Конспект лекций Менеджмент
план-конспект занятия

МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РОСТОВСКОЙ ОБЛАСТИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ РОСТОВСКОЙ ОБЛАСТИ

"КОНСТАНТИНОВСКИЙ ТЕХНИКУМ АГРОВЕТТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ (КСХТ)"

Учебное пособие

часть I

по дисциплине Основы менеджмента и маркетинга

специальность: 21. 02. 05 Земельно- имущественные отношения

Автор: преподаватель

экономических дисциплин

Пименова Г. И.

     г. Константиновск

2023 год

АННОТАЦИЯ

Учебное пособие разработано в помощь студентам по освоению раздела «Менеджмент» дисциплины «Основы менеджмента и маркетинга», которая является частью основной профессиональной образовательной программы в соответствии с ФГОС 3+ по специальности СПО 21. 02. 05 Земельно – имущественные отношения (базовой подготовки).

Содержание пособия раскрывает следующие вопросы:

- сущность и характерные черты современного менеджмента, историю его развития;        

- особенности менеджмента в области профессиональной деятельности

 (по отраслям);                                              

- внешнюю и внутреннюю среду организации;  

- цикл менеджмента;  

- процесс принятия и реализации управленческих решений;                              

-функции менеджмента в рыночной экономике: организацию, планирование, мотивацию и контроль деятельности экономического субъекта;                                        

- систему методов управления;              

- методику принятия решений;  

- стили управления, коммуникации, деловое общение.

Овладение знаниями в области менеджмента представляет собой сложный процесс, который, с одной стороны, включает усвоение знаний и, с другой, оперирование ими. Поэтому одна из главных задач обучения дисциплины - научить студентов правильно воспринимать понятия, самостоятельно приобретать знания и применять знания на практике.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение        5

Тема 1. Сущность и характерные черты современного менеджмента        11

Тема 2. Структура организации. Внешняя и внутренняя среда организация        15

Тема 3. Цикл менеджмента        23

Тема 4. Планирование в системе менеджмента        27

Тема 5. Мотивация и потребности        33

Тема 6. Система методов управления. Самоменеджмент        42

Тема 7. Коммуникативность и управленческое общение        49

Тема 8. Деловое общение        54

Тема 9. Процесс принятия решений        63

Тема 10. Контроль и его виды        69

Тема 11. Управление конфликтами и стрессами        71

Тема 12. Руководство: власть и партнерство        77

Литература        86

ВВЕДЕНИЕ

Особо сложным объектом управления является коллектив, т.е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие. Как сохранить доброжелательные отношения, установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфликтов и стрессов? Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов искусств — искусства управления не претендуют на роль панацеи на все случаи жизни, но во всех случаях не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций.

В менеджменте главное – ставить перед собой цели, отвечающие интересам предприятия. В центре внимания менеджмента – человек. Менеджмент занимается организационно-человеческим аспектом предприятия.

ТЕМА 1. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1. Понятие менеджмента, его содержание и место в системе социально-экономических категорий.

Менеджмент — наука о рациональной организации и управлении предприятием, нацеленная на предпринимательский успех. Менеджмент - система программно-целевого управления, прогнозирования производства и реализации товаров и услуг для обеспечения конкурентоспособности фирмы, наращивания прибыли, удовлетворения спроса, общественных потребностей. Менеджмент, в самом упрощенном понимании, - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Содержание менеджмента можно рассматривать в трех направлениях:

- наука и практика управления,

- организация управления

- процесс принятия решений.

Можно выделить несколько основных направлений, в которых в настоящее время развивается наука об управлении.

1. В последние годы достаточно широкий резонанс получили исследования, посвященные организационной культуре. Организационная культура понимается как один из наиболее важных инструментов управления, опирающийся на традиции, ценности и принципы, выработанные как многовековой историей общества, так и в процессе взаимодействия людей внутри организации.

2. Еще одно перспективное направление в развитии менеджмента как дисциплины - исследование аспектов управления, связанных с международным сотрудничеством. В настоящее время можно утверждать, что формирование мировой экономики - уже свершившийся факт. Хотя далеко не все коммерческие организации выходят на мировой рынок, их деятельность все равно зависит от тенденций мирового рынка.

3. В современном менеджменте наметилась такая тенденция, как рост исследований управления как системы. Идея системы до настоящего времени остается едва ли не самой продуктивной в менеджменте.

4. Большое внимание современный менеджмент уделяет влиянию технического прогресса на управление. Все более и более необходимым является учет технологических факторов и их взаимодействия с различными формами участия человека в производстве.

Цель менеджмента - создать эффективную организацию и затем менять ее так, чтобы она соответствовала меняющимся задачам и обстоятельствам.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльной деятельности предприятия путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации и творческой активности каждого работника.

Прибыль создает определенные гарантии дальнейшего функционирования фирмы, поскольку только ее накопление в виде различных резервных фондов позволяет ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров. Ситуация на рынке постоянно меняется, происходят изменения в положении конкурентов, условиях и формах финансирования, конъюнктуре в отрасли или стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянный риск.

Целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются определенные резервные денежные средства и предоставление определенной степени свободы и самостоятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности предприятия и его стабильного положения на рынке. В связи с этим в задачи менеджмента входят:

- обеспечение автоматизации производства и подбор работников, обладающих высокой квалификацией;

- стимулирование работы сотрудников путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

- постоянный контроль за эффективностью деятельности предприятия, координация работы всех его подразделений;

- постоянный поиск и освоение новых рынков.

К задачам, решаемым менеджментом, также относятся:

- определение конкретных целей развития предприятия;

- выявление приоритетности целей, очередность и последовательность их решения;

- разработка стратегии развития предприятия - хозяйственных задач и путей их решения;

- выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;

- определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

- контроль за выполнением поставленных задач.

Задачи управления усложняются по мере увеличения масштабов производства, что требует возрастающих объемов ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др. Их выполнение оценивается на рынке.

2. Практические предпосылки возникновения менеджмента, его роль в развитии современного производства.

Сегодня вряд ли кто скажет, как и когда зародилось искусство и наука управления. Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества:

политической — необходимость установления и поддержания порядка в группах;

экономической — необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов;

оборонительной — защита от врагов и диких зверей.

Даже в самых древних обществах требовались личности, которые бы координировали и направляли деятельность групп (сбор пищи, строительство жилья и т.п.). К примеру, египетские пирамиды — это памятник управленческого искусства того времени, поскольку строительство таких уникальных сооружений требовало четкости в планировании, организации работы великого множества людей, контроля за их деятельностью.

Рассматривая развитие теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов.

I период — древний период. Наиболее длительным был первый период развития управления — начиная с 9 — 7 тысячелетия до нашей эры примерно до XVIII в. Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления.

Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода.

Примерно 9 — 7 тыс. лет до н.э. в рядt мест Ближнего Востока произошел переход от присваивающего хозяйства (охота, сбор плодов и т.п.) к принципиально новой форме получения продуктов — их производству (производящая экономика). Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении менеджмента, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления.

В Древнем Египте был накоплен богатый опыт управления государственным хозяйством. В этот период (3000 — 2800 гг. до н.э.) сформировались достаточно развитый для того времени государственный управленческий аппарат и его обслуживающая прослойка (чиновники-писцы и пр.).

Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ (470 — 399 гг. до н.э.). Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления.

Платон (428 — 348 гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного управления, сделал попытку разграничить функции органов управления..

Александр Македонский (356 — 323 гг. до н.э.) развил теорию и практику управления войсками.

Приведенные материалы не охватывают всех событий и дат, которые так или иначе характеризуют процесс накопления знаний в области управления, однако данный обзор позволяет в какой-то мере составить представление о том, на что обращалось внимание на самых ранних стадиях развития древнего искусства и новейшей науки — менеджмента.

II период — индустриальный период (1776—1890). Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит А. Смиту. Он является не только представителем классической политической экономии, но и специалистом в области управления, так как сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства. 6

Большое влияние на формирование многих сформировавшихся к настоящему времени научных направлений и школ менеджмента оказало учение Р.Оуэна. Его идеи гуманизации управления производством, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и сегодня.

Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием и использованием вычислительной техники. В 1833 г. английский математик Ч. Беббидж разработал проект "аналитической машины" — прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно.

III период — период систематизации (1856—19^60). Наука об управлении находится в постоянном движении. Формируются новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, наконец, меняются сами исследователи и их взгляды. С течением времени менеджеры изменяли ориентиры от потребностей своей конкретной организации на изучение способов управления, действующих в их окружении. Одни из них решали свои управленческие проблемы теми способами, которые, казалось, срабатывали и в прошлые периоды. Другие исследователи искали более систематизированные подходы к управлению. Их индивидуальные успехи и провалы могут дать ценные уроки для сегодняшних менеджеров.

В сущности, то, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей означало, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. В результате были выбраны лучшие работники, которых обучали для того, чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах. Эти люди и были первыми менеджерами.

3. Менеджмент как наука и искусство, как человеческий фактор, специальность и система.

Хотя возникновение менеджмента относят к концу XIX в., роль его была осознана в 30-е годы XX в. К этому времени данная деятельность стала профессией, область знаний — самостоятельной дисциплиной, а социальный слой менеджеров превратился во влиятельную общественную силу.

Управление — древнейшее искусство и новейшая наука. Управление является частью больших политических, экономических, технологических, социальных и этических систем и основывается на собственных концепциях, принципах и методах, т. е. имеет серьезный научно-методический фундамент.

Любая наука представляет собой совокупность знаний и непрестанного поиска новых данных о природе и обществе с целью понять и объяснить явления и законы природы, частью которой является сам человек.

Менеджмент как наука имеет:

- свой предмет изучения;

имеет свой, только ей присущий предмет исследования - она изучает закономерности организации управленческого процесса и возникающие во время этого процесса отношения между людьми, определяет методологические приемы, соответствующие специфике объекта исследований, разрабатывает систему и методы активного воздействия на объект управления и определяет способы предвидения и прогнозирования изучаемых процессов. Регистрация и систематизация явлений, раскрытие закономерностей и определение причинных связей между ними

- специфические проблемы;

- подход к их решению

Рекомендации:

Сущность вопроса: Место менеджмента в системе социально-экономических дисциплин.

Первостепенная задача менеджмента заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, условий использования всех резервов эффективности. Вместе с тем система управления должна обладать творческим потенциалом, способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений.

Для решения поставленной задачи необходимо обеспечить непрерывное теоретическое и практическое обучение работников аппарата управления нового типа: высокопрофессиональных, компетентных по экономическим, технологическим и социальным вопросам, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности предприятия.

Знание теории и использование передового отечественного и зарубежного опыта управления должно служить лишь источником для анализа сложившейся практики хозяйствования, умения в ней разобраться, получить материал для сравнений и сопоставлений, сделать правильные выводы и в модифицированном виде использовать их в повседневной жизни.

Современная теория и практика менеджмента приобретает особое значение с двух точек зрения.

Во-первых, переход на рыночные отношения требует изменения форм и методов управления на уровне предприятия;

во-вторых, широкий выход предприятий на мировой рынок обуславливает необходимость изучения и знания практики мирового менеджмента.

Предмет менеджмента охватывает широкий круг вопросов.

Менеджмент тесно связан со многими смежными дисциплинами. Так, знание основных положений по маркетингу дает возможность руководителю предприятия выявить нужды потребителя и влияние конкуренции на эффективность производства.

Освоение предмета "Хозяйственное право" позволяет руководителю квалифицированнее ориентироваться в сложной рыночной обстановке.

Изучение бухгалтерских дисциплин дает возможность руководителю предприятия или подразделения качественно выполнять работы, связанные с финансовой стороной деятельности

Особого внимания для будущего менеджера требует изучение предмета по социологии, организации поведения и человеческим отношениям. Этот предмет дает руководителю понимание "психологии труда, необходимого для выполнения функций мотивации и коммуникаций.

В нынешних условиях возрастает значение компьютеризации. Овладение компьютерами существенным образом меняет суть, содержание и эффективность труда руководителей всех звеньев управления.

Глубокие знания по анализу, экономике, организации, планированию и другим специальным предметам являются основой технологии управления, процесса принятия квалифицированных управленческих решений.

 Принципы менеджмента

Принципы менеджмента — это закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, проявляющиеся при постановке практических задач управления. Это правила, основные положения, нормы поведения, которыми руководствуются управленцы в практической деятельности.

Принципы менеджмента определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления, построению органов управления и методам осуществления его функций. Основные принципы менеджмента:

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении.

Принцип единства политического и хозяйственного руководства. Определяет соподчиненность целей общества, реализуемых определенными политическими системами, и целей хозяйствующих субъектов, функционирующих в рамках этих политических систем.

Принцип планового ведения хозяйства означает установление на длительный период направления, темпов и пропорций развития производства

Принцип материального и морального стимулирования. В управлении широко используют материальное и моральное стимулирование для повышения эффективности производства:

Принцип научности, т. е построение всей системы управления производством на новейших данных науки.

Принцип ответственности. Создание четкой организационной структуры.

Принцип экономической эффективности. Общество заинтересовано в сокращении издержек общественного производства в целях увеличения конечных финансовых результатов деятельности предприятия.

