управление ДОО

Содержание:

Введение………………………………………………………………………….3

Глава I. Теоретические аспекты управления коллективом……...............7

1.1Понятие и виды развития коллектива ……………………………………..7

1.2Система управления развитием коллектива………………………….......13

1.3Подходы к оценке эффективности управления развитием персонала….24

Вывод по 1 главе……………………………………………………………….26

Глава II.Исследования системы управления коллектива дошкольной образовательной организации………………………………………………30

2.1Краткая характеристика дошкольной организации………………………30

2.2Анализ системы управления коллектива дошкольной образовательной организации………………………………………………………………….....31

Заключение…………………………………………………………………….37Список используемой литературы…………………………………………38

Введение

 Каждая современная образовательная организация, работающая в условиях рынка образовательных услуг, объективно нуждается в квалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работников, богаче их практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее, то есть качественнее и быстрее, они будут выполнять свои функциональные обязанности.

Это выгодно и организации, и сотрудникам, причем, не только экономически: профессиональный штат сотрудников является еще и "брендом" образовательной организации, который в значительной степени формирует ее имидж, определяя, в конечном счете, и успех ее деятельности, конкурентоспособность на рынках образовательных услуг. Высокая квалификация, профессиональная гибкость и адаптационная способность сотрудников становятся также основой их социальной защищенности на рынке труда. Знания, полученные сотрудниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. Поэтому все большее распространение получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция "обучающейся организации"). Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться просто невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть никакой организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.

Сегодня мало укомплектовать штат работниками даже самой высокой квалификации - важно еще создать условия и возможности для непрерывного развития персонала. Этого требуют современные экономические условия, постоянно возрастающие требования к уровню знаний, умений и навыков современного работника. Поэтому в организации, стремящейся быть успешной, должна функционировать система развития коллектива, предполагающая обучение, адаптацию персонала, служебно-профессиональное продвижение, мотивацию развития коллектива, планирование и управление деловой карьерой, работу с кадровым резервом и деловую оценку. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

             Актуальность данной темы связана, прежде всего, с тем, что управление развитием коллектива позволяет не только повысить их квалификацию и профессиональные знания, но и развить способности в области планирования и организации производства, и формировании управленческого персонала из числа сотрудников.

Развитие коллектива означает:

1. способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;
2. способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;
3. способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Проведение в жизнь стратегии накопления и постоянного развития человеческого капитала, побуждающей работников и работодателей поддерживать, совершенствовать и модернизировать профессиональные знания, навыки и умения в течение всей трудовой жизни посредством профессионального обучения и повышения квалификации должны являться ключевым инструментом достижения стабильности экономического развития предприятий, каждого работника и страны в целом.

Проблемами развития коллектива, разработкой теоретических основ

организации карьерного роста работников в современных организациях, а также практических рекомендаций для управления и кадровых служб организаций разных сфер деятельности сегодня занимаются многие отечественные и зарубежные исследователи.

Их можно классифицировать по трем группам.

К первой группе работ можно отнести те исследования, где, так или иначе, определяется понятие "коллектив". В этом отношении привлекают внимание позиции, высказанные А.П. Егоршиным, В.Р. Весниным, Т.Ю. Базаровым, Б.Л. Ереминым, Б.Ю. Сербинским, В.А. немецкими учеными Р. Марром и Г. Шмидтом, американским экономистом Дж. Иванцевичем [10,c.15].

Вторая группа работ затрагивает проблему непосредственно управления персоналом организации и выявления эффективных механизмов, нетрадиционных подходов воздействия на социально-трудовые отношения. Здесь репрезентативны работы О.С. Виханского, А.И. Наумова, А.Я. Кибанова, А.А. Лобанова, М.Х. Мескона, М.Альберта [12, c. 97].

Цель аттестационной работы – изучение системы управления развитием коллектива в дошкольной образовательной организации.  

             Объект исследования – процесс управления развитием коллектива в образовательной организации.

Предмет исследования - система управления развитием коллектива в дошкольной образовательной организации.

Для достижения цели определены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом в образовательной организации.
2. Выявить   проблемы управления развитием коллектива в дошкольной образовательной организации.
3. Разработать   рекомендации по совершенствованию системы управления развитием коллектива в дошкольной образовательной организации.

