптации наставляемого (на 3 месяца – с января по март).

Мероприятия по адаптации проводится в первые 3 месяца работы молодого педагога.

     Работа с молодым педагогом на этапе адаптации строится по двум направлениям: Подготовительная часть перед встречей с молодым педагогом наставнику необходимо:

-убедиться, что должностная инструкция педагога подготовлена и соответствует действительности;

-подготовить все информационные материалы, которые должны быть выданы молодому и педагогу в первый день работы;

-   составить        план        работы   наставника        по   адаптации        молодого педагога к педагогической деятельности.

     Общая часть предполагает введение в должность – мероприятия, направленные на знакомство молодого специалиста с условиями и содержанием его профессиональной деятельности, требованиями к работе: Беседа может проводиться по следующим вопросам:

• история учреждения и его развитие;
• администрация (должность, Ф.И.О., телефон);
• наиболее важные документы учреждения, например миссия, Устав, Программа развития, годовой план, ООП ДОУ и т.д.;
• политика в области работы с родителями;
• содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность, взаимодействие с коллегами и другими работниками учреждения;
• техника безопасности на рабочем месте (вводный инструктаж).

     Затем наставник представляет молодого педагога коллегам и знакомит его с учреждением.

Ознакомление молодого педагога с учреждением проводится по следующему алгоритму:

• вместе с молодым специалистом проанализировать его должностные обязанности;

• ознакомить с правилами внутреннего распорядка;
• обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т.п., принятые в данном учреждении;
• ознакомить с организационной структурой МБДОУ;
• провести инструктаж по оказанию неотложной помощи;
• ознакомить с правилами и действиями в чрезвычайных ситуациях, показать пожарные выходы на случай эвакуации;
• ознакомить с требованиями к внешнему виду;
• ознакомить с требованиями пропускной системы, порядком открывания и закрывания группы;
• предоставить информацию личного плана: местонахождение пищеблока, туалета, и т.д.;
• объяснить, как действует административно-хозяйственная, библиотечно- информационная и социально-психологическая системы учреждения;
• существующие правила и процедуры;
• ознакомить с требованиями и стандартами образования;
• ознакомить с системой отчетности: форма, периодичность, содержание;
• ознакомить с контактными лицами вне учреждения;
• ознакомить с группой, прогулочным участком музыкальным залом, спортивным залом, площадкой для проведения утренней гимнастики и занятий по физкультуре и т.п., объяснить особенности использования ТСО, компьютера и возможностей локальной сети учреждения (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.),

     Оценка адаптации молодого специалиста проводится не позднее, чем за 1 неделю до окончания этапа адаптации. Организация работ по оценке адаптации молодого специалиста осуществляется куратором. На процедуру оценки, предоставляются следующие документы:

• Анкета, заполненная молодым педагогом;
• Отзыв наставника о результатах адаптации молодого педагога;
• Индивидуальный план адаптации молодого педагога;

     Куратор вместе с наставником рассматривают представленные документы и делают выводы о результатах адаптации молодого педагога и при необходимости корректируют проект индивидуального плана профессионального развития.

     Результаты оценки адаптации молодого педагога оформляются в виде заключения об адаптации молодого педагога.

     В случае необходимости уточнения информации, содержащейся в представленных документах, на процедуру оценки может быть приглашен молодой педагог.

Собеседование с молодым педагогом по результатам оценки куратор, в ходе   которого:

• сообщает молодому педагогу результаты оценки;
• обсуждает и согласовывает способы улучшения работы молодого педагога;
• согласовывает и вносит изменения в индивидуальный план профессионального развития молодого педагога;
• при необходимости вносит изменения в процесс кураторства.
• знакомит с заключением об адаптации.

Все материалы, представленные на оценку, и ее результаты в течение двух дней после проведения собеседования помещаются в дело молодого педагога.

Этап 2 (второй - четвертый месяц).

Профессиональное развитие молодого специалиста.

Цель этапа – проанализировать компетенцию молодого педагога, предусмотреть и спланировать совокупность мероприятий и работ, обеспечивающих изучение молодым педагогом основ педагогики, психологии и методики обучения, а также приобретение им необходимых навыков проведения НОД по определенному направлению, оказать помощь в разработке плана профессионального становления молодого педагога.

     Важный момент – планирование посещения занятий молодого педагога. Посещение занятий должно быть систематическим и осуществляться в течение достаточно длительного времени. Практика показывает, что необходимо посетить 10- 15 занятий молодого педагога, разбирая вначале отдельное занятие, а затем систему занятий.

     По результатам выполнения молодым педагогом индивидуального плана адаптации наставник совместно с молодым педагогом не позднее, чем за 2 недели до окончания 1-го этапа составляет проект индивидуального плана профессионального развития, до конца второго этапа работы молодого педагога.

     Мероприятия по развитию молодого педагога проводятся с января  по август.