Принцип преемственности хозяйственных решений. Данный принцип необходим при разработке и особенно реализации плана, с тем чтобы информация сохраняла сопоставимость.

Сущность и характерные черты современного менеджмента

Студенты должны знать:

 - сущность современных подходов к менеджменту;

-национальные особенности менеджмента.

Вопросы темы:

1. Современные подходы в менеджменте: количественный, процессный, системный и ситуационный. Их сущность и основные отличия.

2. Национальные особенности менеджмента.

3. Проблемы менеджмента в условиях переходной экономики России.

Лекция:

1. Современные подходы в менеджменте: количественный, процессный, системный и ситуационный. Их сущность и основные отличия.

 Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к менеджменту 13 научных подходов, каждый из которых отражает или характеризует один из аспектов менеджмента.

Количественный подход заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять можно цифрами, а не словами

. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.

. Системный подход — объект рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая вход, выход, связь с внешней средой, обратную связь. Системный подход строится на следующих принципах:

процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

проблема рассматривается как целое, система, выявляются все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;

выявляются и анализируются возможные альтернативные пути достижения цели;

цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;

восходят от абстрактного к конкретному;

единство анализа и синтеза, логического и исторического;

выявляются в объекте разнокачественные связи и их взаимодействие.

Ситуационный подход основан на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует обилие факторов как на самом предприятии, так и во внешней среде, не существует единого способа управления объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является тот, который более всего соответствует данным условиям, максимально адаптирован к ним.

Комплексный подход. При применении этого подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, а при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента, а также их взаимосвязь. Если упустить один из аспектов, проблема не будет решена. К сожалению, на практике редко соблюдается это требование. Например, при проектировании новых орудий труда показателям экологичности уделяется второстепенное внимание, поэтому эти орудия становятся неконкурентоспособными. При формировании новых коллективов или реорганизации существующих структур редко учитываются социальные и психологические аспекты.

2. Национальные особенности менеджмента.

Особенности менеджмента в современной России, обусловленные обстоятельствами перехода экономики к рынку, уцелевшими от прошлого традициями предпринимательства, национальными чертами народа. Обстановка, в которой менеджеры действуют в России. Трудности в управлении российскими фирмами. Становление новой национальной школы менеджеров.

Менеджмент — наука, которая входит в разряд прикладных; она очень близко стоит к реальной экономической практике, вооружая эту практику научными приемами и правилами, в то же время менеджмент обогащается новыми теоретическими положениями в результате обобщения успешных конкретных практических действий менеджеров, их опыта. Это очень «открытая» наука. На управленческую мысль влияют достижения многих наук, таких как:

-  психология личности и социальная психология;

-  инженерная социология;

-  психофизиология;

-  эргономика и др.

Менеджмент использует эти достижения для решения своей главной проблемы - как получить желаемые результаты на основе согласованных действий людей, производящих продукцию и услуги и использующих многообразные ресурсы.

Основоположником этой науки считается американский инженер и исследователь Фредерик У. Тейлор, а лидером науки - Соединенные Штаты Америки, где насчитываются сотни школ бизнеса, тысячи консультативных фирм, десятки тысяч независимых консультантов, более 70 периодических изданий по управлению и бизнесу. Для сравнения: в Японии всего три школы бизнеса. Но это ни в коей мере не означает, что у японцев плохой менеджмент. Просто он там другой, и о нем речь будет позже.

В современном взаимозависимом мире наблюдается процесс интернационализации менеджмента. Вместе с тем в каждой отдельно взятой стране имеются свои специфические особенности управленческой деятельности. На многих из них мы будем останавливаться в процессе работы над пособием. В данной главе остановимся лишь на некоторых из них.

В разных странах наблюдается неодинаковое отношение к профессии «менеджер». Например, в Японии до настоящего времени идея подготовки профессиональных менеджеров не является популярной, о чем свидетельствует весьма небольшое число школ бизнеса в этой стране. При подготовке руководителей в Японии делают ставку на опыт. Именно потому в ней отработаны технологии его приобретения. С помощью них осуществляется перемещение будущих руководителей через множество должностей в разных подразделениях фирм, осуществляемое периодически.

Американцы - родоначальники профессионального менеджмента, - напротив, создали в США сотни школ бизнеса. В их стране работают также десятки тысяч фирм, осуществляющих консультационную деятельность, большое внимание уделяется созданию и развитию информационных сетей, являющихся обязательным элементом структуры управления. В США уделяется большое внимание научным исследованиям в области менеджмента и оказания деловых услуг по многим направлениям.

В европейских странах наблюдается промежуточный подход по отношению к американской и японской управленческим культурам. В них уделяется определенное внимание созданию школ бизнеса, повышению квалификации управленческих кадров. Однако профессия «менеджер» не всегда относится к предпочтительным в плане карьерных устремлений.

И уж совсем особенная ситуация в России. С одной стороны, в ней налицо популярность профессии «менеджер». Масса учебных заведений готовит таких специалистов. С другой стороны, не всегда это делается на должном уровне. Ну, а работодатели нередко менеджерами готовы называть кого угодно, вплоть до рекламных агентов, коммивояжеров1. Одни россияне относятся к данной профессии с интересом и уважением, другие — с недоверием и нередко просто не представляют себе, чем именно менеджеры на своих должностях должны заниматься.

В условиях затянувшегося, изнурительного для россиян экономического кризиса ощущается, и порой остро, нехватка профессионального менеджмента, особенно на бывших советских предприятиях, часто приватизированных, но так и не обретших эффективных собственников.

У начинающих менеджеров России, таким образом, широкое поле будущей деятельности.

3. Проблемы менеджмента в условиях переходной экономики России

Наша страна после долгого, длившегося несколько десятилетий, перерыва вступила на путь рыночного развития. Такая переориентация в течение более чем десятилетнего периода, с исторической точки зрения, может расцениваться как очень резкая, даже революционная.

Преобразования рыночного характера были рекордно быстрыми, часто спонтанными. За ними нередко не успевали перестраиваться сознание многих россиян и законодательные органы, призванные обеспечить создание правовой основы рынка. В сфере управления и в рыночных отношениях в России в целом, таким образом, стало возможно многое из того, что с цивилизованным рынком и профессиональным менеджментом несовместимо: обман инвесторов, понесших свои сбережения в финансовые учреждения, многомесячные невыплаты заработной платы, многочисленные нарушения трудового законодательства, финансовые привилегии коммерческим структурам и многое другое.

На старте рыночных реформ у руководителей российских предприятий ощущалась острая нехватка знаний, необходимых для эффективного управления в условиях рынка. Только 7% процентов из них имели экономическое образование. Все наши вузы к этому времени осуществляли подготовку примерно 1800 управленцев в год, в то время как в США 1100 высших школ менеджеров готовили ежегодно 50 тысяч менеджеров.

На переподготовку работающих управленцев в России затрачивалось, как и во всем бывшем СССР, в среднем 5 рублей на человека в год, в то время как, например, в ФРГ - 25 тысяч марок, а в передовых фирмах - 50-60 тысяч1.

На результатах управленческой деятельности в России в последние годы отразились инерционность сознания работников управления, неумение соответствующим образом оценить перемены, происходящие вокруг, перестроить в соответствии с ними свою собственную деятельность, обновлять самостоятельно имеющийся багаж знаний.

Во многих случаях в результате общественных перемен в организациях новые формы и методы управления не возникали сами собой. Организациями слишком часто пытались управлять по-старому или так, как, казалось, нужно управлять в условиях отсутствия Госплана, директивных цифр и государственного контроля за деятельностью предприятий.

Сфера управления в России, как и структура экономики и вся экономическая жизнь, продолжают оставаться весьма многообразными.

В России сегодня немало точек экономического роста и деловой активности работников управления. Они есть и в материальном производстве, и в нематериальном - в сфере производства услуг. Однако немало в нашей стране и таких организаций, где отторгается профессиональный менеджмент или подменяется его различными суррогатами. За это многие платят неимоверно высокую цену. Она - в не приспособившихся к новым условиям гигантах бывшей советской индустрии, плодящих вокруг себя нищету людей и безысходность. Она в скрытой и явной безработице населения, в преступлениях руководителей предприятий, она - в неверии многих в то, что все можно изменить к лучшему.

И все же менеджмент в Россию пришел. Пришел через ставшими прозрачными государственные границы; он возвратился из не столь далекого досоветского прошлого, когда в России было немало весьма преуспевающих национальных предприятий с русскими эффективными управляющими. Менеджмент пришел в малые и совсем мельчайшие российские предприятия, открытые россиянами для их собственного выживания и, несмотря ни на какие чудовищные, по мировым меркам, трудности, не только выжившие, но и нарастившие свою мощь.

Менеджмент в России «приспосабливается» к особенностям жизни населения, его менталитету, географическим и природно-климатическим особенностям, к условиям каждой конкретной организации, большой или маленькой, торговой, сельскохозяйственной или промышленной. У менеджмента много обликов. В компаниях с двойным гражданством, пришедших на территорию России, он один. И совсем другой у тех, кто создал свои собственные, абсолютно новые предприятия на территории России. Менеджмент разный в условиях военных действий на российском Кавказе и в приграничных территориях у западных рубежей страны. И во всех случаях у менеджмента много общего.

В рыночной экономике конечный результат деятельности хозяйствующего субъекта может быть получен только в процессе обмена. Субъект хозяйствования должен принимать обоснованные и оптимальные решения, а это вызывает необходимость проведения многовариантных расчетов с привлечением многосторонней информации на базе компьютерной техники.

Будущему менеджеру хватает пространства для проявления профессионализма, творчества, лучших личностных качеств, ведущих к успеху в организациях.

Тема 2. Структура организации. Внешняя и внутренняя среда организация

Студент должен:

знать:

-основные типы структур организации;

-органы управления;

-основные функции управления;

-внешнюю и внутреннюю среды организации.

уметь:

 -составлять заданную структуру организации;

-определять преимущества и недостатки каждого типа

структур.

Вопросы темы:

1. Организация как объект менеджмента.

2. Органы управления. Основные принципы построения организационных структур.

3. Типы структур управления: линейная, функциональная линейно-функциональная, линейно-масштабная и др.

4. Внутренняя среда организации: цели, задачи, технология, кадры и структура.

5. Внешняя среда организации: факторы внешней среды прямого действия (поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, государственные органы), факторы внешней среды организации косвенного воздействия (состояние экономики, политические и социально-культурные факторы, международные события, научно-технический прогресс).

1. Организация как объект менеджмента

Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обусловливающей существование менеджмента.

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Это справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны. Таким образом, когда употребляется слово организация, имеется в виду формальная организация.

Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент — это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.

Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.

Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одно целое эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:

2. Органы управления. Основные принципы построения организационных структур

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. В результате такого разделения труда образуются уровни управления.

Условно говоря, в компании существует иерархия управления (т.е. структура), состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев (рис. 1).

Управляющие высшего звена — представители высшего уровня управленческой иерархии, обладающие наибольшей властью и ответственностью в организации.

Управление среднего звена — представители среднего уровня в иерархии управления, которые служат связующим элементом между высшим и непосредственным управлением, претворяя в жизнь задачи, поставленные на высшем уровне управления, и координируя работу менеджеров низшего звена.

Управление низшего звена — представители низшего уровня иерархии, чья власть и ответственность сводятся к узкому кругу задач в деятельности организации; называются также менеджерами-контролерами.

3. Типы структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-масштабная и др.

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое. руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Различают два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные отношения.

Линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными. Линейный руководитель дает указания что нужно делать. Линейный руководитель это административный работник. К этой категории работников относятся директор, управляющие отделением, начальники цехов и ли участков, бригадиры.

Функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации (например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу). Функциональные руководители дают указания как надо делать. Функциональные руководитель дает указания в пределах своей компетенции (как правильно, как лучше сделать работу или выполнить поручение), и эти указания носят рекомендательный характер. К ним относятся агрономы, инженеры, ветврачи, экономисты и тд.

Отношения управленческого аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов (например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы по поручению начальника управления, выражая волю и желания последнего; в этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления).

Преимущество: это хороший метод обучения и подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для высшего звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.

Недостатки: помощники руководителей зачастую превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.

4. Внутренняя среда организации: цели, задачи, технология, кадры и структура

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, — это цели, структура, задачи, технология и люди.

 Цели. Организация — это группа людей с осознанными общими целями. Ее можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации.

Цели могут быть разнообразными, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на производстве определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — затрат и получаемой прибыли. Эта задача отражена в таких целях, как рентабельность и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие организации не стремятся получать прибыль, но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет то или иное подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала, планирование. Структурные переменные будут подробно рассмотрены ниже. Здесь же мы сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализированном разделении труда и сфере контроля.

Задачи. Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполнена таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делят на три категории: работа с людьми, предметами (машинами, инструментами, сырьем), информацией.

Технология имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами. Однако ряд специалистов под технологией понимают сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментовки соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задач включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Люди. Руководство достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; характер поведения руководителя, менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложны. То, как ведет себя человек в обществе и на работе, является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности (способностей, одаренности, потребностей, восприятия, ценностей и др.) и внешней среды. Среда, которую создает руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться сделать эту среду способствующей достижению целей организации.

Все внутренние переменные взаимосвязаны.