Глава I. Теоретические аспекты управления коллективом

1. Понятие и виды развития коллектива

             Каждое учреждение независимо от сферы деятельности, размеров                                                           представляет собой целостное образование, действующее по объективным законам развития. В силу этого его можно рассматривать как систему с определенным набором элементов, структурой, функционированием, развитием. Система – это множество взаимосвязанных элементов, обособленное от среды и взаимодействующее с ней, как целое. Дошкольное образовательное учреждение обладает внутренней средой. Внутренняя среда организации – совокупность субъектов, объектов, процессов, придающая организации конкретное лицо. Внутренняя среда дошкольного образовательного учреждения включает в себя ряд элементов, таких как

цель, средства, образовательный процесс, кадры. Данные элементы являются объектами управления. Персонал ДОО и в частности педагогический коллектив, на наш взгляд, является тем элементом, который во многом определяет результат и качество деятельности. В современной практике управления можно выделить два понятия, характеризующие кадровое обеспечение – это понятия «педагогический коллектив» и понятие «персонал

ДОУ». Персонал – это совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также входящих в штатный состав [21, с.20]. Признаком персонала является наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем. Коллектив – группа, совокупность людей, работающих в одной организации, на одном предприятии, объединенных совместной деятельностью в рамках какой – либо организации. Люди в коллективе объединены общими целями, задачами, деятельность коллектива является социально – позитивной, она отвечает потребностям общества. Задачи, стоящие перед коллективом, могут быть только явно полезными обществу. Коллектив — это своего рода команда. В коллективе формируется особый тип межличностных отношений, характеризующийся высокой сплоченностью как ценностно-ориентационным единством, также самоопределением личности, коллективной идентификацией, социально ценным характером мотивации межличностных выборов, высокой референтностью членов коллектива по отношению друг к другу, объективностью в возложении и принятии ответственности за результаты совместной деятельности. Отношения в коллективе – это не просто дружба – это «ответственная зависимость». Эта мысль означает не что иное, как признание важнейшей роли совместной деятельности в качестве фактора, образующего коллектив и опосредующего всю систему отношений между

членами коллектива. Коллектив объединяет людей не только в общей цели и в общем труде, но и в общей организации этого труда. Общая цель здесь –не случайное совпадение частных целей, как в вагоне трамвая или театре, а именно цель всего коллектива. Отношения общей и частной цели –это не отношение противоположностей, а только отношение общего к частному.

Коллектив является частью общества, органически связанный со всеми другими коллективами. На нем лежит первая ответственность перед обществом, он несет на себе первый долг перед всей страной, только через коллектив каждый его член входит в общество. Педагогический коллектив выступает одним из объектов управления в ДОУ. В структуре педагогического коллектива выделяют два аспекта –деловой (социально- экономический) и социально-педагогический. Деловой (социально-экономический) срез коллектива основан на производственных отношениях, должностной иерархии, обслуживает производственную функцию и находит свое выражение в формальной организационной структуре. Организационная структура отражает взаимодействия, возникающие в ходе выполнения своих должностных обязанностей как в вертикальном срезе между руководителем и подчиненными, которые носят управленческий характер, так и в горизонтальном между сотрудниками, которые в основном носят профессионально-педагогический характер. В управлении производственным коллективом важно создание рациональной структуры организационных отношений, уравновешивающей права и обязанности сотрудников.

Социально-психологическая структура складывается из связей, имеющих

психологическую природу, определяются симпатиями и антипатиями людей, личностным авторитетом [14, c.130].

             Структура социально-психологических характеристик коллектива отражает такие качества как:

1) ценностно-ориентационная зрелость (ориентированность на достижение; ориентированность на развитие; ориентированность на саморазвитие);

2) организованность (ответственность; сработанность; включенность в управление);

3) сплоченность (единство ориентаций; совместимость; потенциальная стабильность).

В управлении коллективом необходимо помнить о том, что это динамическая, развивающая система. Педагогический коллектив не может быть сформирован раз и навсегда, ибо это не статическое, а процессуальное явление, которое все время надо поддерживать и развивать.

Ученые выделяют уровни развития коллектива. Первый уровень –стабилизация, характеризующаяся наличием ясных установок и высокой мотивации членов коллектива, хорошей коммуникацией, четким определением необходимого места каждого из них, быстротой принятия решений. Второй уровень –функционирование, характеризующееся

четким регулированием вопросов компенсации и ответственности, надежностью коммуникационных связей, ростом в координируемом и контролируемом направлениях, сложившимися на деловой основе отношениями между членами коллектива. Третий уровень –развитие, характеризующееся осознанием всеми членами коллектива сопричастности к

происходящим переменам, ощущением, что они сидят в «одной лодке», каждый учиться ценить работу другого, рост становиться не стихийным, а осознанным.

Алгоритм взаимодействия руководителя с коллективом имеет следующий вид:

1. Ясное представление целей предстоящей работы: чего необходимо достичь.

2. Определение задач каждого сотрудника по реализации цели: посредством каких операций

цель можно достичь.

