Работа в качестве заместителя директора по УВР
1. Рабочие материалы заместителя директора по УВР
2. Аналитическая деятельность
Скачать:
| Вложение | Размер |
|---|---|
 vserossiyskie_kontrolnye_raboty_demidova.ppt | 1.68 МБ |
| upravlencheskie_resheniya.pptx | 111.66 КБ |
Предварительный просмотр:
Подписи к слайдам:
ВПР-11 в 2017 году Распоряжение Рособрнадзора №2322-05 от 30.08.2016 г. «Об утверждении графиков проведения мероприятий, направленных на исследование качества образования на 2016-2017 годы» График проведения всероссийских проверочных работ в 11 классах Предмет Дата проведения Физика 25 апреля 2017 года Химия 27 апреля 2017 года Биология 11 мая 2017 года География 16 мая 2017 года История 18 мая 2017 года
Процедура подготовки вариантов ВПР-11 Разработка проекта кодификатора, описания всероссийской проверочной работы по предмету и образца варианта. Обсуждение в фокус-группах. Обсуждение в профессиональном сообществе, экспертиза документов, регламентирующих разработку ВПР. Публикация описаний, кодификаторов и образцов вариантов. Разработка вариантов ВПР по 5 предметам, проведение содержательных и тестологических экспертиз. Подготовка оригинал-макетов.
Основные подходы к разработке ВПР-11 1. Назначение ВПР ВПР-11 предназначена для итоговой оценки учебной подготовки выпускников, изучавших школьный курс данного предмета на базовом уровне . 2. Документ, определяющий содержание ВПР: Федеральный компонент государственного образовательного стандарта среднего (полного) общего образования по предмету, базовый уровень (приказ Минобразования России от 05.03.2004 № 1089). 3. Время выполнения работы – 90 минут.
Основные подходы к разработке ВПР-11 4. Уровни сложности заданий: базовый уровень (порядка 60% от максимального балла) повышенный уровень (порядка 40% от максимального балла) 5. Формы заданий – с кратким и развернутым ответом (используются модели, не предназначенные для бланковой технологии). Использование контекстных заданий и дополнительных справочных материалов. 6. Содержание – наиболее значимые элементы содержания всех разделов предметного курса. 7. Количество заданий – до 20 заданий в варианте.
История Проверка групп умений: овладение школьниками базовыми историческими знаниями, опыт применения историко-культурного подхода к оценке социальных явлений, умение применять исторические знания для осмысления сущности общественных явлений, умение искать, анализировать, сопоставлять и оценивать содержащуюся в различных источниках информацию о событиях и явлениях прошлого . Содержание: история России с древнейших времён до наших дней и истории родного края. (Знания по всеобщей истории проверяются в работе только в контексте истории России) знание учащимися истории, культуры родного края.
История и культура родного края. Примеры заданий
Вариативность заданий. Примеры заданий
Физика Пять групп заданий, оценивающих умения: Понимать смысл изученных физических понятий, величин, законов, моделей. Описывать и объяснять физические явления и свойства тел. Объяснять устройство и принцип действия технических объектов. Делать выводы на основе экспериментальных данных, планировать исследование Воспринимать и оценивать информацию физического содержания (работа с текстом) Содержание: Проверка фундаментальных принципов и законов, наиболее значимых элементов содержания из всех разделов курса физики
Наиболее значимые элементы содержания. Примеры заданий
Методы научного познания. Примеры заданий Понимание фундаментальных опытов. Самостоятельное планирование исследований.
Использование контекста. Примеры заданий
Биология Задания контролируют степень овладения знаниями и умениями базового курса биологии и проверяют сформированность у выпускников практико-ориентированной биологической компетентности. Разделы курса биологии: «Биология как наука. Методы научного познания», «Клетка», «Организм», «Вид», «Экосистемы», «Организм человека и его здоровье». Проверка групп умений: усвоение понятийного аппарата курса биологии овладение методологическими умениями применение знаний при объяснении биологических процессов, явлений, а также решении элементарных биологических задач овладение умениями по работе с информацией биологического содержания
Наиболее значимые элементы содержания. Примеры заданий
Практико-ориентированное содержание заданий. Примеры заданий
Химия Включены задания по содержательным блокам: «Теоретические основы химии», «Неорганическая химия», «Органическая химия», «Методы познания в химии». Задания с кратким ответом проверяют на базовом уровне усвоение большинства элементов содержания, изучаемых в рамках основных тем курса химии 10-11 классов. Задания с развернутым ответом проверяют умения: составлять уравнения реакций, подтверждающих свойства веществ и/или взаимосвязь различных классов веществ; объяснять обусловленность свойств и способов получения веществ их составом и строением; вычислять массу или объем веществ, участвующих в реакции.