Для каждого работника управления соотношение объемов -умственного и физического труда различно и зависит от конкретного содержания труда и его механизации. Для четкого взаимодействия, распределения функций и обязанностей работники аппарата управления классифицируются на следующие группы: руководитель хозяйства или подразделения, специалисты-организаторы, специалисты-технологи, технические исполнители.

Руководитель предприятия или подразделения осуществляет общее перспективное и оперативное планирование и управление; анализ и контроль за состоянием дел; обеспечивает производство необходимыми материально-техническими ресурсами; формирует трудовые коллективы, комплектует агрегаты, расставляет технику и исполнителей по рабочим местам; создает четкую информационную систему, обеспечивающую весь аппарат управления своевременной и необходимой производственной информацией; решает вопросы подбора, подготовки й воспитания кадров, содействует их профессиональному росту, приобретению большого опыта и знаний; создает для них наилучшие производственные, бытовые, социальные, психологические условия, материального и морального поощрения их труда; внедряет в производство достижения науки и передового опыта.

Специалисты-организаторы являются помощниками руководителей хозяйства или подразделений по решению специальных вопросов в своей отрасли. К ним относятся главные специалисты совхозов и колхозов, а также специалисты отделений, ферм, производственных участков. Они разрабатывают и организуют технологию производства, технологические и организационно-технологические карты; различные нормативы труда и средств; осуществляют контроль за соблюдением всеми работниками установленной технологии; помогают руководителю в перспективном и оперативном планировании производства в своей отрасли, в повышении квалификации исполнителей, во внедрении достижений науки и передовых приемов труда.

Специалисты-технологи выполняют, в основном, функции технологического порядка. К ним относятся агрономы-семеноводы, агрономы-агрохимики, зоотехники по племенному учету, работники бухгалтерского учета, экономисты и плановики, инженеры-механики, инженеры-мелиораторы.

Технические исполнители выполняют вспомогательную работу, связанную с расчетами, печатанием материалов, черчением, учетом, контролем и так далее. Они осуществляют сбор, обработку и хранение информации, подготавливают и оформляют различные документы, заявки, обеспечивают прием и сохранность материальных ценностей, 'стиль работы н авторитет руководителя не даются вместе? с должностью. Они вырабатываются и приобретаются в результате напряженной работы над собой, постоянного самоконтроля, воспитания в себе таких качеств, как чувство нового, умение видеть перспективу, находить пути к решению возникающих задач, определять главное звено в работе.

5. Внешняя среда организации: факторы внешней среды прямого действия

(поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, государственные органы),

факторы внешней среды организации косвенного воздействия (состояние

экономики, политические и социально-культурные факторы, международные.

Организация полностью зависит от окружающего мира, от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которые они стремятся достичь.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие.

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью зависимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей.

Внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции. Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти новых людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации может быть придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При их найме организации придется соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все эти факторы меняются постоянно. Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров.

Различают среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

- Среда прямого воздействия:

поставщики (нарушение поступлений материалов и сырья от поставщиков приводит к сбоям выпуска продукции, снабжения рынка, получения прибыли);

трудовые ресурсы (каковы бы ни были современная технология, капитал, материалы, они не могут обеспечить эффективность производства без квалифицированных специалистов различных направлений);

законы и законодательные учреждения;

потребители;

конкуренты.

- Среда косвенного воздействия:

состояние экономики;

социальные и культурные факторы;

политические факторы.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности в окружении путем развития адаптивности организации к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду.

Самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделен и ем труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно.

В небольших организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко (например, владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей). Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Они носят название отделов или служб (например, производственный отдел, отдел рекламы, информационная служба и пр.). Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

Работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Следовательно, в организации необходимо вертикальное разделение труда, при котором руководитель одного подразделения координирует (сопоставляет действия) работу других подразделений, которые в свою очередь координируют работу руководителей следующих подразделений. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Контрольные вопросы и задания:

1. Сформулируйте понятие внешней среды.

2. Назовите основные факторы среды прямого воздействия.

3. Назовите основные факторы среды косвенного воздействия.

4. В чем различие среды прямого и косвенного воздействий?

5. Какие основные переменные в организации следует учитывать руководству?

6. Какие существуют основные концепции, имеющие отношение к структуре организации?

7. С какими основными типами технологий вы познакомились?

8. В чем взаимосвязь внутренних переменных?

Тема 3. Цикл менеджмента

Студент должен:

знать:

-основные составляющие цикла менеджмента, их характеристику.

Вопросы темы:

1. Цикл менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль) - основа управленческой деятельности.

2. Основные составляющие цикла менеджмента.

3. Характеристика функций цикла.

4. Взаимосвязь и взаимообусловленность функций управленческого цикла.

1. Цикл менеджмента 

(планирование, организация, мотивация и контроль) - основа управленческой деятельности.

Без управления организации не существует. Основные управленческие функции - циклически повторяющиеся процессы, которые гарантируют достижение системы целей, эффективное функционирование, сохранение и развитие организации.

Управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

2. Основные составляющие цикла менеджмента.

Для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и усовершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Анри Файоль (1841-1925), которому принадлежит разработка теории административного управления, в начале XX в. выделил пять исходных функций, или элементов, административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль. Но очень часто говорят лишь о четырех функциях управления - планирование, организация, мотивация и контроль.

Концепция российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций объединила ряд теорий управления, в частности, школу научного управления, административную теорию, бихевиористическую школу, исследующую тенденции поведения людей исходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации. В дельнейшем развитии процессная модель менеджмента уточнялась и расширялась, углублялась вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.

Функции управления различаются:

- конкретные. Это те задачи, которые выполняет работни аппарата управления, занимая ту или иную должность. Они записаны в должностных инструкциях. Должностная инструкция - документ, содержащий следующие разделы: общее положение, обязанности, права, ответственность должностного лица. В них четко определяются основные задачи руководителя, требования к нему, кем он' назначается и освобождается, кому подчинен, какими документами руководствуется в своей деятельности, конкретный) круг обязанностей, прав и ответственности за выполнение плана производства и внедрения достижений науки и передовой практики, организации планирования и труда, использования денежных и материальных средств.

Должностные инструкции не только регламентируют правовые нормы всех звеньев (лиц) управления, но и закрепляют установившиеся связи и систему соподчинения при определенной структуре управления.

3. Характеристика функций цикла

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции, выступающие общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами.

Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая, основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Функции интересны тем, что в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации, воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценки результата и появления последствий. Основные функции характеризуют воздействие, обусловливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат.

Планирование как основная функция менеджмента представляет собой виды деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое направление усилий всех членов фирмы на достижение общих целей. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.

Организация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает в системе управления. Поэтому организация управления - формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов.

Содержание функции организации управления предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности:

-компетенции (возможностей или границ действий и принятия решений);

-полномочий (прав на принятие решений);

-ответственности (меры и формы ответственности и санкций за последствия принятых решений).

На базе этих данных устанавливаются перечень и профессиональный состав персонала и создается система информационного обеспечения. При этом формируются уровни управления, подразделения или звенья по уровням управления и система связей между ними. Звено системы управления рассматривается как обособленный элемент по критерию специализации и комбинации функций по объему и масштабу полномочий управления.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей — интересы людей — мотивы деятельности — действия людей.

В качестве мотивов могут выступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в интересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе,. многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.

Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника. В качестве примера можно указать особенности мотивации разных категорий самих управленцев. Мотивация специалистов — ориентация на профессиональный рост, накопление знаний; они предпочитают, чтобы их оценивали профессионалы.

Мотивация через потребности отражает процесс их возвышения от простых (пища, жилище, безопасность) до сложных (самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление). Если мотивация основана на удовлетворении высших потребностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удовлетворения высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены первичные потребности и необходима высокая производственная и управленческая культура.

Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления.

Последняя стадия контроля связана с уяснением проблем и причин их возникновения, что и является основанием для активных действий по корректировке отклонений от цели и плана деятельности. Следует отметить, что все рассмотренные стадии функции контроля осуществляются одновременно, т.е. контроль может быть в процессе деятельности и после ее завершения, а система организации контрольной деятельности зависит от конкретной ситуации. В значительной степени эффективность функции контроля определяется методологией, т.е. предварительными исследованиями и разработкой принципов, правил, инструкций, а также критериев оценки и показателей, измеряющих отдельные стороны деятельности и процессы. Кроме того, необходима разработка процедур проведения контрольных операций, подбор и подготовка управленческого персонала, способного к такой работе.

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления этой деятельностью и через деятельность людей в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов, и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.

4. Взаимосвязь и взаимообусловленность функций управленческого цикла.

Функции управления осуществляются практически непрерывно в течение всего процесса управления, имея различный удельный вес на различных этапах принятия и реализации управленческих решений. Сами этапы управленческих решений являются объектом управления, причем одновременно всех функций управления.

Функции управления всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи неправомочно говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления: в тот или иной момент времени, при тех или иных обстоятельствах различные функции управления могут приобретать доминирующий характер.

Функции управления имеют универсальный характер, то есть применимы к любому объекту управления.

Во-первых, они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам. Так, вполне правомерно говорить о контроле эксперимента, регулировании уличного движения, учете денежного обращения и т. д.

Во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятельности. Имеют глубокий смысл, например, понятия организации контроля производственной деятельности, планирование учета товарных запасов и т. д. В этом случае первое понятие характеризует целеполагание, системообразование, второе - содержательный характер деятельности. Организация контроля предполагает, прежде всего, что контроль должен иметь определенные организационные формы, характеризоваться определенными структурными формами.

В-третьих, функции управления применимы и к самому процессу управления, и к системе управления, подчеркивая их определенную целевую направленность. Так, например, организация управления предполагает формирование вполне определенных организационных форм управления и как процесса, и как системы, разработку структурных элементов с закрепленными правами и ответственностью органов управления, исследование и обеспечение свойств целостности, органичности, связности и т. д.

Между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций управления, их тесное взаимопереплетение. Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как некоторых «технологических переделов» управленческой деятельности чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования достаточно определенных профессиональных качеств руководителя.

Взаимосвязь общих и специфических функций управления заключается в том, что выполняя конкретные функции работники аппарата управления в той или иной степени выполняют общие функции. Например, бухгалтер конкретного подразделения при выполнении

Профессиональное владение функцией контроля требует несколько иных качеств от руководителя, чем организаторская деятельность.

Должностная инструкция — документ, содержащий следующие разделы: общее положение, обязанности, права, ответственность должностного лица. В них четко определяются основные задачи руководителя, требования к нему, кем он' назначается и освобождается, кому подчинен, какими документами руководствуется в своей деятельности, конкретный) круг обязанностей, прав и ответственности   за  выполнение плана производства и внедрения достижений науки и передовой практики, организации планирования и труда, использования денежных и материальных средств.

Должностные инструкции не только регламентируют правовые нормы всех звеньев (лиц) управления, но и закрепляют установившиеся связи и систему соподчинения при определенной структуре управления.

Тема 4. Планирование в системе менеджмента

Студент должен:

знать: -сущность стратегического и тактического планирования;

уметь: -определить главную цель деятельности фирмы (миссию).

Вопросы темы:

1. Роль планирования в организации. Формы планирования. Виды планов Основные стадии планирования.

2. Стратегическое (перспективное) планирование.

3. Процесс стратегического планирования: миссия и цели, анализ внешней среды, анализ сильных и слабых сторон, анализ альтернативных и выбор стратегии, управление реализацией стратегии, оценка стратегии.

4. Тактическое (текущее) планирование. Основные этапы текущего планирования. Реализация текущих планов.

1. Роль планирования в организации. Формы планирования. Виды планов Основные стадии планирования

Управление — это процесс взаимосвязанных функций, то начальным и главным звеном в этой цепочке является планирование.

План — официальный документ, в котором отражается прогноз развития организации в будущем, промежуточные и конечные задачи, цели, стоящие перед ней и отдельными подразделениями; механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случаи чрезвычайных обстоятельств.

Планирование — это построение плана будущих действий, определение содержания и последовательности шагов, ведущих к намеченной цели, установление намеченных конечных результатов. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Планирование как функция менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Виды планов:

- в зависимости от содержания хозяйственной деятельности — планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план;

- в зависимости от организационной структуры — планы производственного отделения, планы дочерней компании.

Совокупность различных видов планирования, применяемая одновременно на конкретном хозяйствующем субъекте, называется формой планирования.

Выбор той или иной формы планирования зависит от многих факторов. Доминирующее положение среди них занимает специфика предприятия. Например, фирма, занимающаяся изготовлением одежды, планирует свою продукцию не более 1-2 лет, а судостроительная верфь — не менее 5-10 лет.

Среди множества факторов, влияющих на форму планирования, можно выделить три основные группы:

а) факторы, обусловленные спецификой фирмы, например концентрация капитала, уровень механизации и автоматизации управления фирмой, географическое расположение фирмы и т.п.;

б) факторы внешней среды, например характер государственного регулирования экономики, уровень и характер конкуренции и т.п.;

в) критерии, обусловленные спецификой самого процесса планирования, например полнота, детализация, точность, ясность, эластичность и гибкость, экономичность и полезность планирования

По содержанию и форме проявления различают следующие формы планирования и виды планов.

1. С точки зрения обязательности плановых заданий — директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит направляющий, рекомендательный характер.

Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего применяется на макроуровне. Задания индикативного плана называются индикаторами.

В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

Существует три способа планирования: от достигнутого уровня, оптимальное и адаптивное.

Наиболее простой способ – это планирование от достигнутого уровня. Он не нацеливает коллектив на изыскание резервов повышения эффективности производства. Его консерватизм проявляется в том, что не требуется особых усилий и знаний для реализации принятых решений. При этом способе планирования не уделяется должного внимания научно-техническому прогрессу.

        Более прогрессивный способ – это оптимальное планирование. Его цель – достижение наиболее высоких конечных результатов. Такое планирование часто связано с коренными качественными преобразованиями в системе, концентрацией ресурсов, сил и средств. Однако, не всегда учитываются возникающие в ходе производства на местах возможности корректировки заданий.

        Широко внедряется адаптивное планирование, которое позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, т.е. учитывать их в плане и эффективно к ним приспосабливаться.

        На современном этапе экономического развития планирование должно быть комплексным. Сначала проводится анализ состояния хозяйства, различных сторон его деятельности, а затем учитываются такие факторы как общественная потребность, имеющиеся трудовые, материальные и финансовые ресурсы. Принимается во внимание нормативная база, сбалансированность планов на основе натуральных и стоимостных балансов, балансов производственных мощностей и труда. Структура планирования как функции управления:

2. Стратегическое (перспективное) планирование

В зависимости от направленности и характера решаемых задач планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).

•        Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются и перспективные планы фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10—15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Стратегическое планирование связано с определением следующих понятий:

Видение — представление о желаемом будущем организации.

Миссия определяет позитивный смысл всей деятельности организации. Фактически это — заявление о намерениях организации, как бы подводящее философскую основу под ее дальнейшую деятельность. Часто формулировка миссии организации содержит представления о желаемом будущем по трем основным параметрам:

положение на рынке (например, «стать одним из крупнейших в стране производителей какого-либо товара», «стать лидером в разработке таких-то новых технологий на московском рынке» и т.д.);

отношение к потребителям (например, «построить свое взаимодействие с нашими клиентами так, чтобы они стали приверженцами и «пропагандистами» наших товаров и услуг»);

отношение к собственному персоналу и климат организации (например, «стать не просто источником стабильных доходов для сотрудников, но и действительно коллективом единомышленников, работающим над решением общих задач»).

Стратегические цели — то, чего организация пытается достичь в рамках сформулированной миссии.

Стратегия определяет то, как будет достигнуто намеченное. Каждая организация может иметь некоторый набор возможных стратегий, реализация которых способна устранить существующий разрыв между настоящим и желаемым будущим. На основе анализа всех выработанных вариантов стратегий может быть выбрана одна из них для достижения стратегических целей организации.

Стратегия — это нечто более общее и менее детализированное, нежели план. Стратегия определяет общий подход и направление действий для осуществления миссии организации. -Различия между целями, стратегиями и планами действий заключены частично в подробностях описания; а частично в широте рассмотрения. Стратегии лучше всего характеризовать как «выбранные направления действий», в рамках которых составляются и оцениваются планы действий. Если цель — это конечное состояние деятельности, к которому устремляется организация, то стратегия — это путь его достижения. Тогда план действий — это совокупность способов осуществления стратегий. Стратегическое планирование как бы задает рамки, внутри которых можно проводить бизнес-планирование и более детальное оперативное планирование.

3. Процесс стратегического планирования: миссия и цели, анализ внешней среды, анализ сильных и слабых сторон, анализ альтернативных и выбор стратегии, управление реализацией стратегии, оценка стратегии.

Стратегическое планирование осуществляется в несколько этапов.

1. Определение целей.

Первым этапом всегда должно быть выяснение, чего коллектив собирается достичь, какие результаты желает получить. Постановка целей должна сопровождаться разработкой критериев для оценки прогресса в достижении этих целей.

Принцип SМАRT описывает требования к хорошо сформулированным целям, которые во многом определяют результаты реализации любого плана. SМАRT - это аббревиатура английских слов.

Цели должны быть:

конкретными;

измеримыми;

достижимыми;

насущными;

определенными во времени.

4. Тактическое (текущее) планирование. Основные этапы текущего планирования. Реализация текущих планов

Оперативное планирование затрагивает уровень конкретных задач и заданий: кто и что в ближайшее время должен делать, когда и как. Оперативный план оперирует с количествами, нормами, процедурами, сроками выполнения и затратами. В нем указываются конкретные дела, которые должны быть сделаны за определенный период времени. Оперативное планирование может быть связано с конкретным проектом, т.е. с одноразовым мероприятием с четко установленными началом и концом (например, покупка автомобиля для пополнения автопарка или расширение компьютерной системы). Еще чаще в оперативных планах определяется деятельность подразделения, филиала или штаб-квартиры организации на предстоящие двенадцать месяцев или даже на более короткий период. Его целью является поиск наилучших способов достижения конкретных целей при существующих ресурсах и времени. Иначе говоря, оперативные планы должны подсказывать, как сделать что-то, имея меньше, чем хотелось бы.

Принципы оперативного планирования: ориентация на реальную практику и осязаемые результаты вместо пылких деклараций, умеренные усовершенствования вместо красиво звучащих инноваций.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению — центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Бюджет организации охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех ее звеньев.

Тактические планы могут быть оперативно оценены и по результатам оценки могут быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации оперативное планирование производства, как свидетельствует передовой опыт, играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени. Дальнейшее развитие оперативного планирования на предприятиях будет способствовать решению следующих организационно-экономических задач.

- достижение согласованной работы всех звеньев производства на основе единой рыночной цели, предусматривающей равномерный выпуск и сбыт товаров;

- совершенствование всей системы внутрифирменного планирования за счет повышения надежности календарно-плановых расчетов и снижения трудоемкости;

- повышение гибкости и оперативности внутрихозяйственного планирования на основе более полного учета требований потребителей и последующей корректировки годовых планов;

- обеспечение непрерывности в процессе производственного планирования и достижение более тесного взаимодействия стратегических, тактических и оперативных планов;

- создание на каждом предприятии системы оперативного планирования производства, соответствующей современным требованиям рынка и уровню развития конкретного предприятия.

Не следует понимать временные тактические отступления от стратегических целей как препятствия стратегии, если в отдаленном будущем такие отступления принесут больший эффект. Например, расширение рынка, гарантирующее увеличение прибыли в будущем, может потребовать увеличения инвестиционных расходов, т.е. снижения прибыли в текущем периоде.

Тема 5. Мотивация и потребности

Студент должен:

знать:

 -критерии мотивации;

-первичные и вторичные потребности.

Вопросы темы:

1. Мотивация и критерии мотивации труда. Индивидуальная и групповая мотивация. Ступени мотивации. Правила работы с группой.

2. Первичные и вторичные потребности. Потребности и мотивационное поведение. Мотивация и иерархия потребностей.

3. Процессуальные теории мотивации.

4. Экономические и неэкономические способы мотивации

5 Сущность делегирования, правила и принципы делегирования.

Мотивация на практике.

К самым действенным стимулам в компаниях относят мотивы, связанные с повышением качества продукции и услуг и с работами на потребителя, а также с повышением качества самих людей, работающих в организации. Это затрагивает в равной степени и людей и организацию:

- материальная компенсация, т. к. она больше всего компенсирует работу нежели просто заработная плата, потому что их размер находится в зависит от того на сколько хорошо сотрудник выполняет свою работу;

- общественное признание отдельной личности;

- личное признание начальства и т. д.

1. Мотивация и критерии мотивации труда 

Индивидуальная и групповая мотивация. Ступени мотивации. Правила работы с группой.

Мотивация представляет собой комплекс условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его деятельность в нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда, трудозатраты, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении

целей. Это процесс побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Виды мотивов деятельности могут быть

- Внутренние, которые связаны с получением удовлетворения от имеющегося объекта, который работник желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а следовательно, стремлением от него избавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, он зачастую готов трудиться почти даром; в противном случае работник готов на все, лишь бы от работы избавиться.

- Внешние; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-либо не принадлежащими ему объектами.

Мотивы, формирующиеся под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, начинают действовать под влиянием стимулов. Стимулы могут быть материальными, в виде действий других людей, представляющихся возможностей, надежд и пр.

По содержанию стимулы могут быть:

- экономическими;

- неэкономическими. Неэкономические, делятся на организационные и моральные.

Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в решении задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием. 

Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят или не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при это следует ожидать. Поэтому он либо формирует определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивает у них желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

В зависимости оттого, что именно необходимо стимулировать -саму деятельность или ее результат, — мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждения (наказания) по итогам.

Текущие поощрение или наказание предназначены для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся работы и относятся к тому поведению, которое уже проявилось. Величина вознаграждения должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него, быть справедливым, создавать у человека стремление в будущем еще лучше работать.

Основные задачи мотивации:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации деятельности;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения.

2. Первичные и вторичные потребности. Потребности и мотивационное поведение. Мотивация и иерархия потребностей

Согласно теории А. Маслоу, поведение личности обычно направляется потребностью, наиболее сильной в данный момент. Это заставляет людей действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. Наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации.

Потребность - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности работников в определенной степени различаются в зависимости от нескольких причин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т. д.

Принято выделять пять уровней потребностей.

1. На первом уровне находятся физиологические потребности — потребности, удовлетворение которых является минимальным условием выживания человека.

2. Уверенность в завтрашнем дне. Если у человека есть пища, одежда и место, в котором он живет, его начинает беспокоить вопрос о том, будет ли он иметь это в будущем, не потеряет ли он это спустя какое-то время.

3. Если человек уверен в завтрашнем дне, у него возникает новая потребность — потребность в контактах. 

4. Если потребность в контактах удовлетворена, у человека возникает потребность в уважении и признании со стороны других людей.

5. Наконец, если удовлетворена и эта потребность, у человека возникает самая высокая потребность — потребность в самореализации.

3. Процессуальные теории мотивации.

Согласно процессуальному подходу поведение личности определяется не только его потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей и последствий выбранного типа поведения. В результате человек принимает решение об активных действиях или бездействии.

Теория ожидания В. Врума. Он считал, что помимо осознанных потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. Своей теорией он пытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий на достижение результата.

Теория справедливости Дж. Адамса. На мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, по сравнению с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Портер и Лоулер пришли к выводу, что причиной удовлетворения сотрудника являются результаты его труда, а не наоборот, удовлетворение работника влечет за собой улучшение качества труда.

4. Экономические и неэкономические способы мотивации

Суть экономических мотивов состоит том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние.

В качестве неэкономических способов стимулирования применяются организационные и моральные способы. Организационные способы включают мотивацию целями, мотивацию участием в делах организации, мотивацию обогащением трудом

К моральным способам стимулирования относятся, прежде всего, личное и публичное признание. Суть личного признания состоит и той, чего себе отличившиеся работники упоминаются в специальных" докладах высшему руководству. Суть публичного признания состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, на специальных стендах, награждении грамотами. Публичное признании в большинстве случаев сопровождается премиями, ценными подарками т.д. премиями.

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены:

1) Стремление к благотворительности.

2) Эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления стимулирует лишь до определенных пределов).

3) Субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег.

4) Психология коллективных действий.

5) Невозможность достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни и пр.) Наоборот, зачастую ради этого приходится жертвовать материальной выгодой.

6) Иррациональность поведения человека, находящегося, помимо разума, под воздействием привычек и подсознательных механизмов, например, внутреннего неприятия риска.

7) Нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида.

К формам экономического стимулирования наемных работников относится заработная плата, различные выплаты и льготы. Их функциями являются: привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

Нужно иметь в виду, что заработная плата как таковая мотивирует, если работник вообще заинтересован в деньгах, вознаграждение ощутимо повышает доход и выплачивается «по горячим следам».

Сам факт вступления человека в трудовые отношения говорит о том, что он обязуется за оговоренное вознаграждение выполнять определенный круг обязанностей. Здесь еще нет места для стимулирования. Последнее обеспечивается способами выплаты вознаграждения.

Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяющих обеспечивать большую индивидуализацию вознаграждения.

Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный и непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и производительность, выполнение особо важных работ, классность, знание иностранного языка и пр. Они не связаны с какими-то дополнительными затратами труда в данный момент.

Последние возникают либо вследствие совмещения профессий и должностей (например, руководства бригадой), либо под влиянием неблагоприятных условий (разделенный день, многосменный режим, ночная работа и пр.). Если эти условия нельзя улучшить, такие затраты труда компенсируются помощью доплат.

Часть надбавок и доплат предусмотрены законодательством (за классность, звание, стаж, работу в ночное время и т.п.); другая вводится самой организацией (за профессиональное мастерство, интенсивность труда и пр.).

Формами компенсации могут быть также бесплатное питание, лечебные и профилактические мероприятия; премии за непосещение врача (за здоровый образ жизни), оплата медицинской страховки;

предоставление возможности купить товары со скидкой, пользоваться автомобилем организации, оплачивать за ее счет проезд, получать ссуды, финансовую помощь; специальные пенсионные программы;

оплата образования, повышения квалификации, получения юридических консультаций и пр.

Аналитический учет по счету 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» ведется по каждому работнику организации.