3. Подготовка всего необходимого для предстоящей работы: при помощи чего можно

достичь.

4.Установление норм выполнения для достижения результатов.

5.Распределение власти, ответственности, времени выполнения.

6.Инструментирование исполнителей как средство создания организационных систем [7, с.25].

Подводя итог сказанному, отметим, что:

- производственный коллектив, его формирование и развитие выступает одним из объектов управленческого воздействия заведующей ДОУ;

- содержание и средства формирования коллектива определяются уровнем его развития;

- основные направления работы по формированию коллектива связаны с изучением сплоченности, формированием педагогического, ценностных установок, реализации основных принципов;

- формирование коллектива взаимосвязано с развитием организационной структуры и психологическим микроклиматом.

Развитие коллектива является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

По мнению Шекшня С.В., развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач [24, c.254].

По мнению Беляцкого Н.П., развитие персонала - это центральная сфера деятельности менеджмента персонала. Развитие персонала обозначает:

1. способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;
2. способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;
3. организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала [2, c.81].

Учитывая все высказывания, можно дать следующее определение: Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры. Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации. На основе критического анализа научных подходов к определению понятия "развитие персонала", можно, заключить, что наиболее целесообразно рассматривать это понятие в двух основных значениях.

Во-первых, с позиций работника, развитие - это важнейшая характеристика, отражающая как качественное изменение работников, связанное с возникновением нового, которое происходит в результате управляющего воздействия и (или) по инициативе самих работников для обеспечения их соответствия условиям деятельности и самореализации, так и качественное состояние работника в определенный момент времени.

Во-вторых, с позиций организации, развитие персонала выступает как подсистема управления персоналом, включающая совокупность процессов, механизмов, методов воздействия организации на качество работников для достижения нового более высокого качественного уровня персонала, обеспечивающего развитие организации для выполнения задач бизнеса  Не менее важной с точки зрения управленческого воздействия является проблема классификации видов развития персонала, от которой нередко зависит глубина понимания роли и места развития персонала в организации. Поскольку конкретные средства, с помощью которых может осуществляться развитие персонала, достаточно разнообразны, обуславливается наличие множества классификационных признаков и, соответственно, разносторонней классификации развития в зависимости от ряда факторов. В качестве субъекта развития персонала рассматривается работник, с учетом того, что человек как субъект развития осознает необходимость социального роста и всестороннего развития, имеет к этому мотивацию, то есть он является само рефлексирующей и ответственной личностью.

 К факторам, влияющим на необходимость развития персонала в современных условиях, относятся:

1. серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики; бурное развитие новых информационных технологий;
2. системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;
3. участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;
4. наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

Таким образом, развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.д. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность компании, в которой он трудится.

2. Система управления развитием коллектива

На сегодняшний день организации создают специальные методы и системы управления развитием персонала, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний. Система управления развитием персонала - это совокупность принципов, правовых основ, методов, технологий, процедур, обеспечивающих изменение профессиональных качеств персонала и структуры его профессионального опыта. Управление развитием персонала - целенаправленное воздействие служб управления персоналом, обеспечивающее совместную деятельность по изменению и приращению профессионального опыта человека, его профессиональных качеств. Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития. Под управлением развитием персонала будем понимать воздействие на сотрудников организации, осуществляемое с целью повышения эффективности их деятельности с точки зрения интересов данной организации. Следует подчеркнуть, что речь идет о повышении эффективности деятельности, в то время как для побуждения к деятельности достаточно ограничиться стимулированием. Так как управление всегда является целенаправленным процессом, то управление развитием персонала, осуществляемое организацией, как правило, соответствует, в первую очередь, ее целям. Даже в том случае, когда это управление непосредственно ориентировано на удовлетворение потребностей работника, осуществляется оно с тем, чтобы в результате повысилась эффективность деятельности этого работника в организации. Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям. Ключевым моментом в системе управления развитием персонала является определение потребности организации в развитии своих сотрудников. Речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и теми знаниями, и навыками, которыми он обладает в действительности. Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Индивидуальный план развития работника (ИПР) - документ, содержащий в себе цели и программу развития сотрудника, его профессиональных и деловых качеств. ИПР необходим для осуществления контроля и учета мероприятий по развитию каждого конкретного сотрудника в компании, например, в рамках системы оценки персонала или проекта по развитию кадрового резерва. Выполнение ИПР является показателем эффективности работы самого работника, его руководителя и системы обучения и развития персонала организации в целом.