     Работа с молодым педагогом на данном этапе строится в соответствии с индивидуальным планом профессионального развития и может включать следующие формы:

• самообучение;
• наставничество;
• участие в конкурсах;
• участие в мероприятиях, организованных в МБДОУ

Оценка профессионального развития молодого педагога проводится не позднее, чем за одну неделю до окончания данного этапа.

     Организация работ по оценке профессионального развития молодого педагога осуществляется куратором. На процедуру оценки представляются следующие документы:

• Отзыв наставника о результатах профессионального развития молодого педагога;
• Индивидуальный план профессионального развития молодого педагога (с отметками о выполнении и перечнем выполненных мероприятий, не предусмотренных планом);
• Проект индивидуального плана развития потенциала молодого педагога.

     Результаты оценки оформляются в виде заключения о профессиональном развитии молодого педагога. В случае необходимости уточнения информации, содержащейся в представленных документах, на процедуру оценки может быть приглашен молодой  педагог.

     Собеседование с молодым педагогом по результатам оценки проводит куратор, в ходе которого:

• сообщает молодому педагогу результаты оценки;
• обсуждает и согласовывает способы улучшения работы молодого педагога.
• знакомит с заключением о профессиональном развитии.

     Все материалы, представленные на оценку, и ее результаты после проведения собеседования помещаются в дело молодого педагога.

Этап 3 (пятый – восьмой  месяц).

Развитие потенциала молодого специалиста

     Цель этапа – обеспечить развитие профессиональных и деловых качеств молодого специалиста и определить из их числа наиболее потенциальных и перспективных работников для формирования кадрового резерва и планирования карьеры.

     Мероприятия по развитию молодого педагога проводятся на протяжении третьего этапа работы в ДОУ и могут быть продолжены по желанию всех сторон.

     Наставник совместно с молодым педагогом составляет индивидуальный план развития потенциала. В процессе работы индивидуальный план молодого педагога может быть откорректирован по инициативе наставника или самого наставляемого.

     Работа с молодым педагогом на данном этапе строится в соответствии с индивидуальным планом и может включать следующие формы:

• обучение;
• самообучение;
• участие в конкурсах
• участие в мероприятиях, организованных МБДОУ

     Оценка развития потенциала молодого педагога проводится в последний месяц данного этапа.

     Организация работ по оценке развития потенциала молодого педагога осуществляется куратором.  На процедуру оценки представляются следующие документы:

• Индивидуальный        план        развития        потенциала        молодого        педагога (с отметкой о выполнении);

• Результаты оценки оформляются в виде заключения о развитии потенциала молодого педагога
• В случае необходимости уточнения информации, содержащейся в представленных документах, на процедуру оценки может быть приглашен молодой педагог.
• Собеседование с молодым педагогом по результатам оценки проводит куратор, заведующий, в ходе которого:
• сообщает молодому педагогу результаты оценки;
• обсуждает возможные перспективы развития молодого педагога.
• знакомит с заключением о развитии потенциала.
• Все материалы, представленные на оценку и ее результаты в течение трех дней после проведения собеседования помещаются в дело молодого педагога

     По  окончании        срока        наставничества        молодой        педагог        совместно        с наставником в течение 10 дней сдает куратору следующие документы:

• отчет молодого педагога о проделанной работе;
• оценка педагогической деятельности молодого педагога наставником
• план профессионального становления с оценкой наставником проделанной работы и отзывом с предложениями по дальнейшей работе молодого педагога.

     Деятельность наставника в работе с молодым специалистом считается эффективной, если:

• молодой педагог овладел необходимыми теоретическими знаниями и практическими навыками организации педагогической деятельности;
• проведение всех режимных моментов, ООД, самостоятельной деятельности и т.п. стало привычным, работа не вызывает чувства страха, неуверенности;
• показатели мониторинга качества усвояемости ООП у детей        находятся на базовом уровне;
• педагог продолжает свою профессиональную деятельность;
• «Сделай сам, расскажи, что сделал».

10. МОНИТОРИНГ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА.

     Мониторинг процесса реализации Программ наставничества понимается как система сбора, обработки, хранения и использования информации о Программе наставничества и/или отдельных ее элементах.

     Организация систематического мониторинга Программ наставничества дает возможность четко представлять, как происходит процесс наставничества, какие происходят изменения во взаимодействиях наставника с наставляемым (группой наставляемых), а также какова динамика развития наставляемых и удовлетворенности наставника своей деятельностью.

Мониторинг Программы наставничества состоит из двух основных этапов:

1. оценка качества процесса реализации Программы наставничества;
2. оценка мотивационно-личностного, компетентностного, профессионального роста участников, динамика образовательных результатов

Мониторинг и оценка качества процесса реализации Программы наставничества.