Учет расчетов с персоналом по оплате труда является сложным и трудоемким участком работы бухгалтерии, который, в частности, предусматривает правильное и своевременное: начисление заработной платы, отпускных и других форм оплаты труда; начисление пособий по временной нетрудоспособности; удержание налога на доходы физических лиц от сумм оплаты труда и пособий по временной нетрудоспособности; начисление единого социального налога; страховых взносов в Пенсионный фонд РФ и страховых взносов на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

- усиление стимулирующей роли заработной платы должно увязываться с совершенствованием организации труда, производства и управления, активизацией человеческого фактора и улучшением хозяйственного механизма;

- рост заработной платы обеспечивается повышением эффективности производства и рациональным использованием фонда оплаты труда;

укрепление государственного регулирования заработной платы в соответствии с изменяющимися условиями жизни, расширение прав и самостоятельности предприятий в расходовании заработной платы.

Нетрадиционные способы мотивации

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

1. Этичность.
2. Коммуникабельность.
3. Умение слушать.
4. Контактность.
5. Командная ориентация.
6. Добросовестность.
7. Рассудительность.
8. Результативность.
9. Настойчивость.
10. Уверенность в себе.
11. Преданность организации и деловая ориентация.

В управлении оплатой труда выделяют основные критерии выбора модели организации оплаты труда в условиях рыночных отношений :

1. Соответствие избранной модели специфике деятельности организации, особенностям технологического процесса, организации труда, финансовым возможностям фирмы, текущим и перспективным целям ее развития.

2. Целесообразность внедрения любых новых положений по организации оплаты труда следует оценивать как с точки зрения работодателя, так и наемных работников.

Для смягчения противоречий и сближения интересов работодателей и наемных работников необходимо разрабатывать системы оплаты и поощрения, заинтересовывающие наемных работников в увеличении прибыли организации.

3. Установленная работнику заработная плата, как правило, должна рассматриваться им как «справедливая» заработная плата.

Работодатель через систему организации заработной платы старается управлять поведением работников. Воздействуя на детерминанты поведения - мотивацию и квалификацию, - он использует оплату труда в сочетании с другими инструментами управления персоналом.

Работники желают иметь «справедливую» заработную плату и гарантии «справедливости» при продвижении по службе, увольнениях или разрешении конфликтов. Понятия «справедливости» разнятся, но вместе с тем они обычно обосновываются тем, как относятся к другим членам группы.

Чем выше заработная плата относительно той, которая может быть получена в другом месте, тем меньше вероятность добровольного увольнения работников. Работники, которые считают, что к ним относятся справедливо, зачастую трудятся более сознательно и добросовестно, а те, кому кажется, что их в чем-то ущемляют, склонны не прикладывать больших усилий в работе, противятся изменениям или же срывают выполнение намеченных заданий. В то же время чем выше выбранный уровень оплаты труда, тем более вероятно, что работники сочтут отношение к ним со стороны работодателей справедливым.

Следовательно, то, что рассматривается работниками как «справедливая» заработная плата, в своей основе зависит от трех моментов:

-- мнение работника относительно величины прибыли приносимой работодателю их услугами;

- оценка величины своей заработной платы в сравнении с оплатой других работников в этой же фирме;

- сравнение своей заработной платы с той, которую они могли бы получить в другой фирме.

4. Доход работников состоит не только из основной заработной платы, но включает и поощрения текущих результатов работы, стимулирующие выплаты из прибыли, доплаты, надбавки, компенсации, социальные выплаты и дивиденды (если работник одновременно является и владельцем акций организации).

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные.

Организационные стимулы включают мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

Теория постановки целей Э. Лока. Теория базируется (основывается) на том, что все работники в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовольствие от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность к ним человека, их приемлемость, сложность и т. д.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Моральные методы стимулирования это признание:

Личное.                 Суть личного признания состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают в специальных докладах высшему руководству организации, они получают право подписывать документы, в разработке которых принимали участие, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.

Публичное         признание знакомо нам лучше. Оно состоит в распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах (Доска почета), награждении людей почетными знаками, грамотами, внесении их идей в специальные книги.

Специфическими моральными методами мотивации являются:

Похвала                 должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными положительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивирует работника, поэтому для повышения ее действенности желательно использовать объективные критерии.

Критика,         то есть отрицательная оценка окружающими результатов работы, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на устранение недостатков, конфиденциальной, доброжелательной, без обвинительного акцента, с элементами похвалы, уважительной по отношению к критикуемому; замечания следует высказывать в косвенной форме, они должны быть аргументированными. Не стоит категорично требовать признания ошибок и правоты критикующего; желательно подчеркнуть возможность устранения недостатков и продемонстрировать готовность прийти на помощь.

5 Сущность делегирования, правила и принципы делегирования.

Для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. Не существует указаний относительно числа лиц, которыми менеджер сможет наиболее эффективно руководить. Но в каждом конкретном случае их число ограничено. Этот лимит и определяет границы данной организации, правильного сочетания делегирования полномочий, децентрализации. Идеальное число подчиненных, как считается, составляет от 3 до 30, в зависимости от обстоятельств. Согласно последним теориям, точное число находящихся в подчинении у руководителя определяется после исследования всех факторов производства.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распространяет среди своих сотрудников задачи, подлежащие выполнению для достижения целей всей организации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным. Полномочия обычно передаются от высших к низовым уровням организации. Если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения установленных в рамках всей организации целей.

Возможны два направления распределения полномочий:

- делегирование полномочий,

- централизация решения.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Тема 6. Система методов управления. Самоменеджмент

Студент должен:

знать:

 -методы управления;

-технику личной работы руководителя.

Вопросы темы:

1. Основные методы управления: организационно-распорядительные, экономические, социально-психологические; их достоинства и недостатки; характер воздействия.

2. Система методов: моделирование, экспериментирование, экономико-математические и социальные измерения и др.

3. Самоменеджмент.

4. Планирование и организация работы менеджера Улучшение условий и режима работы.

5. Анализ участия коллектива в управлении. Ортобиоз, слагаемые ортобиоза: релаксация, рекреация, катарсис.

1. Основные методы управления: экономические, организационно-распорядительные, социально-психологические; их достоинства и недостатки; характер воздействия.

Методы управления — это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата. Теоретическая основа средств управления требует глубокой и тщательной проработки, поскольку наиболее активный, наиболее действенный и острый инструмент управления способен при неправильном его использовании привести к весьма отрицательным последствиям. Это тем более усугубляется деформациями или просто неверным построением самих методов управления.

Существует несколько подходов и классификаций методов управления, однако по наиболее распространенной классификации они делятся на три группы.

1. Экономические методы управления, основанные на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира - природы, общества и мышления; использование этих методов основано на системе экономических интересов личности, коллектива и общества.

2. Организационно-распорядительные методы управления, основанные на правах и ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и управления (часто - и не совсем верно - эти методы называют административными).

3. Социально-психологические (иногда их называют воспитательными)

Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность.

Возможны три формы проявления организационно-административных методов:

1) обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.);

2) согласительные (консультация, разрешение компромисса);

3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т. п.).

Распоряжениям присущи - четкая адресность директив; обязательность выполнения распоряжений в установленные сроки; невыполнение распоряжений рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенное взыскание, наказание.

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путем организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив в целом и отдельную личность предполагает подчинение, которое бывает трех типов:

- вынужденное и внешне навязанное (оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»);

- пассивное (для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений);

- осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Прямые воздействия (приказы, распоряжения) могут усиливать пассивность подчиненных, а иногда вести и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Экономические методы управления становятся центральными, выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, внушение, соревнование, критика и самокритика, ритуалы и т. д.).

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области психологии.

Социальные исследования свидетельствуют - если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда в 1,5 раза может увеличиваться или в несколько раз уменьшиться.

Ответ на теоретический вопрос «Сущность методов управления» имеется в учебнике « Менеджмент »автора-составителя Г.Б. Казначевской, издательства «Феникс» , 2000 г., г.Ростов - на - Дону , стр. 43-45.

Экономические методы управления — это система экономических стимулов и рычагов, влияющих на производство не прямо, а косвенно, организующих деятельность предприятия и его работников в нужном для общества направлении.

Экономические интересы образуют в обществе систему, которая может быть разложена на интересы государства, коллектива и личности. Между этими интересами существуют диалектические противоречия. Эти противоречия не искусственны, а существуют изначально, объективно.

Каждый работник заинтересован, во-первых, в результатах своего труда как такового; во-вторых, в результатах труда производственного коллектива, членом которого он является; в-третьих, в результатах всего общественного производства. На первом месте должны быть интересы общества, затем производственных коллективов и каждой личности. Без создания материальных предпосылок существования общества, обеспечения безопасности его жизнедеятельности и стабильности невозможно нормальное существование личности и коллектива. Без обеспечения нормальных условий деятельности коллектива невозможно эффективное развитие каждого работника.

Проблема сочетания личных, коллективных и государственных интересов всегда относилась к числу самых сложных. Она включает решение целого ряда задач, например, установление в каждый период наиболее рациональных соотношений между фондами распределения и потребления; между фондами заработной платы и поощрительными фондами и т. д.

Применение экономических методов управления необходимо для сознательного использования всей системы экономических законов и категорий общественного развития.

Система экономических методов включает две большие группы: прямой централизованный расчет и хозяйственный расчет.

Прямой расчет основан на централизованном плановом директивном распределении и перераспределении материальных, трудовых и финансовых ресурсов в целях обеспечения макропропорций расширенного воспроизводства. Он является плановым и директивным, то есть обязательным, имеет характер закона. Этот метод важен при ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций (природных и техногенных) и в ряде других случаев, в форме субсидий, субвенций и дотаций.

Хозяйственный расчет основан на использовании стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов, соотнесении результатов и затрат в производстве и реализации продукции.

Система экономических методов управления опирается на все рычаги хозяйствования: планирование, экономический анализ, экономическое стимулирование.

Экономический метод непосредственно, связывает управление с материальным стимулированием, когда назначается договорной процент отчисляемой прибыли, договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции, предусмотренные договором... В рамках экономического метода управления отношения между руководителем и подчиненным договорные, причем они носят ярко выраженный товарно-денежный характер («как работаешь, так и получаешь»). Руководитель и подчиненный имеют достаточно свободы, необходимой для реализации их интересов в договорном процессе.

Достоинства этого метода состоят в том, что

1) стимулируется проявление инициативы,

2) реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей.

Метод также имеет недостатки, которые сводятся в основном к тому, что остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, а это снижает мотивацию.

Особое место в системе методов управления занимают организационно-распорядительные методы. Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект на основе силы и авторитета власти - указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, инструкций и т. д. Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного (исполнителя), а также каждого звена и уровня управления. Они должны обеспечивать персональную ответственность работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов.

Основа организационно-распорядительных методов — организационные отношения, объективно существующие в любом обществе, любой социально-экономической системе. На их базе формируются многообразные отношения управления. Реально любые организационные отношения — это прежде всего субъектно - объектные отношения, которые включают в себя отношения прав и ответственности, властности, компетентности.

Отношения организации объективно заданы не только законами общественного развития, но и социально-экономическими и политическими условиями, то есть имеют объективную и субъективную природу. В любом случае организационные отношения служат основой для построения иерархии власти, то есть системы соотношения прав и ответственности. Эта система играет решающую роль при построении организационно-распорядительных методов управления.

Для того чтобы они работали эффективно, необходимы два основных условия:

- сбалансированность прав и ответственности на каждом уровне, что создает тождественность субъекта и объекта управления;

        - сбалансированность прав и ответственности между уровнями управления; при этом каждый промежуточный уровень должен выступать в качестве передающего устройства, не создающего помех и перекосов в системе управления.

При нарушении этих требований неизбежно начинают доминировать права в ущерб ответственности. Система превращается в автократическую или охлократическую, следствием чего становятся диктат центра, парад суверенитетов, безответственность работников промежуточных уровней управления.

Выделяют три группы организационно-распорядительных методов:

-распорядительные;

-организационно-стабилизирующие;

-дисциплинирующие.

Их используют комплексно, они тесно взаимосвязаны друг с другом.

Вопрос о взаимозаменяемости методов управления неправомочен, поскольку они имеют различную природу и различный спектр действия и поэтому взаимодополняемы.

В жизни общества и отдельной личности огромная роль принадлежит Социально - психологическим морально-этическим категориям, ценностям, представлениям о нормах этики, взаимоотношений между людьми. Целенаправленное формирование общественного мнения, его ориентация образуют необходимые условия для проявления социальной активности общества и личности. Методы формирования и использования общественного сознания, социальной активности, основывающиеся на общественно значимых морально-этических категориях и ценностях, образуют в совокупности социально-психологические, или воспитательные, методы управления.

Уровень развития социально-психологических методов управления практически однозначно характеризует уровень развития коллектива как социальной целостности, систему его социальных ориентиров, сложившийся морально-психологический климат.

Методы управления на уровне коллектива наиболее адекватны правилам коллективного поведения, формирования коллективной этики.

Методы управления внутригрупповыми явлениями и процессами действуют на уровне взаимоотношений между членами коллектива или отдельной группы.

Методы управления индивидуально-личностным поведением представляют собой скорее искусство, чем науку

Социально-психологический метод опирается на договорные механизмы: убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед людьми. При использовании социально-психологических методов управленческие отношения между руководителем и подчиненным также договорные, но без специфической материальной, товарно-денежной основы.