Индивидуальный план развития составляется с учетом перспективы дальнейшего карьерного роста сотрудника внутри компании. Поэтому индивидуальный план развития в более полном его виде может стать индивидуальным планом карьеры (ИПК). В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Следующим этапом в системе управления развитием персонала является постановка цели. Самый первый вопрос, на который следует ответить: зачем компании развивать персонал? Прежде чем отвечать на последующие вопросы - как, кого и чему учить, необходимо определиться с тем, что именно компания хочет получить от развития. Как будут контролироваться результаты развития, и использоваться полученные или отработанные знания, умения и навыки? Цели развития персонала с позиции работника и работодателя различны. Работодатель, способствуя развитию персонала, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персонала, его адаптацию в организации, внедрение нововведений и овладение знаниями, необходимыми для понимания и решения различных проблем, возникающих в процессе производства. Что касается работника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства. Можно выделить следующие принципы управления развитием персонала:

1. к развитию каждого сотрудника необходимо подходить индивидуально. Нет и не может быть общего подхода ко всем сразу. Нужно признавать существование индивидуальных различий у сотрудников и индивидуальный подход к их развитию будет свидетельством этого.
2. необходимо понимать, что развитие каждого человека — это дело, прежде всего саморазвития. Его нельзя навязать или обязать приказом по компании. Нужно, чтобы сам сотрудник его принимал и понимал для чего это ему нужно.
3. необходимо понимать, что когда речь идет о развитии персонала, то в первую очередь это о том, что сотрудники должны иметь возможность само выражаться не в корпоративном учебном центре, а на своем рабочем месте. Именно выполняя свою работу, любой человек может и должен развиваться.
4. необходимо на постоянной основе развивать свой персонал, поскольку в современно меняющихся условиях это очень актуально и эффективно для развития организации в целом.

Основными задачами управления развитием коллектива являются:

1.Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2.Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия.

3.Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

4.Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний, групповая работа, способность к коммуникации.

Субъект управления развитием персонала воплощает активное, направляющее и организующее начало управления. В качестве него выступают:

• вся организация как целенаправленно действующая система;
• субъекты управления персоналом организации: высшее руководство, линейные и функциональные руководители, специалисты службы управления персоналом, сотрудники учебных корпоративных учреждений;
• первичные коллективы организации;
• сами работники (в случае саморазвития);
• субъекты управления внешнего окружения организации государственного и регионального уровня.

В качестве функций управления развитием персонала можно выделить: планирование, организацию, мотивацию к развитию и контроль за процессом развития.

Промежуточный контроль - предполагает присутствие руководителя на лекциях, тренингах, обучающих мероприятиях.

Итоговый контроль - предполагает отслеживание эффективности развития посредством различных тестирований, экзаменов, сравнения запланированных результатов с полученными.

На сегодняшний день выделяют следующие элементы системы развития персонала:

• Обучение персонала;
• Адаптация персонала;
• Деловая оценка персонала:

1. должность;
2. трудовая отдача;
3. оценка потенциала.

• Управление деловой карьерой и служебно-профессиональное продвижение;
• Работа с кадровым резервом.

Существует огромное количество методов обучения персонала. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах:

• Копирование - работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека;
• Инструктаж - представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.
• Ученичество и наставничество - являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников, - начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию.

Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен организации. Методы обучения вне рабочего места:

-лекция - является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей.

-деловые игры - представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана):

• учебная ситуация - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устанавливаются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;
• самостоятельное обучение - является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников предприятия внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Групповое введение в должность сводится к прочтению курса ориентации.

Индивидуальное введение в должность начинается сразу же после принятия предложения о работе в форме предварительного рассказа об организации, предоставления книг, брошюр, информационных буклетов и т.д. Можно составить специальную Памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производстве, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании. Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте непосредственным руководителем или специальным наставником.

Непосредственному руководителю целесообразно составить такие документы, как план-график введения в должность с запасом времени 10-15% времени, карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс. С целью введения в новую должность, сотрудник получает:

План вхождения в должность, в котором указывается фамилия, имя, отчество работника, подразделение, должность, дата приема, дата окончания испытательного срока, цели и задачи (стратегические, тактические (на испытательный срок), оперативные (на год)).

Оценка персонала - процесс, посредством которого наблюдается, интерпретируется, формируется оценочное суждение о явлении, предмете или человеке по установленным параметрам. Управление персоналом начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия. По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц пред пенсионного и пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др.

В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможной потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров. Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

• психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и другие;
• квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;
• личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и другие;
• социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и другие.

Следующим элементом оценки персонала является оценка трудовой отдачи. Существует 5 моделей оценки трудовой отдачи (итальянская):  

1. Модель оценки по трудовому поведению:

• Безразличное – заинтересованное;
• Невнимательное - внимательное;
• Пассивное -активное поведение;
• Занятое - незанятое.