География Содержание: Источники географической информации Мировое хозяйство Природопользование и геоэкология Регионы и страны мира География России В работе проверяется: знание географических явлений и процессов в геосферах и географических особенностей природы населения и хозяйства отдельных территорий, умение анализировать географическую информацию, представленную в различных формах, способность применять полученные в школе географические знания для объяснения различных событий и явлений в повседневной жизни.
Публикация документов Публикация документов , регламентирующих разработку ВПР-11 по пяти предметам: Описания всероссийских проверочных работ Кодификаторы проверяемых элементов содержания и требований к уровню подготовки выпускников Образцы всероссийских проверочных работ конец ноября 2016 года, сайт ФГБНУ «ФИПИ» Содержание ВПР не требует организации специальной подготовки!
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!
Предварительный просмотр:
Подписи к слайдам:
Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него . Оно является неотъемлемой частью деятельности управленца. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы. Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, возникающие в организации.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям: - всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения); - правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству); - непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их); - своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано); - обеспеченность ресурсами; - ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).
Классификация управленческих решений 1. По степени влияния на будущее организации: - стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели; тактические (конкретные методы достижения первых). 2. По масштабам: - глобальные - охватывают всю организацию в целом; - локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности организации. 3. По продолжительности периода реализации: - долгосрочные; - среднесрочные; - краткосрочные.
Классификация управленческих решений 4. По направленности воздействия: внешние, внутренние. 5. По обязательности выполнения: - директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения; - рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения; - ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации. 6. По функциональному назначению: - регулирующие - определяют метод выполнения действий; - координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы; - контролирующие - направлены на оценку результатов. 7. По широте охвата: - общие - распространяются на всю организацию в целом; - специальные - рассматривают отдельные вопросы.
Классификация управленческих решений 8. По степени запрограммированности : - запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения; - незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях. 9 . По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация услуг, работа по кадрам и т. д. 10. По способам принятия: - интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты; - адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом; - рациональные - опираются на научный анализ проблемы.
По направленности воздействия: внешние, внутренние Принятие управленческих решений руководителем будет исходить из его индивидуальных особенностей: видами мышления (творческое, познавательное, теоретическое, эмпирическое, дивергентное, конвергентное, саногенное , патогенное и др.); стилем мышления (аналитический склад ума, образное мышление, наглядно-образное); качествами ума (сообразительность, гибкость, самостоятельность, критичность, способность действовать в уме и др.); познавательными процессами (внимание, воображение, память, восприятие); мыслительными операциями (вычленение, сличение, анализ, синтез, систематизация, абстрагирование, формализация, конкретизация, интерпретация и др.); познавательными умениями (умение поставить вопрос, вычленить и сформулировать проблему, выдвинуть гипотезу, доказать ее, сделать выводы, применить знания); умениями учиться (планировать, ставить цели, читать и писать в должном темпе, конспектировать и пр.); внепредметными знаниями и умениями, предметными знаниями, умениями и навыками, целостной системой общеобразовательных и специальных знаний.
Циклы разработки, принятия и реализации управленческих решений Разработка, принятие и реализация управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов: 1. Этап формирования цели . Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.
Циклы разработки, принятия и реализации управленческих решений 2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают: - стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства; - жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели; - слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ; - неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения. Методы выявления причин возникновения проблем: - выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы; - выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала; - диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава . Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.