Достоинства метода заключаются в том, что

1) включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с. удовлетворением материальных потребностей;

2) практически не требуются материальные затраты.

Очевидные недостатки этого метода состоят в том, что

1) оказывается достаточно трудно прогнозировать результаты;

2) не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей.

Социально-психологические методы управления

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний, то на 85 % — от умения работать с людьми..

Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться.

Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа. Так, 91 % опрошенных считают, что среди членов трудовых коллективов стала складываться атмосфера взаимной требовательности и ответственности, изменилось (в лучшую сторону) отношение к труду и распределению его оплаты, 82 % опрошенных работников массовых профессий интересуются и "болеют" за успехи своих коллег. Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.).

Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы - человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство.

3. Самоменеджмент

Самоменеджмент, а более правильно самоуправление — самостоятельность и личное управление самим собой. Эффективное самоуправление связано как с человеческой природой, так и организацией, социальным управлением.

Самоменеджмент руководителя предполагает последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в личной повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

4. Планирование и организация работы менеджера Улучшение условий и режима работы

Планировать рабочий день менеджера необходимо в такой последовательности:

1. Изучение бюджета рабочего времени по основным направлениям контактов руководителя с вышестоящим руководством, партнерами по горизонтали, подчиненными.

2. Анализ содержания выполняемых задач и определение времени, требуемого для их решения. При определенных условиях практически всегда возможен приемлемый расчет рабочего времени, необходимого для исполнения той или иной работы.

3. Выявление, в какой мере планируемый объем работы согласуется с бюджетом личного времени. В случае расхождения сравниваемых величин, что весьма вероятно, принимаются меры к их сбалансированию (посредством пересмотра и сокращения круга решаемых руководителем вопросов, ужесточения режима работы).

4. Составление перспективного плана, горизонт которого различен в зависимости от специфики деятельности руководителя. План оформляется чаще всего в виде графика (одновременно используемого в качестве инструмента детализации перспективного плана), в котором последовательно представлены все работы и время их выполнения (к плану рекомендуется приложить список дел, не имеющих конкретных сроков выполнения).

5. Организация планирования каждого отдельно взятого рабочего дня с записью всех текущих дел.

Наиболее ответственным моментом в работе по рационализации управленческого труда является планирование мероприятий по созданию благоприятных условий труда руководителей и специалистов организации.

В результате специальных обследований установлено, что в большинстве случаев острая нехватка времени у руководителей является следствием неправильной организации труда. Руководители часто не умеют отделить главное от второстепенного, определить перспективные задачи. Они часто занимаются работой, не требующей высокой квалификации, такой, как переписка, техническая работа с документами, поиск информации.

Важным моментом в организации труда руководителя является подбор заместителей и секретаря. Им необходимо предоставить хорошо продуманные полномочия с учетом профессиональных достоинств и личностных характеристик, а также меру ответственности с учетом психологической совместимости руководителя и заместителей.

Часто руководители начинают свой рабочий день с чтения писем и бумаг, а также подписывают всю исходящую почту. Однако экспериментами установлено, что 25 дней в году (по времени) руководители заняты чтением и подписыванием бумаг, где их подписи совсем не обязательны и достаточно подписи их заместителей. Тем более, что многие руководители, подписывая бумаги, требуют их визирования у начальников служб и отделов.

Для правильной организации труда руководитель должен проводить ежедневный самоанализ: что удалось сегодня и почему? как можно использовать достигнутое? что мне не удалось и почему? что нужно сделать завтра для более рационального использования рабочего времени? Необходим также и самоконтроль для соблюдения установленного распорядка дня, понимания, в чем причины отклонения от рекомендуемых наукой правил работы.

Наибольший удельный вес в бюджете рабочего времени руководителя занимают совещания. На совещания, как правило, приглашается много лиц, не имеющих к ним никакого отношения. Из-за неподготовленности они длятся долго.

Руководитель, планирующий свой рабочий день, должен работать в определенном режиме, и на конкретные дела должно отводиться конкретное время. Особое внимание следует уделять приему посетителей: не нарушать время приема, относиться к посетителю уважительно, выслушивать и принимать конкретное решение.

Важную роль в организации труда руководителя играют моделирование его информационного обеспечения и применение в информационных системах компьютеров

5. Анализ участия коллектива в управлении. Ортобиоз, слагаемые ортобиоза: релаксация, рекреация, катарсис

РЕЛАКСАЦИЯ — расслабление или существенное снижение мускульной и психической активности человека, позволяющие обеспечить отдых, покой при переутомлении.

РЕКРЕАЦИЯ — методы, позволяющие восстановить силы человека, затраченные им в процессе трудовой деятельности.

КАТАРСИС (от греч. catharsis — очищение) — по Аристотелю, очищение духа при помощи "страха и сострадания", а также эстетическое воздействие искусства на человека; в теории психоанализа (Психоанализ - одно из направлений "глубинной" психологии и психотерапии, которое рассматривает влияние на поведение людей бессознательных влечений и мотиваций и изучает психическую структуру личности) один из методов психотерапии, в физиологии — облегчение после большого напряжения мыслей и чувств.

Вопросы для обсуждения

1. Какими организаторскими способностями должен обладать менеджер?

2. Назовите основные деловые функции менеджера.

3. Дайте характеристику уровней управления.

4. Назовите качества предприимчивого менеджера

Тема 7. Коммуникативность и управленческое общение

Студент должен:

знать:

-коммуникативность и ее виды;

-уровни коммуникации;

-трансакционный анализ.

уметь:

-использовать приемы аттракции в управлении подчиненными.

Вопросы темы:

1. Понятие общения и коммуникации.

2. Информация, ее виды: функциональная, координационная, оценочная.

3. Трансакты, три формы трансакты: параллельный, перекрестный, скрытый.

4. Эффективная коммуникация.

5. Функции и назначение управленческого общения.

6. Условия эффективного общения.

7. Два закона управленческого общения. Психологические приемы достижения расположенности подчиненных (аттракция).

1. Понятие общения и коммуникации

Общение — атрибутивное свойство человека, основной способ его жизнедеятельности в обществе.

Коммуникации — это передача информации от одного объекта к другому, причем субъектами могут быть отдельные личности, группы или организации.

        Основная цель коммуникационного процесса — обеспечить понимание информации, являющейся предметом обмена, то есть сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвующих в нем людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о его стадиях, в которых участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

отправитель —лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов;

канал — средство передачи информации;

получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят через несколько взаимосвязанных этапов. Их задача  составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Взаимосвязанные этапы:

зарождение идеи;

кодирование и выбор канала;

передача;

декодирование

2. Информация, ее виды: функциональная, координационная, оценочная

Под управленческой информацией понимают сведения, являющиеся объектом хранения, передачи, преобразования.

Информация в процессе управления является и объектом, и продуктом труда. Она устраняет неопределенность, позволяет изучить состояние объекта, формы и методы деятельности. Без сведений о его состоянии и развитии не может быть выработано управленческое решение, в свою очередь, само это решение является определенной информацией для работников сферы производства.

Информация имеет две стороны: количественную и смысловую (семантическую). Единица измерения ее объема - бит (количество информации, содержащееся в сообщении об определенном исходе вероятного события с двумя равновероятными исходами).

3. Трансакты, три формы трансакты: параллельный, перекрестный, скрытый

Трансакция представляет собой единицу общения, состоящую из стимула (С) и реакции (Р) между двумя состояниями сознания. Вербальное общение в трансакции сопровождается невербальным, выражающимся во взгляде, интонации, рукопожатии и т. д.

Выделяются три формы трансакций - дополнительная, пересекающиеся и скрытые. Каждой из этих форм соответствуют свои правила коммуникации.

1.  Дополнительные (параллельные) трансакции осуществляются между двумя любыми состояниями Я собеседников, причем реакция человека прямо связана с тем состоянием, которое затронул партнер по общению.

Правило коммуникации: дополнительные (параллельные) трансакции могут продолжаться долго. Длительное общение не во всех случаях бывает эффективным.

2.  Особенностью пересекающихся трансакций является то, что реакция собеседника исходит не из того состояния Я, на которое было направлено воздействие. Пересекающейся трансакции препятствует течение беседы.

Правило коммуникации: после пересекающейся трансакции коммуникация временно разрушается. Партнеры при пересекающихся трансакциях говорят мимо друг друга.

3. Наиболее сложными являются скрытые трансакции, поскольку в них взаимодействие осуществляется сразу на двух уровнях: социальном и психологическом. На социальном произносится одно, а на психологическом подразумевается другое, причем партнеры это прекрасно понимают и реагируют не на социальный, а на психологический уровень.

Правило коммуникации: при скрытых трансакциях общение происходит на скрытом психологическом уровне.

В данной теме важно изучить психологические приёмы достижения расположенности подчиненных (аттракция).

1. Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения. Человек только тогда будет чувствовать себя нравственно и психологически комфортно, когда произойдет его идентификация с коллективом.

2.  В замечаниях, которые вы высказываете, следует затрагивать не личность, а особенности поведения вашего партнера.

3. Следует внимательно слушать партнера по общению, чтобы правильно понять, что вам хотят сказать.

4. При возникновении проблем и трудностей, связанных с недобросовестностью, руководителю следует выяснить её причины. Если речь идет о невежестве, то не следует бесконечно попрекать подчиненного его слабостями, недостатками. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы помочь ему преодолеть их. Опирайтесь при этом на сильные стороны его личности.

5. Если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас.

6.  Замечание сотруднику должно соответствовать этическим нормам. Соберите всю информацию по данному случаю. Выберите правильную форму общения.

7. Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

8.  Тогда когда это уместно используйте прием «бутерброда» -спрячьте критику между двумя комплиментами. Закончите разговор на другой ноте, и вскоре найдите время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что вы не держите зла.

9.  В процессе общения никогда не давайте сотрудникам возможность заметить, что вы не владеете ситуацией, если вы хотите сохранить их уважение.

10. В процессе общения укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства. Хорошо выполненная работа заслуживает не только материального, но и морального поощрения. Не ленитесь лишний раз похвалить сотрудника.

11. Общаясь с подчиненными, доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки в работе.

Существуют и другие приемы достижения расположенности подчиненных.

5. Функции и назначение управленческого общения

Управленческое общение это общение, вызванное необходимостью осуществления управленческих функций с учетом обратной связи.

Управленческие отношения предполагают тесное диалектическое взаимодействие между объектом управления (от отдельных структурных подразделений до общества в целом) и субъектом управления, осуществляющих сознательное воздействие на объект для достижения поставленных целей. Взаимоотношения между субъектом и объектом нельзя рассматривать как односторонний процесс воздействия субъекта на объект:

во-первых потому, что всякий субъект управления в свою очередь является и объектом управления со стороны организации более высокого уровня производственной иерархии;

во-вторых, потому, что объект управления не пассивен по отношению к субъекту управления: посредством обратной связи он в не меньшей степени оказывает на него воздействие, заставляя вносить коррективы как в формирование самого субъекта управления (его состав, структуру), так и в процесс реализации выполняемых им функций. Поэтому правильнее говорить о субъектно-субъектных отношениях в управленческой деятельности.

Выделяют несколько форм управленческого общения.

(1) Субординационная форма общения. Это общение между руководителями и подчиненными, в основу которого положены административно-правовые нормы. Такое общение складывается как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями разных уровней. Субординационная форма общения может носить линейный, функциональный и смешанный, линейно-функциональный характер (2) Служебно-товарищеская форма общения. Это общение между коллегами, в основу которого положены административно-моральные нормы.

(3) Дружеская форма общения. Это общение между руководителями, между руководителями и подчиненными. В основе такого общения лежат морально-психологические нормы взаимодействия.

6. Условия эффективного общения.

Эффективность общения руководителя с аудиторией или несколькими собеседниками непосредственно зависит от размещения участников диалога друг относительно друга. Выделяется несколько зон общения.

(1) Интимная зона (до 50 см). В нее допускаются только очень близкие люди, и всякая непрошенная попытка нарушить это пространство вызывает негативную реакцию. Деликатность, умение держать дистанцию   - непременное условие плодотворного общения.

(2  Личная зона (от 50 см до 1,2 м). Это зона общения хорошо знакомых людей и заинтересованных друг в друге партнеров.

(3) Социальная зона (от 1,2 м до 3,5 м). Зона общения с большинством людей. Сила индивидуального психологического воздействия в этой зоне общения значительно слабее.

(4) Общественная зона (более 3,5 м). Это зона общения в аудитории. На расстоянии более 8 м эффективность общения резко снижается.

Для руководителя важно правильно выбрать расстояние не только между ним и собеседником, но также учесть компактность и конфигурацию размещения слушателей в зависимости от цели и формы общения. Рассредоточенная в большом зале, аудитория значительно меньше поддается влиянию говорящего, легче "выключается" из общения.

Некоторые, наиболее эффективные варианты размещения аудитории при диалогических (полилогических) формах общения

(1) Единая команда. В центре — организатор обсуждения, остальные участники - круг заинтересованных людей.

(2) Блочный метод. Такое расположение подходит для организации диспутов, "круглых столов". Участники обеспечены микрофонами. При необходимости микрофоны устанавливаются в зале.