2. Модель оценки по конечным результатам (используется для оценки рабочих):

• количество труда;
• качество (соответствие заданным стандартам);
• время;

3. Оценка по организационно-управленческому поведению:

• умение программировать и планировать;
• умение организовывать;
• умение управлять отношениями.

4. Оценка по специфическим и параметризованным областям.
5. Оценка по конечным целям (в основном для должностей). С помощью перечисленных моделей оцениваются знания работников, личные характеристики, лидерство, желание работать, надежность, инициативность. Потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе - с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации.

Следующим элементом оценки коллектива является оценка должности. В процессе оценки должности описывается работа, содержание труда на данном рабочем месте, вследствие чего создается стандарт, например, "Должностные обязанности".

Фундаментальные элементы должности: цель должности, ответственность, функции должности, межцелевые связи (отношения), экономическое обоснование должности, права должности, требование к работнику, претендующему на должность.

 Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт.

Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:

• составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
• предварительный набор кандидатов в резерв;
• получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;
• формирование состава резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

• соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
• опыт практической работы с людьми;
• организаторские способности;
• личностные качества;
• состояние здоровья, возраст.

Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения [16, c.21].

Таким образом, ключевым моментом в системе управления развитием персонала является определение потребностей организации в этой области. Также необходимо определить, чего хочет организация достичь в результате развития своих сотрудников, другими словами поставить цель развития. После чего руководителю необходимо расписать все задачи, принципы, методы развития, необходимые ресурсы для развития своих сотрудников. На сегодняшний день существуют следующие элементы системы развития персонала: обучение персонала, адаптация персонала, оценка персонала, управление деловой карьерой и служебно-профессиональное продвижение, работа с кадровым резервом. С помощью них руководитель сможет организовать эффективную систему развития своих сотрудников. Управление профессиональным развитием персонала является фактором успешного функционирования организации, поскольку с одной стороны, свидетельствует о ее заинтересованности в повышении качества персонала, а с другой стороны, обуславливает будущий успех всей деятельности организации. 

3. Подходы к оценке эффективности управления развитием персонала

Оценка эффективности управления развитием коллектива, и особенно результатов деятельности, обязательно проводится в целях повышения производительности труда, увеличения продаж и получения наибольшей прибыли, то есть всегда преследовать задачи развития организации.  Мнения специалистов о целях и задачах системы оценки результатов управления развитием персонала организации в определенной степени расходятся. Ниже представлены несколько точек зрения на этот вопрос.

Е.В. Маслов в учебном пособии "Управление персоналом предприятия" отмечает следующие основные задачи оценки руководителей и специалистов по результатам труда:

1. Выявление соответствия работника занимаемой должности;
2. Определение трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;
3. Обеспечение повышения индивидуальной отдачи от работников, их четкой ориентации на конечный результат, привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия (фирмы) [17, c.230].

При этом автор пособия различает итоговую оценку в конце длительного межаттестационного периода (3 - 5 лет) и текущую - через определенное время внутри межаттестационного периода. Поэтапный расчет показателей по отдельным критериям оценки позволяет выявить тенденции изменений в различных сторонах деятельности работников (прежде всего в результатах труда и профессиональном росте работника), своевременно предпринимать меры по повышению квалификации, прогнозировать изменение результатов деятельности. Результаты текущей оценки учитываются и при подведении итогов работы за весь межаттестационный период.

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности системы управления развитием персонала. Среди них выделяются следующие подходы:

• С точки зрения достижимости цели;
• С точки зрения экономической эффективности;
• С точки зрения достижимости цели - подход, ориентированный на процесс или на результат (целевое управление).

Если цель управления развитием персонала достигается, то система управления развитием персонала является эффективной.

Таким образом, для принятия решения о вложении средств для повышения квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными. Эффективность вложений в человеческий капитал, в том числе в повышение квалификации или в образование работников, можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в новые технологии, оборудование, ценные бумаги и т.п. В любом случае следует сопоставлять сумму затрат на образование и возможные выгоды от того, кто выступает в качестве "инвестора".

Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники - главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе.

• Развитие персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
• Развитие является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.
• Без своевременного развития персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

Вывод по первой главе

Развитие коллектива- система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Цель развития коллектива в ДОО - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития образовательной организации, применение инновационных инструментов для улучшения качества образовательного и воспитательного процесса.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности образовательной организации в развитии своего персонала.

Этими факторами являются:

• динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
• развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
• изменение стратегии развития организации;
• создание новой организационной структуры;
• освоение новых видов деятельности.