Работа с диаграммой Исикавы проводится в несколько этапов: Выявление и сбор всех факторов и причин, каким-либо образом влияющих на исследуемый результат. Группировка факторов по смысловым и причинно-следственным блокам. Ранжирование этих факторов внутри каждого блока. Анализ полученной картины. «Освобождение» факторов, на которые мы не можем влиять. Игнорирование малозначимых и непринципиальных факторов . Диаграмма Исикавы используется как аналитический инструмент для просмотра действия возможных факторов и выделение наиболее важных причин, действие которых порождает конкретные следствия и поддается управлению.
Циклы разработки, принятия и реализации управленческих решений 3. Этап принятия решений . При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо: 1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования ; 2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов: является ли альтернатива допустимой; является ли альтернатива удовлетворительной, является ли альтернатива оптимальной; какая из двух сравниваемых альтернатив лучше; 3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".
Циклы разработки, принятия и реализации управленческих решений 4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения. 5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.
Типология разработки управленческих решений Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Разработка управленческих решений - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.
Типология разработки управленческих решений Типология разработки управленческих решений включает следующие 10 методов: 1. Декомпозиция - представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов. 2. Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах. 3.Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются. 4.Метод Делфи - экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.
Типология разработки управленческих решений 5.Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях. 6.Линейное программирование. 7.Имитационное моделирование. 8.Метод теории вероятности. 9.Метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности. 10. Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
Условия обеспечения реализации управленческих решений Условия для успешной реализации управленческого решения создаются еще на стадиях его подготовки и принятия. Уже в решении должно быть предусмотрено: кто, где, когда и каким образом выполняет ту или иную задачу. Это создает необходимые организационные предпосылки для реализации решения. Реализация принятого решения требует разработки организационного плана , направленного на достижение цели данного решения. В организационном плане весь объем работ расчленяется по объектам, задачам и интервалу времени. Для выполнения каждой группы работ привлекаются исполнители соответствующей квалификации и в нужном количестве. Особое внимание должно быть уделено подбору руководителей работ. После разработки организационного плана работа доводится до исполнителей. Им разъясняют смысл и значение принятого решения, его возможные результаты. Нередко для выполнения решения требуется обучение новым методам работы. В реализации решения важную роль играет контроль за качеством его выполнения . Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от заданной программы, но и в их предупреждении. Эффективный контроль невозможен без учета работы по реализации решений. Используются все виды учета: статистический, бухгалтерский, оперативный. Хорошо налаженный контроль представляет собой ту обратную связь в системе управления, без которой немыслим нормальный процесс регулирования, своевременного устранения возникающих трудностей, узких мест. В ходе контроля может выявиться необходимость внести в принятое решение коррективы , а иногда и принять новое решение. В тех случаях, когда решение теряет свою действенность, руководитель должен внести в него изменения. Корректировка решения не обязательно связана с возникновением неблагоприятной ситуации. В ходе реализации решения могут открываться новые, непредвиденные возможности по улучшению результатов, что также требует внесения коррективов.
Контроль за реализацией управленческих решений Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Целью контроля является своевременное обнаружение отклонений, слабых мест, нераспорядительности и оперативное их устранение, приведение процесса реализации решения к норме. Существуют следующие виды контроля : 1. Предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Основные средства осуществления предварительного контроля – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется в трех областях по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. 2. Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом являются подчиненные сотрудники. 3. Заключительный контроль. Он основывается на обратной связи. Управляющие системы в организации имеют разомкнутую обратную связь, т.е. руководящий работник являющийся по отношению к системе внешним элементом может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы и характер ее работы.
Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин: 1) Неопределенность. Основная причина необходимости контроля — неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопределенности: - временной интервал между принятием и реализацией решения - между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна; - персонал организации. Исполнители принятых решений — люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д. 2) Предупреждение возникновения кризисной ситуации. Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. 3) Поддержание успеха. Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.
Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы: Выбор концепции контроля. (Менеджер должен решить, следует ли на предприятии применить всеобъемлющую систему планирования, контроля, отчетности и менеджмента – “ контроллинг ” или организовать контрольную деятельность применяя частные проверки и контроли). Определение цели контроля. (Менеджер на данном этапе формирования системы контроля устанавливает критерии целесообразности, правильности, регулярности и эффективности проведения контрольных мероприятий). Определение объектов контроля. (При планировании контрольных мероприятий вне рамок контроллинга менеджер должен определить направленность контрольных мероприятий. В качестве объектов контроля могут выступать потенциалы, методы, результаты, промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия). Определение контролируемых норм. (В их качестве выступают объекты должностных или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные и сравнительные нормы, цели, задачи, виды деятельности предприятия. Определение субъектов контроля. Это действие предполагает выбор вида контроля по критерию “зависимости от процесса”. Определение методов контроля.