(3) Расположение участников друг напротив друга. Этот способ размещения эффективен, когда предстоит обсуждение, участники которого придерживаются противоположных взглядов.

(4) "Треугольник". Участников немного, и они могут общаться непосредственно. В центре   — организатор (лидер общения).

(5) "Круглый стол". Роль организатора общения минимальна. Все участники находятся в равном положении. Если участников дискуссии много, то возможен еще один (внешний) круглый ряд.

7. Два закона управленческого общения. Психологические приемы достижения расположенности подчиненных (аттракция).

Существует целый арсенал средств, способствующих формированию аттракции, т.е. расположенности подчиненных к своему)  руководителю. И здесь нет мелочей. Важно, обращается ли и как часто руководитель к подчиненному по имени-отчеству, здоровается ли первым, улыбается ли, умеет ли говорит комплименты, интересуется ли личными проблемами сослуживцев, способен ли терпеливо их выслушивать. Исследования показывают, что только три человека из ста могут эффективно трудиться в условиях психологически напряженной атмосферы в коллективе.

В силу своих служебных обязанностей руководитель должен уметь убеждать, увлекать коллектив на решение стоящих перед ним задач, поэтому очень важно научиться находить нужный тон в деловом общении, овладеть умением отдавать распоряжения. Распоряжение руководителя будет эффективно выполнено, если оно не только понято подчиненным, но и принято им. Необходимо вызвать интерес работника к заданию, показать ему ту пользу, которую получат лично он и коллектив в результате его выполнения. Распоряжения даются в двух основных формах — приказа и просьбы. Важно использовать эти формы в соответствии с ситуацией, но следует учитывать, что просьба воспринимается подчиненным с большим желанием и выполняется охотнее, чем приказ.

Контрольные вопросы и логические упражнения по теме

1. Перечислите основные технические и иные средства, необходимые предприятию для налаживания эффективных коммуникаций.

2. Какие формы обмена информацией присущи коммуникациям по нисходящей, по восходящей, между различными отделами?

3. Какие способы сбора, обработки, передачи и получения информации Вам известны?

Самоконтроль:

Ознакомившись с темой ВАМ необходимо ответить на вопросы:

1. Рассказать об управленческой информации, ее содержании, назначении, хранении и использовании.

2. Дать характеристику этапов обмена информацией и ее видов.

3. Иметь представление об организации собраний, совещаний, деловых бесед как источников передачи и получения информации.

4. Получить некоторые практические навыки работы с информацией на ЭВМ.

Тема 8. Деловое общение

Студент должен:

Знать :

-правила ведения деловой беседы, переговоров, совещаний;

-условия эффективного общения.

Умет :

-составить план беседы, совещания, переговоров.

Вопросы темы:

1. Правила ведения бесед, совещаний.

2. Планирование проведения данных мероприятий. Абстрактные типы собеседников.

3. Факторы повышения эффективности делового общения.

4. Техника телефонных переговоров.

5. Фазы делового общения: начало беседы, передача информации, аргументирование, опровержение доводов собеседника, принятие решения.

Приемы эффективного общения и взаимодействия

Основные приемы общения и эффективного взаимодействия с партнером, основанные на совпадении интересов:

1. Прием «Нарастание».С самого начала разговора на любую тему, вы можете быть внешне равнодушны к высказываемым мнениям и положениям. Далее необходимо показывать повышение интереса.

2. Прием «Детализация». Данная техника нейролингвистического программирования (nlp) заключается в проявлении сильного интереса к подробностям в высказываниях партнера в межличностном общении и в том числе, в просьбах об интерпретации сказанного.

3. Прием «Проблемы». Для применения данного приема общения, необходимо владеть какой-то последней сенсационной информацией и высказывать по поводу нее какие-нибудь собственные суждения. Необходимо чтобы, все это было оригинальным, но не противоположным мнению, которое высказано собеседником. Как правило, в данном случае, партнер стремиться к объяснению неясностей и вопросов с точки зрения, собственных позиций.

4. Прием «Переключение». Данная техника заключается в рассуждениях по теме, которая избрана в качестве общей, и начинает все чаще включаться некоторые элементы иной проблемы, на которую вы будете переключать партнера в процессе общения. Это даст возможность распространить эмоции, которые возникли по основной теме, на любую другую, которая необходима вам или проверить реакцию партнера

Признаки эффективного применения приемов общения на совпадение интересов

Признаки эффективного применения приемов общения на совпадение интересов следующие:

• - поиск и нахождение основной темы, одинаково приемлемой для обеих сторон (основной и важный признак);
• - периодический возврат к одной теме в общении с партнером;
• - возникновение общих выражений и слов в процессе общения;
• - в зоне развившегося интереса и во время ведения разговора по интересующей обеих теме, начинают сокращаться отдельные фразы и выражения (можно только произнести только начало какой-либо фразы, и партнер тут же ее продолжит);
• - поток сообщении по данной теме начинает приобретать характер внезапно возникших воспоминаний.

Установление взаимопонимания в эффективном межличностном общении вызывает желание к продолжению его и сближает с партнером. Так же создает ряд первичный «опорных точек» для дальнейшего расширения области возможного взаимодействия. Непрерывное и продолжительное общение по одному и тому же интересу, способствует начальному взаимодействию между партнерами (сотрудничеству), которое, вероятнее всего, продолжиться. Возникновение возможностей и предпосылок для распространения данного стиля общения на другие темы разговора. Возникновение ожидания у партнера по общению повторения положительных эмоций.

1. Правила ведения бесед, совещаний

Деловые беседы, совещания надо стараться проводить за час-полтора. Если время совещания затягивается, значит, оно плохо подготовлено. Коллективное решение вопросов - исключение из правил, а не правило. Нет необходимости всем руководителям нести ответственность за все дела. Коллективная ответственность, как правило, проваливает решение вопроса. Каждый должен отвечать за свой участок работы. Не получится толкового обсуждения вопроса, если на беседу, совещание вы пригласите 20-30 человек. Выступлений будет много, а результатов, как правило, никаких. Если вы хотите решить серьезную проблему, то пригласите тех специалистов, которых она непосредственно касается.

При изучении данного вопроса необходимо обратить внимание, прежде всего, на функции общения. Можно выделить: информационную (получение сведений), познавательную, управляющую и развивающую функции общения, функцию обмена эмоциональными и вообще психическими состояниями.

Основные правила проведения совещаний.

Прежде чем принять решение о проведении совещания, задайте себе следующие вопросы:

- нужно ли это совещание;

- что вы хотите на нём решить;

- нельзя решить вопросы лично вам;

- сколько человек, кого конкретно нужно пригласить;

- сколько времени потребует обсуждение вопроса.

Совещания — это форма обсуждения сложных вопросов и подготовки важных решений коллегиальным путем. Они, разумеется, необходимы, но перед их проведением необходимо тщательно продумать вопросы для обсуждения и определить круг заинтересованных руководителей подразделений. Повестка дня и время проведения совещаний должны быть определены заранее и доведены до заинтересованных лиц.

Время следует выбирать к концу рабочего дня и не чаще двух раз в неделю. Обстановка на совещаниях должна быть непринужденной, каждый участник должен иметь возможность высказаться и быть до конца выслушан. Все участники должны убедиться в правильности принимаемых решений.

Средства общения

В психологии категория «общение» определяется как взаимодействие двух или более людей, состоящее в обмене между ними информацией познавательного или аффективно-оценочного (то есть эмоционально-оценочного) характера.

В деловом общении именно обмен значимой для участников коммуникативного акта информацией является самой важной стороной. Средства, позволяющие делать это наиболее эффективно, делятся на вербальные (речевые) и невербальные.

Казалось бы, невербальные средства не так важны, как речевые. На самом деле это не так: более 65% информации мы получаем и передаем как раз с помощью невербальных средств. С их помощью раскрывается внутренний мир человека. Информация, полученная или переданная в словесной форме, может оказаться не всегда достоверной. И именно правильно.

ИСКУССТВО ВЕСТИ БЕСЕДУ

Умение общаться - это прежде всего умение вести беседу. Тут тоже существуют общепринятые правила. Научитесь слушать вашего собеседника, не перебивая его. Ибо умение внимательно и терпеливо выслушать человека, с которым вы беседуете, показав при том благожелательность, симпатию, сочувствие к нему, - это истинный талант. К счастью, этот талант не врожденный: каждый может воспитать его в самом себе и в своих детях. Слушая собеседника, старайтесь смотреть ему в глаза или на предмет, на который он сам обращает ваше внимание. Подтверждайте свой живейший интерес к чьим-либо высказываниям легкими кивками головы или какими-нибудь словами-замечаниями. Ни в коем случае не спешите возражать и спорить, не выслушав говорящего до конца. Никогда не следует обрывать или перебивать говорящего, отворачиваться от него, смотреть на часы, зевать, рыться в карманах или в сумке, вступать параллельно в разговор с другим человеком. Если собеседник злоупотребляет вашим вниманием, можно вежливо извиниться и сказать, что вы сейчас, к сожалению, заняты и разумнее перенести разговор на другое время. Случается, что в беседе участвуют несколько человек. В этом случае тема должна быть интересной и понятной для каждого из собеседников. Не следует затрагивать в подобных ситуациях специальные вопросы. Не считается вежливым рассказывать в обществе сенсационные, но не достоверные новости. Некрасиво говорить намеками, понятными лишь отдельным собеседникам. Не стоит предаваться длительным воспоминаниям о прошлом, увлекаться бесконечными монологами. Плох собеседник, ведущий разговор лишь для того, чтобы выговориться самому. В конечном счете он таки останется без слушателей. Избегайте замечаний, которые могут больно ранить чувства собеседника, не злоупотребляйте колкостями. Очень важно следить за тем, как собеседник реагирует на ваши слова. Ведь обидеть можно не только текстом, но и подтекстом. В спорах тщательно выбирайте формулировки. Старайтесь соблюдать элементарное уважение к собеседнику в любой ситуации. Помогайте включиться в общую беседу тем, кто только присоединился к разговору и еще не сориентировался в обстановке. Беседы во время еды не должны портить аппетита окружающим. Говорите всегда по существу вопросов, наблюдайте, слушает ли вас собеседник. Неплохо иногда похвалить его рассуждения. Некрасиво перебивать собеседника, особенно если он преклонного возраста. Не следует подсказывать или поправлять рассказчика. Отрицательное впечатление производит вычурность, неестественность, излишняя театральность, насыщение речи вульгарными и "сорными" словами (типа "так", "вот", "так сказать"), мычание при подборе нужного слова. Обязательной нормой общения является умеренная громкость высказывания. Ничто не может оправдать шумливость и крикливость речи. Нет смысла повышать голос даже в споре, так как крик не добавляет убедительности аргументам. Не стройте из себя всезнайку. Если возможно, постарайтесь заранее подготовиться к намеченной беседе, поинтересуйтесь увлечениями вашего собеседника. При вынужденном общении (например, вы едете в одном купе поезда или в одной каюте парохода) разговор должен быть легким, неназойливым. Если ваш спутник - воспитанный человек, но в данный момент он не склонен беседовать, он вам вежливо даст понять, коротко отвечая на ваши вопросы. Очень опасны крайности в области общения. Если мрачное молчание угнетающе действует на вашего соседа, то чрезмерная откровенность и посвящение его во все ваши дела тоже совершенно неуместны. Такие случаи часто бывают среди женщин. Таких женщин неудержимо тянет во время путешествий немедленно изложить соседям все состояние дел: откуда и куда они едут, зачем, каково их семейное положение, судьба их родственников и т.д. Конечно, человек имеет право на откровенность, однако следует контролировать свой разговорный зуд. Не следует в целях поддержания разговора забрасывать собеседника вопросами анкетного характера. Такие вопросы, напоминающие разговор со следователем, настораживают собеседника. Испытанным средством снятия напряжения в споре или простой беседе является юмор. Однако помните, что излишний юмор, остроты и анекдоты не всегда уместны.

Деловое общение реализуется в различных формах:

- Деловой разговор - контакт людей в устной форме, касающийся деловой деятельности и ее различных аспектов: производственного, творческого и иных направлений. Он не обязательно должен осуществляться посредством личного общения, могут применяться и технические средства, например телефон, Интернет, видеотехника и др. Деловой разговор обязательно имеет предмет, касающийся определенной ситуации в производственной, управленческой или другой сфере. Как правило, одна из сторон общения запрашивает у другой информацию, интересующую ее по тому или иному вопросу. В свою очередь другая сторона предоставляет ее по мере возможностей. Деловой разговор должен иметь конечную цель. По его итогам производится принятие решений или достигаются соглашения, договоренности. Также предпринимаются заранее обговоренные, согласованные действия.