Администрация образовательной организации должна уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

• стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;
• желание получить повышение или занять новую должность;
•  заинтересованность в увеличении заработной платы;
• интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;
• желание установить контакты с другими участниками программы.

Можно руководствоваться следующими принципами управления развитием персонала:

• к развитию каждого сотрудника необходимо подходить индивидуально, так как нет и не может быть общего подхода ко всем сразу. Нужно признавать существование индивидуальных различий у сотрудников и индивидуальный подход к их развитию будет свидетельством этого.
• необходимо понимать, что развитие каждого человека — это дело, прежде всего саморазвития. Его нельзя навязать или обязать приказом по компании. Нужно, чтобы сам сотрудник его принимал и понимал для чего это ему нужно.
• необходимо понимать, что когда речь идет о развитии персонала, то в первую очередь это о том, что сотрудники должны иметь возможность само выражаться не в корпоративном учебном центре, а на своем рабочем месте. Именно выполняя свою работу, любой человек может и должен развиваться.

Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. При разработке методов управления системой развития персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Создание эффективной системы оценки работы персонала предполагает решение следующих задач:

• Разработка системы оценки. Требует определения показателей и критериев, которые будут использоваться при оценке работы разных категорий работников, а также согласования этой деятельности с другими направлениями работы по управлению персоналом (отбор кадров, адаптация новых работников, обучение, мотивация и др.).
• Разработка или подбор методов и процедур, которые будут использоваться для оценки работы персонала.
• Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации: положений, инструкций, бланков, форм отчетности.
• Обучение руководителей. Руководители должны очень четко понимать цели и задачи, которые решаются в ходе оценки работы персонала, и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.
• Контроль за надлежащим использованием методов и процедур оценки работы персонала
• Сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной оценки. Занесение в личное дело работника результатов очередной аттестации.
• Анализ результатов оценки работы персонала и подготовка отчетов для высшего руководства. Эти отчеты содержат материалы, обобщающие итоговые результаты, полученные при оценке работы разных категорий персонала, и предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов организации.

Проект вышеуказанного пакета документов обеспечит планирование системы развития персонала, что позволит осуществить выбор из всех возможных наиболее оптимальных, наиболее эффективных и наиболее результативных действий. Кроме того, он будет обеспечивать:

1. Повышение эффективности процесса принятия решений и планирования развития персонала.
2. Увеличение эффективности в использовании ресурсов образовательной организации для достижения удовлетворения потребителя.
3. Улучшения финансового состояния.
4. Повышение конкурентоспособности.

Успешная программа по развитию кадров будет способствовать созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.  Таким образом, вложения в персонал образовательной организации эффективны, хотя и потребуют для возврата определенное количество времени. 

Глава II.  Исследование системы управления развитием коллектива дошкольной образовательной организации

2.1 Краткая характеристика организации МДОУ

       Муниципальное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад» действует в соответствии с настоящим Уставом, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом и иными нормативно-правовыми актами РФ.

      Отношения между учредителем и учреждением определяются договором, заключенным между ними в соответствии с законодательством Российской Федерации.

          МДОУ «Детский сад» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс и смету, лицевые и иные счета, открытые в установленном законодательством порядке, печать установленного образца, штамп и бланки со своим наименованием.

        Учреждение руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, международными актами в области защиты прав и законных интересов ребенка, федеральным и областным законодательством, Уставом организации.

          В МДОУ «Детский сад» функционируют 8 групп. Детский сад рассчитан на 140 детей, на данный момент - 219 детей.

Основные цели и задачи организации:

         Цель: Обеспечение гарантий уровня и качества дошкольного образования, всестороннее формирование личности воспитанника с учетом особенностей его физического, психического развития, индивидуальных возможностей и способностей.

        Задачи:

совершенствовать здоровьесберегающую среду в ДОУ через создание психологически комфортной развивающей среды, практическое применение оздоровительных технологий, оптимальную организацию режима дня дошкольников, включая организованные формы обучения и совместную деятельность взрослых с воспитанниками в соответствии с требованиями стандарта, СанПиНа и потребностями детей и родителей.

-повышать уровень профессиональной компетентности педагогов в целях обеспечения нового качества образования, соответствующего современным требованиям.

- взаимодействие с семьями детей для обеспечения полноценного развития детей; оказание консультативной и методической помощи родителям (законным представителям) по вопросам воспитания, обучения и развития дошкольников.

    МДОУ «Детский сад» в соответствии с поставленными целями реализует программу дошкольного учреждения.