Качество и эффективность управленческого решения Управленческое решение – это в целом результат деятельности менеджера. Эффективность управленческого решения определяется как соотношение результатов к затратам на его реализацию. А эффективность деятельности менеджера, в свою очередь, определяет качество. О качестве управленческих решений свидетельствуют характеристики, занимающие определенную роль в процессе управления. В соответствии с сущностью и назначением выделяют несколько характеристик качества: обоснованность заключается в уровне познания и использования реально действующих законов и принципов, именно на их основе развивается организация; своевременность предполагает, что, чем больше необходимость данного решения на момент его принятия, тем выше степень его эффективности; полномочность значительно повышает качество управленческого решения; рациональность – характеристика качества управленческих решений с точки зрения минимизации вложенных средств на его разработку и его реализацию; лаконичность изложения и понятность для исполнителя заключается в краткости и четкости принимаемого решения; непротиворечивость принятых решений уже существующим решениям и регулирующим деятельность организации нормативным документам.
Управленческое решение должно быть как можно более гибким, что у предприятия была возможность применить методы и технологии его реализации с минимальными потерями. Несмотря на то что качественность управленческого решения (эффективность) является его основной характеристикой, определение его уровня сопряжено с рядом сложностей. Эффективность управленческих решений (УР) - это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации УР в организации. Эффективность УР разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую. Организационная - это факт достижения организационных целей (в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке) меньшим числом работников или за меньшее время. Социальная - это достижение социальных целей (потребности человека в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе) для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Технологическая - это факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за короткое время или с меньшими финансовыми затратами. Психологическая - это факт достижения психологических целей (потребности человека в любви, семье, свободном времени) большего числа работников за более короткое время, с меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Правовая - это достижение правовых целей (потребности человека в безопасности и порядке) организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Экологическая - это факт достижения экологической цели (безопасность, здоровье) организации и персонала.
Эффективность управленческого решения определяется по следующим параметрам: Решение исходит из реальных целей. Для осуществления решения имеется необходимое количество времени и ресурсы. Его можно применить к конкретным условиям среднестатистической организации. Заранее продуманы рисковые ситуации. Решение по прогнозам не создает конфликтные ситуации. Учитывается возможность изменений в деловом и фоновом окружении управленческого решения. Оно предоставляет возможность в плане осуществления контроля исполнения.
Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решен ий Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений . Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.
Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести: законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР; четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты; объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров; время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков); организационные структуры управления; формы и методы осуществления управленческой деятельности; методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная); субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка. состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.); систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.
Стандартные управленческие решения и методы их обоснования Наиболее распространенный тип принимаемых решений – это стандартное решение. Большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики. В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. Стандартные решения – решения, которые уже известны из прошлого опыта и являются рутинными, стереотипными, а соответствующие действия субъектов и объектов управления сразу же применяются или рассчитываются по заданному алгоритму. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив. Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры. Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем значительная часть разработки таких решений может быть формализована, а следовательно, механизирована и автоматизирована. Стандартные управленческие решения практически не предполагают использования творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям. При принятии стандартных управленческих решений руководители могут основываться на логические суждения и свой жизненный опыт.
Роль коммуникации в управленческих решениях Коммуникации и управленческие решения очень тесно связаны. Коммуникация – это обмен информацией, на основе которого руководство получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников организации. Коммуникации служат важным звеном в регулировании деятельности подразделений организации, дает возможность получать нужную информацию на всех этапах принятия управленческих решений. Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров, приёма посетителей, составления и чтения различных документов и т.п. И это - жизненная необходимость, поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой фирмы.