     Этап 1. Первый этап мониторинга направлен на изучение (оценку) качества реализуемой Программы наставничества, ее сильных и слабых сторон, качества совместной работы пар или групп "наставник-наставляемый".

     Мониторинг помогает, как выявить соответствие условий организации Программы наставничества требованиям и принципам модели, так и отследить важные показатели качественного изменения образовательной организации, реализующей Программу наставничества, динамику показателей социального благополучия внутри .образовательной организации, профессиональное развитие педагогического коллектива в практической и научной сферах.

     Цели мониторинга:

1. оценка качества реализуемой программы наставничества;
2. оценка эффективности и полезности Программы наставничества как инструмента повышения социального и профессионального благополучия внутри образовательной организации и сотрудничающих с ней организаций или индивидов.

Задачи мониторинга:

• сбор и анализ обратной связи от участников (метод анкетирования);
• обоснование требований к процессу реализации программы наставничества, к личности наставника;
• контроль хода программы наставничества;
• описание особенностей взаимодействия наставника и наставляемого (группы наставляемых);
• определение условий эффективной Программы наставничества;
• контроль показателей социального и профессионального благополучия.

     Мониторинг и оценка влияния программ на всех участников.

     Этап 2. Второй этап мониторинга позволяет оценить мотивационно-личностный и профессиональный рост участников Программы наставничества; развитие метапредметных навыков и уровня вовлеченности обучающихся в образовательную деятельность; качество изменений в освоении обучающимися образовательных программ; динамику образовательных результатов с учетом эмоционально-личностных, интеллектуальных, мотивационных и социальных черт участников.

     Основываясь на результатах данного этапа, можно выдвинуть предположение о наличии положительной динамики влияния Программ наставничества на повышение активности и заинтересованности участников в образовательной и профессиональной деятельности, о снижении уровня тревожности в коллективе, а также о наиболее рациональной и эффективной стратегии дальнейшего формирования пар "наставник- наставляемый".

     Процесс мониторинга влияния программ на всех участников включает два подэтапа, первый из которых осуществляется до входа в Программу наставничества, а второй - по итогам прохождения Программы.

     Соответственно, все зависимые от воздействия программы наставничества параметры фиксируются дважды.

     Цели мониторинга влияния программ наставничества на всех участников.

1. Глубокая оценка изучаемых личностных характеристик участников Программы.
2. Оценка динамики характеристик образовательного процесса (оценка качества изменений в освоении воспитанниками образовательных программ).
3. Анализ и необходимая корректировка сформированных стратегий образования пар "наставник - наставляемый".

     Задачи мониторинга:

• научное и практическое обоснование требований к процессу организации Программы наставничества, к личности наставника;
• экспериментальное подтверждение необходимости выдвижения описанных в целевой модели требований к личности наставника;
• определение условий эффективной Программы наставничества;
• анализ эффективности предложенных стратегий образования пар и внесение корректировок во все этапы реализации Программы в соответствии с результатами;
• сравнение характеристик образовательного процесса на "входе" и "выходе" реализуемой Программы;
• сравнение изучаемых личностных характеристик (вовлеченность, активность, самооценка, тревожность и др.) участников Программы наставничества на "входе" и "выходе" реализуемой Программы.

11. МЕХАНИЗМЫ МОТИВАЦИИ И ПООЩРЕНИЯ НАСТАВНИКОВ.

     К числу лучших мотивирующих наставника факторов можно отнести поддержку системы наставничества на дошкольном, общественном, муниципальном и государственном уровнях; создание среды, в которой наставничество воспринимается как почетная миссия, где формируется ощущение причастности к большому и важному делу, в котором наставнику отводится ведущая роль.

Мероприятия по популяризации роли наставника:

• наставники рекомендуются для включения в резерв управленческих кадров;
• наставническая деятельность может быть учтена при выдвижении на профессиональные конкурсы педагогических работников, в том числе в качестве членов жюри;
• награждение наставников дипломами / благодарственными письмами, представление к награждению ведомственными наградами, поощрение в социальных программах.

АДМИНИСТРАЦИЯ   ГОРОДА ПСКОВА

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение

«Детский сад общеразвивающего вида с приоритетным осуществлением

физического развития воспитанников №34 «Радуга»

Труда ул.,  д. 41,  г. Псков, 180019         Телефон (8112) 53-68-38,       факс (8112)53-62-00

План мероприятий (дорожная карта) внедрения целевой модели наставничества педагогических работников МБДОУ № 34

АДМИНИСТРАЦИЯ   ГОРОДА ПСКОВА

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение

«Детский сад общеразвивающего вида с приоритетным осуществлением

физического развития воспитанников №34 «Радуга»

Труда ул.,  д. 41,  г. Псков, 180019         Телефон (8112) 53-68-38,       факс (8112)53-62-00

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН

работы педагога-наставника с молодым специалистом

на 2023 год