2.2 Анализ системы управления коллективом в МДОУ

Структура управления традиционна. Главный орган управления – педагогический Совет, которым руководит заведующий. Дополнительно организованна творческая группа, в состав которого входят воспитатели I квалификационной категорией. Ее задача – обеспечение обогащенного физического, познавательного, социального эстетического и речевого развития воспитанников, основанного на передовом педагогическом опыте и своих методических разработок, позволяет осуществление коррекции в личностном развитии дошкольников через организацию индивидуальных и коллективных видах деятельности, основанных на содержательном общении с учетом потребностей и интересов самих детей.

Штат МДОУ составляет 31 человек.

Структура по категориям работников представлена следующими данными:

- Управленческий персонал – 2 человека

- Педагоги – 17 человек

- Технический персонал – 12 человек.

Наибольшее число работников имеют высшее образование. Это схематично показано на рисунке 1.

Данные, приведенные на рисунке 1. свидетельствуют о том, что в МДОУ персонал имеет достаточный уровень образованности. Наибольшее количество работников (62%) имеют среднее специальное образования, и лишь 39% персонала – высшее. Однако работников, не имеющих никакого образования в штате учреждения не имеется.

Рис. 1. Структура персонала по уровню образования, %

Структура персонала по возрастной категории представлена в таблице 1.

Таблица 1

Возрастной состав сотрудников

Данные, приведенные в таблице 1 показывают, что в учреждении наибольшее число сотрудников – от 35 до 45 лет, эта возрастная группа имеет наибольший удельный вест в данной структуре – 35,6%. На втором месте по возрастной структуре персонала – работники свыше 45 лет. С небольшим отрывом – всего в 2,4% третье место занимает возрастная группа сотрудников от 25 до 35 лет. Наименьший удельный вес в возрастной структуре занимают сотрудники до 25 лет. В зависимости от общего стажа работы и стажа работы сотрудники распределены следующим образом:

Таблица 2

Стаж работы сотрудников

Данные, приведенные в таблице 2.  показывают, что наибольший удельный вес в данной структуре персонала занимают сотрудники со стажем от 5 до 10 лет (32,4 %), На втором месте в данной структуре персонала работники со стажем от 10 до 20 лет (25,6%). Третье место занимают работники со стажем от 20 до 30 лет (15,1 %). Работники со стажем от 2 года до 5 лет имеют небольшую долю – всего 12,5%. Совсем не опытные и молодые специалисты занимают в данной структуре небольшую долю – всего 8%. Наименьшая доля у группы работников со стажем свыше 30 лет. Их доля составила 6,4%.

В целом, исходя из проведенного анализа можно сказать, что в МДОУ сложился сплоченный коллектив, средний возраст которого составляет 40 лет, имеющий стаж от 10 до 20 лет.

Учреждение стремится к унификации, стандартизации и выработке единых подходов ко всем видам деятельности в области управления персоналом во всех направлениях. Проводится четкое разграничение полномочий и сфер ответственности между Управлением кадровых ресурсов и сотрудниками, рассматривается разработка общекорпоративных регламентов и стандартов деятельности по всем направлениям работы в сфере управления персоналом в качестве одного из средств, направленных на обеспечение этого процесса.

Для полноценного анализа и оценки фактического состояния системы управления персоналом в МДОУ было проведено исследование. Опрос был проведен среди персонала учреждения и охватил весь коллектив полностью (29 человек). Результаты опроса приведены в таблице 3.

Наиболее часто сотрудников затрагивают следующие аспекты системы управления персоналом: 70% – система оплаты и мотивации труда; 18% – социальные гарантии и блага; 10% – развитие карьеры и обучение; 2% – остальные аспекты. Результаты опроса, касающиеся выполнения вышеуказанных положений представим в виде таблицы (табл. 3).

Таблица 3

Уровень реализации некоторых аспектов системы управления персоналом

Больше половины из числа опрошенных (56%) недовольны существующей заработной платой. Также 42% недовольны условиями труда, многие именно поэтому считают, что уровень заработной платы не соответствует условиям труда. Это и понятно, т.к. в большинстве подразделений условия труда являются вредными.

Низкий уровень удовлетворенности возможностями обучения и карьерного роста связан по большей части с тем, что карьерный рост мало возможен: люди, имеющие более высокую категорию, вынуждены работать по более низким.

61% опрошенных считает, что отношения в коллективе преобладают доброжелательные, но при этом частота возникновения конфликтных ситуаций равна 41%. Чаще всего конфликты происходят между молодыми сотрудниками и более опытными работниками, также между непосредственными руководителями и подчиненными, все это связано, по мнению автора, с нарушением обратной связи. Стоит задуматься над сложившимся положением, когда большая часть коллектива недовольна существующим порядком. Именно поэтому возникают разногласия в системе оплаты труда, социальные гарантии выполняются не полностью, но для их реализации необходимо прилагать огромные усилия при их осуществлении для конкретного работника.