Роль коммуникации в управленческих решениях Коммуникации позволяют достигнуть следующих целей: - Организовывать информационный обмен между субъектом и объектом управления. - Наладить процесс эмоционального и интеллектуального обмена управленческой информацией. - Установить взаимосвязь между людьми в организации. - Сформулировать общие взгляды на внутреннюю среду организации. - Организовать совместную работу коллективов с целью выполнения задач организации.
Риски при разработке управленческих решений Риск — это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения. Итак, риск есть вероятностная категория и характеризовать и измерять его следует как вероятность возникновения определенного уровня потерь. Следовательно , оценка риска предполагает измерение возможного уровня потерь, с одной стороны, и вероятности их возникновения — с другой . И скусство управления риском заключается в балансировании уровней риска и потенциальной выгоды. Менеджер сопоставляет положительные и отрицательные стороны возможных решений и оценивает их вероятные последствия, т.е. определяет, насколько приемлем и оправдан риск в сравнении с возможной выгодой.
По основной причине возникновения выделяют следующие виды рисков: - природно-естественные риски - риски, связанные с проявлением стихийных сил природы (землетрясение, наводнение, буря, пожар, эпидемия и т.п.); - экологические риски - риски, связанные с загрязнением окружающей среды; политические риски - риски, связанные с политической ситуацией в стране и деятельностью государства ; - транспортные риски - риски, связанные с перевозками грузов транспортом: автомобильным, морским, речным, железнодорожным, самолетами и т.д.; - коммерческие риски - опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Они означают неопределенность результатов отданной коммерческой сделки. Управление риском включает шесть стратегий: • уклонение от деятельности, содержащей определенный риск; • принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации (создание страхового фонда); • распределение риска среди непосредственных участников бизнеса; • создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью; • продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику; • сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер, например, создание системы пожаротушения, неприкосновенного запаса сырья, формирования портфеля разнотипных акций и т.д. В каждой организации должны использоваться в различной степени все шесть стратегий.
Выбор решения по критерию максимакса , минимакса, критерию Гурвица, пессимизма-оптимизма Принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных вариантов ситуаций развития событий субъекту, принимающему рисковое решение, неизвестны. В этом случае при выборе альтернативы принимаемого решения субъект руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, а с другой — соответствующим критерием выбора из всех альтернатив по составленной им «матрице решений».
Основные критерии, используемые в процессе принятия решений в условиях неопределенности, представлены ниже. 1. Критерий Вальда (критерий «максимина »). 2. Критерий « максимакса ». 3. Критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий »). 4. Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса»)
Критерий Вальда Критерий Вальда (или критерий «максимина») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых неблагоприятных ситуаций развития события ( минимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из минимальных значений (т.е. значение эффективности, лучшее из всех худших или максимальное из всех минимальных). Критерием Вальда (критерием «максимина») руководствуется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъект, не склонный к риску или рассматривающий возможные ситуации как пессимист.
Критерий « максимакса » предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых благоприятных ситуаций развития событий ( максимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из максимальных значений (т.е. значение эффективности лучшее из всех лучших или максимальное из максимальных). Критерий « максимакса » используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъекты, склонные к риску, или рассматривающие возможные ситуации как оптимисты.
Критерий Гурвица Критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий») позволяет руководствоваться при выборе рискового решения в условиях неопределенности некоторым средним результатом эффективности, находящимся в поле между значениями по критериям « максимакса » и «максимина» (поле между этими значениями связано посредством выпуклой линейной функции). Оптимальная альтернатива решения по критерию Гурвица определяется на основе следующей формулы: А i=а *Э MAXi + (1 - а) * Э MINi , где A i — средневзвешенная эффективность по критерию Гурвица для конкретной альтернативы; а — альфа-коэффициент, принимаемый с учетом рискового предпочтения в поле от 0 до 1 (значения, приближающиеся к нулю, характерны для субъекта, не склонного к риску; значение равное 0,5 характерно для субъекта, нейтрального к риску; значения, приближающиеся к единице, характерны для субъекта, склонного к риску); Э MAXi — максимальное значение эффективности по конкретной альтернативе; Э MINi — минимальное значение эффективности по конкретной инициативе. Критерий Гурвица используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности те субъекты, которые хотят максимально точно идентифицировать степень своих конкретных рисковых предпочтений путем задания значения альфа-коэффициента.
Критерий Сэвиджа Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры максимальных потерь по каждому из возможных решений. При использовании этого критерия «матрица решения» преобразуется в «матрицу потерь» (один из вариантов «матрицы риска»), в которой вместо значений эффективности проставляются размеры потерь при различных вариантах развития событий. Критерий Сэвиджа используется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъектами, не склонными к риску.
Экономико-математические модели управленческих решений Основным методом исследования систем является метод моделирования, т. е . способ теоретического анализа и практического действия, направленный на разработку и использование моделей. Практическими задачами экономико-математического моделирования являются: • анализ экономических объектов и процессов; • экономическое прогнозирование, предвидение развития экономических процессов; • выработка управленческих решений на всех уровнях; хозяйственной иерархии.
Экономико-математические модели управленческих решений : 1) Количественные . Количественный подход к принятию управленческих решений опирается на инженерные науки, математику, статистику и позволяет использовать количественные модели, методы и критерии оценки при принятии управленческих решений. Теоретические основы математических методов были заложены. Л . Канторовичем и В. Новожиловым, которые не только разработали методы количественного подхода, но и способствовали практике их применения. Начиная с 60-х годов экономико-математические методы используются для решения проблем оптимизации планов, формирования цен, распределения ресурсов, планирования и т.д. В основе количественных методов принятия решений лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации. 2) Качественные модели - основаны на суждениях экспертов, к которым обращаются за помощью с целью принятия оптимального решения (Метод коллективной экспертной оценки, метод Дельфи , метод «мозговой атаки»). 3) Экспертные методы - основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним неправильного или неэффективного.
Алгоритмический метод – предполагает относительно строгую формализацию выполнения процедур и .операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для возможности сопоставления с эффективностью других проектов. С татистический метод - основанные на сборе, обработке и анализе статистических данных, полученных как в результате фактических измерений, так и в результате моделирования на компьютере. С помощью этих методов вырабатываются решения , зависящие от случайных факторов. М етод «дерево решения» - это схематическое представление выработки наилучшего направления действий с учетом финансовых результатов, вероятности возникновения их позитивного значения при заданных критериях.
М етод сценариев - предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны. Сценарий — описание или картина будущего какого-либо объекта (фирмы), составленные с учетом правдоподобных предпочтений. Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возможных вариантов сценария: 1) оптимистического; 2) пессимистического; 3) ожидаемого, наиболее вероятного. Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегического развития организации, региона.
Модели теории игр и их применение при принятии управленческих решений Теоретической основой нахождения оптимального решения в условиях неопределенности является теория игр. Игра - это математическая модель процесса функционирования конфликтующих элементов систем, в котором действии игроков происходят по определенным правилам, называемых стратегиями. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов. Выделяют три базовых типа моделей. Речь идет о физических, аналоговых и математических моделях.
Имитационное моделирование в процессе принятия решений Имитационная модель – это экономико-математическая модель изучаемой системы, предназначенная для использования в процессе имитации. Эксперимент над которой – это наблюдение за результатами расчетов по данной программе при различных задаваемых значениях. Имитационное моделирование позволяет рассматривать процессы, происходящие на предприятии и в его окружении, на различных уровнях их детализации. При этом с помощью моделей можно исследовать практически любой процесс управленческой деятельности или траектории поведения предприятия. Это послужило основанием для того, чтобы методы имитационного моделирования стали одними из основных средств исследования сложных систем управления. Особое внимание обращает на себя тот факт, что имитационное моделирование следует рассматривать в настоящее время как существенный этап в процессе принятия ответственных управленческих решений на предприятиях. Имитационное моделирование является мощным инструментом исследования поведения реальных систем. Методы имитационного моделирования позволяют собрать необходимую информацию о поведении системы путем создания ее компьютеризованной модели. Эта информация используется затем для принятия решений. Имитационное моделирование позволяет имитировать поведение системы во времени. Причём плюсом является то, что временем в модели можно управлять: замедлять в случае с быстропротекающими процессами и ускорять для моделирования систем с медленной изменчивостью. Можно имитировать поведение тех объектов, реальные эксперименты с которыми дороги, невозможны или опасны.