Исследовав систему управления персоналом в МДОУ, можно сделать следующие выводы:

- цель деятельности - создание благоприятных условий для полноценного проживания ребенком дошкольного детства, формирование основ базовой культуры личности, всестороннее развитие психических и физических качеств в соответствии с возрастными и индивидуальными особенностями, подготовка ребенка к жизни в современном обществе.

- задачи:

Создать условия, способствующие укреплению здоровья воспитанников, обеспечивающие охват всех участников образовательного процесса оздоровительно-просветительской деятельностью.

Формировать грамматически правильную речь у дошкольников, обеспечивающую развитие коммуникативных способностей дошкольников

- МДОУ персонал имеет достаточный уровень образованности.

- в учреждении наибольшее число сотрудников – от 35 до 45 лет, эта возрастная группа имеет наибольший удельный вест в данной структуре – 35,6%.

- В целом, исходя из проведенного анализа можно сказать, что в МДОУ сложился сплоченный коллектив, средний возраст которого составляет 40 лет, имеющий стаж  до 20 лет.

- Стоит задуматься над сложившимся положением, когда большая часть коллектива недовольна существующим порядком.

Заключение

Система управления персоналом в муниципальных дошкольных учреждениях характеризуется наличием строгой регламентации взаимоотношений руководства и работников, четкой иерархией подчинения.

Стоит задуматься над сложившимся положением, когда большая часть коллектива недовольна существующим порядком. Именно поэтому возникают разногласия в системе оплаты труда, социальные гарантии выполняются не полностью, но для их реализации необходимо прилагать огромные усилия при их осуществлении для конкретного работника.

Перспективы развития системы управления персоналом по нашему мнению должны осуществляться в следующих направлениях:

1. Интересная работа.

2. Публичное признание.

3. Свободное время.

4. Информация.

5. Обратная связь.

6. Вовлечение.

7. Независимость.

8. Празднования.

9. Повышение ответственности у сотрудников.

Все эти методы позволяет сделать систему управления персоналом в МДОУ более эффективной, а следовательно работу учреждения более стабильной и эффективной, ведь главный ресурс любого предприятия – это люди.

Список использованных источников:        

1. Баканов Г., Прошкин Б. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 2007. №6 - с. 31-34
2. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. спец. вузов. - Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2007. - 349 с.
3. Вдовенко Н.С. Аттестация и планирование карьеры. // Справочник по управлению персоналом. 2004. №6
4. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М., 2000.
5. Голицына Н.С. «Система методической работы с кадрами в дошкольном образовательном учреждении». - М.: Изд-во ПРИОР, 2007. - 405 с.
6. Гришко Н.И. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие.-Мн.: БГЭУ, 2006. - 93 с.
7. Дванцевич, Д. М. Человеческие ресурсы управления / Д.М. Дванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 1993. –206с.
8. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: Изд-во ПРИОР, 2008. – 512
9. Егоршин А.Л. Управление персоналом. 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 624 с.
10.  Журнал «Управление ДОУ». №7 - 2006 г.
11. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. М.
12.  Кабушкин Н.И. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организации // Современное управление. - 2008. - №7.-С. 95-108.
13. Поташник Я.С., Митякова О.И. Индекс развития трудового потенциала // Инновационные технологии управления человеческими ресурсами. Сборник научных трудов. Н. Новгород, 2002. - С. 171-174.
14.  Поташник Я.С., Митякова О.И. Современные тенденции управления развитием кадрового потенциала // Инновационные технологии управления человеческими ресурсами: Сборник научных трудов. Н. Новгород, 2002. - С. 174-177.
15.  Конаржевский Ю.А. Менеджмент и внутришкольное управление.-М., Педагогический поиск, 2000-222с.
16.  Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. - 2007. - №6. - С. 22-23.
17.  Маслов Е.В. М 316 Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М., 1999. - 312 с
18.  Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Юнити, 2008. - с. 95.
19.  Седегов Р.С. и др. Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха на предприятии / Р.С. Седегов, Н.И. Кабушкин, В.Н. Кривцов. Мп.:БГЭУ, 2007.-178 с.
20. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005, 300 с.
21. Троян, А.Н. Управление дошкольным образованием: учебн. пособие / А.Н. Троян. – М.: Сфера, 2006. –155с.
22.  Филюшина Л.И. «Управление качеством образовательного процесса в ДОУ» - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 305 с.
23.  Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб.: Энергоатомиздат, 2007.
24. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии "Библиотека журнала 'Управление персоналом") — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. — 368 с.
25.  Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебник. - М.: Мир, 2005. - 406 с.