- Деловая беседа существенно отличается от делового разговора. Она предполагает рассмотрение в течение более длительного периода времени каких-либо проблем, которые определены заранее. Кроме того, деловая беседа возможна только при непосредственном контакте ее участников. Две основные формы деловой беседы: диалог и многостороннее деловое общение. Но они характерны для демократичных руководителей, которые прислушиваются к мнениям и суждениям своих подчиненных. Авторитарный лидер использует в основном форму монолога, так как не считает необходимым выслушивать мнения работников. Такие выступления чаще всего превращаются в отчет или подведение итогов. При этом не предполагается участие в такой «беседе» остальных сотрудников. Деловая беседа не может обходиться без анализа существующей проблемы или ситуации, в которую попала организация. В ее процессе выясняются мнения сотрудников на этот счет, их взгляд на всю ситуацию. Также происходит выяснение настроений среди партнеров организации или потребителей продукции. После получения всей этой информации руководитель вырабатывает решение, приемлемое в данной ситуации, учитывая интересы и мнения всех сторон, участвующих в деловой беседе. Организация деловой беседы должна быть проведена на достаточно высоком уровне. Это требует определенной подготовки: выбора места и времени ее проведения, состава ее участников, ограничения по времени, список вопросов, а также стремление достичь желаемого результата, который и является целью. Без этого деловая беседа станет просто разговором нескольких лиц на деловые темы.

- Деловые переговоры - это особая форма совещания. Существует ряд их отличительных признаков:

1. В деловых переговорах принимает участие не менее двух сторон, каждая из которых преследует свои интересы.

2. Согласование по результатам переговоров интересов является главной их целью.

3. После проведения переговоров результат обязательно фиксируется в каком-либо юридическом документе.

В переговорах принимает участие группа, представляющая интересы организации. Возглавляет ее, как правило, руководитель. Здесь очень важны его навыки в общении с людьми, умение вести себя гибко в зависимости от ситуации, От него на деловых переговорах будет зависеть результат, который непременно скажется на всей организации.

- Деловое совещание - способ открытого коллективного обсуждения проблем группой специалистов. Носит официальный характер. Оно может принимать различные формы: личная встреча, селекторное совещание, электронная конференция и т.д. Главная цель делового совещания - выработка и подготовка к выполнению решений в сфере управления. К ним относятся решения по поводу разработки планов, организационные вопросы, проблемы изменения структуры фирмы, разработка системы мер стимулирования, способы устранения недоработок и недостатков в ходе выполнения задач, контроль, учет и т.д. Совещание тоже требует немалых усилий по его подготовке. Так же, как и в ходе приготовления к деловой беседе, определяются состав участников, вопросы, время проведения и т.д. Управлять ходом совещания должен руководитель. Сперва заслушивается и принимается к сведению вся имеющаяся у сторон информация, а затем на ее основе принимается решение. Утверждать принятое по результатам совещания решение может только руководитель и никто более.

- Публичные выступления - передача одним выступающим информации различного уровня широкой аудитории с соблюдением правил и принципов построения речи и использованием ораторских приемов.

Здесь же приведем шесть основных заповедей делового этикета, сформулированных американской исследовательницей, социологом, пропагандистом правил вежливости в деловом общении Джен Ягер.

1. Делайте все вовремя!

Опоздания не только мешают работе, но и являются первым признаком того, что на человека нельзя положиться. Прийти вовремя иногда значит прийти не слишком рано, не раньше своего начальства. Главное в вашем дневном расписании — прийти вовремя утром. Если вдруг случится так, что вам необходимо задержаться и вы знаете об этом заранее, позвоните в офис, и пусть ваш секретарь или кто-нибудь из начальства обязательно будет в курсе дела.

Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, советуют добавлять лишних 25% на тот срок, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения данной работы. Вспомните закон Мерфи: все дела занимают больше времени, чем вам кажется, а все помехи, какие могут возникнуть, обязательно возникают. Так что выделяйте время с запасом на те трудности, что поддаются прогнозированию.

2. Не болтайте лишнего!

Смысл этого принципа в том, что вы обязаны хранить секреты корпорации, учреждения или конкретной сделки так же бережно, как и тайны личного характера.

Никогда никому не пересказывайте того, что вам приходится услышать от сослуживца, руководителя или подчиненного об их личной жизни.

3. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы!

Ваши клиенты, заказчики, покупатели, сослуживцы или подчиненные могут сколько угодно придираться к вам, это неважно: все равно вы обязаны вести себя с ними вежливо, приветливо и доброжелательно. Кому нравится работать с людьми брюзгливыми, подозрительными и капризными? Достичь вершины вам позволит только дружелюбное отношение к окружающим (что вовсе не означает дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы). Если все вокруг твердят, что вы умеете понравиться, значит, вы на верном пути. Один из важных элементов воспитанности и доброжелательности — искусство сказать то, что нужно. Вам надо придерживаться того же принципа в своих поступках, а они отражаются в ваших речах.

4. Думайте о других, а не только о себе!

Какое бы дело вы ни делали, потребность выяснить точку зрения клиента или покупателя позволит вам выдвинуться практически в любой отрасли экономики — от промышленности и издательского дела до медицины и телекоммуникаций. Внимание к окружающим должно проявляться не только в отношении клиентов или покупателей, оно распространяется и на сослуживцев, начальство и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Не начинайте сразу огрызаться, когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы; покажите, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.

5. Одевайтесь как положено!

Самый главный принцип, о котором ни в коем случае не следует забывать, — прежде всего вы должны стремиться вписаться в ваше окружение на службе, а внутри этого окружения — в контингент работников вашего уровня. Некоторые специалисты советуют одеваться на работу так, как вам хочется, а не “как положено”, но этому совету лучше не следовать. На каких бы ролях ни находились вы в фирме сейчас, вам надо “вписаться”, но при этом вы должны выглядеть самым лучшим образом, т. е. одеваться со вкусом, подбирать цветовую гамму к лицу, тщательно подбирать аксессуары: от туфель до галстуков.

6. Говорите и пишите правильно!

Что значит правильно пользоваться устным и письменным словом? Это значит, что все произносимое, а равно написанное вами: будь то внутренние записки или любые письма, отправляемые за пределы фирмы кому бы то ни было, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные должны быть переданы без ошибок. Следите за тем, чтобы никогда не употреблять бранных слов: может случиться, что разговор, на ваш взгляд, совершенно приватный, на горе вам невольно услышит человек, от мнения которого зависит вся ваша карьера. Если по каким-либо причинам вы повторяете скверные слова, употребленные третьим лицом, — в качестве цитаты или при разборе какой-то ситуации, — не произносите самого бранного слова.

4. Техника телефонных переговоров

Телефонный этикет предписывает определенные правила. Вот некоторые из них:

1. Если там, куда вы звоните, вас не знают, то секретарю, который поднял трубку, назовите свое имя, а затем кратко изложите причину звонка.

2. Если по телефону надо обсудить ситуацию либо подробно о чем-либо расспросить собеседника, то назначьте разговор на то время, когда можно быть уверенным, что у вашего собеседника достаточно времени на беседу с вами.

3. Никогда не говорите по телефону во время еды. Если во время разговора вы чихнули или закашлялись, постарайтесь прикрыть трубку рукой, чтобы этого не было слышно. Если вам покажется, что собеседник все слышал, то следует сказать «извините».

4. При общении с очень занятыми людьми договоритесь о «телефонном дне» и строго ему следуйте.

5. Обязательно перезвоните, когда вашего звонка ждут. Перезвоните при первой же возможности и не позднее, чем в течение суток.

6. Если вы звоните человеку, который просил вас позвонить, а его не оказалось на месте или он не может подойти, попросите передать, что вы звонили. Потом можно позвонить еще раз. Или скажите, когда и где вас можно будет найти.

Очень важно закончить телефонный разговор вежливо, а если собеседник не в меру разговорчив, то также необходима деликатность в том, чтобы прервать разговор. Обычно говорят тоном, выражающем искреннюю заинтересованность беседой, следующие слова:

— «Спасибо, что позвонили, но у меня сейчас срочное дело»;

— «Очень рад был вас слышать, но сейчас мне надо уйти»;

— «Очень приятно с вами разговаривать, но мне сейчас надо сделать еще один звонок. Можно, я перезвоню вам позже?»;

— «Я сейчас занят, могу я вам перезвонить?». Заканчивать телефонный разговор надо предложениями, касающимися будущих шагов, например:

— «Давайте обсудим это еще раз через несколько дней»;

— «Я вам на следующей неделе перезвоню»;

— «Давайте еще раз поговорим и прикинем, что у нас в итоге получилось».

Если вы понимаете, что следующий телефонный разговор между вами и вашим собеседником состоится нескоро, то лучше сказать при завершении разговора: «Надеюсь, еще поговорим» или «Ну, я думаю, как-нибудь еще будет случай побеседовать».

Основное правило общения по телефону — будьте вежливы и внимательны.

5. Фазы делового общения: начало беседы, передача информации, аргументирование, опровержение доводов собеседника, принятие решения.

Общение - это чрезвычайно тонкий и деликатный процесс взаимодействия людей. В общении наиболее разнообразно раскрываются индивидуальные особенности всех участников этого процесса. Общение имеет свои функции, средства, виды и типы, каналы, фазы. Изучите их. Обратите внимание, прежде всего, на функции общения. В целом можно выделить: информационную (получение сведений), познавательную, управляющую и развивающую функции общения, функцию обмена эмоциональными и вообще психическими состояниями.

Фазы общения:

Наиболее ответственная фаза подготовки, если она оказывается возможной. Общение нужно планировать, правильно выбрать место и время, определить для себя установки на результат общения.

Важнейшая фаза общения - вхождение в контакт. Здесь важна самонастройка, важно почувствовать состояние, настройку партнера, освоиться самому. Важно расположить партнера к себе и обеспечить ровное начало. Этот период завершается установлением психологического контакта.

Далее идет фаза концентрации внимания на чем-то, какой-то проблеме, задаче сторон и разработке тем, затем - мотивационный зондаж. Цель его - понять мотивы собеседника и его интересы.

Следует фаза аргументации и убеждения, если есть расхождения во мнениях.

Фаза фиксации результата. Это всегда критический момент в отношениях. В противоположность перерыву, разрыв отношений - это конец контактов. И ошибка на этой фазе иногда может полностью изменить результат многочасовой беседы. Надо всегда завершать общение так, чтобы была перспектива продолжения.

В психологии выделяют следующие виды общения:

1. «Контакт масок» - формальное общение.

2. Формально-ролевое общение, когда регламентированы и содержания, и средства общения социальными ролями партнеров по общению (врач и пациент, контролер и пассажир и т. д.)

3. Светское общение определяется формальной вежливостью. Люди фактически не общаются, а как бы исполняют ритуал, говоря то, что положено в определенных ситуациях.

4. Духовное межличностное общение, при котором раскрываются глубокие структуры личности. Духовное общение характеризуется полным взаимопониманием.

5. Деловое общение, целью которого является организация и оптимизация того или иного вида предметной деятельности: производственной, научной, коммерческой, учебной и др.

В общении выделяют три взаимосвязанные стороны:

- перцептивную - процесс восприятия друг друга партнерами по общению;

- коммуникативную - процесс обмена информацией;

- интерактивную - процесс взаимодействия партнеров по общению.

В развернутом виде в общении можно выделить следующие этапы:

а) установление контакта;

б) ориентация в ситуации (люди, обстоятельства и т. д.);

в) обсуждение вопроса, проблемы;

г) принятие решения;

д) выход из контакта.

В деловом общении эта схема может быть как свернутой, обратной, так и полной, подробной.

Именно сознательным вычленением этих этапов и их регуляцией определяется во многом эффективность делового общения.

В деловом общении важное значение имеет правильное планирование и ведение бесед, совещаний.

В специальной литературе изучите основные правила проведения бесед и совещаний.

Тема 9. Процесс принятия решений

Студент должен:

Знать:

 -типы решений;

-требования к решениям;

-методику принятия эффективного решения;

уметь:

 -принимать эффективное решение.

Вопросы темы:

1. Понятие решений их типы и требования, предъявляемые к ним.

2. Методы принятия решений. Матрица принятия решений. Уровни принятия решений: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

3. Этапы принятия решений: установление проблемы, выявление факторов и условий, разработка решений, оценка и принятие решения.

1. Понятие решений их типы и требования, предъявляемые к ним

На протяжении всего развития общества человеку приходится постоянно сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Решение — это выбор альтернативы.

Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

К управленческому решению предъявляют ряд общих требований. Важнейшие требования к решению:

Своевременность (оперативность) означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих его ненужным. Несвоевременно принятое решение часто бывает не только недостаточно эффективным, но и вредным.

Научная обоснованность, компетентность. Данное требование означает, что решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Каждое решение, противоречащее этим закономерностям, влечет за собой серьезные последствия, замедляет развитие системы.

Для смягчения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они принимались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей его среде. Соблюдение отмеченных требований повышает научную обоснованность решений, снижает вероятность их ошибочности.

Полномочность. Управленческое решение должно быть полномочным. Это означает, что оно должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение.

Полномочность выполнения функции принятия решения является необходимым условием обеспечения директивности и определяется правами для его принятия и ответственностью за его последствия.

Директивность. Директивность решения означает обязательность его исполнения. Она обеспечивается полномочностью руководителя.

Непротиворечивость. Непротиворечивость означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая решение, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно и должно развивать и дополнять ранее принятые решения. Непоследовательность в принятии решений, их взаимоисключаемость резко снижают эффективность управления.

Точность, ясность, лаконичность формулировки решения. Управленческое решение должно быть точным и ясным, что исключает разночтения. Простота и лаконичность, строгость формы помогают исполнителям лучше усвоить требования управленческого решения, что является залогом его успешной реализации.

Экономичность, эффективность и оптимальность. Требование эффективности состоит в том, чтобы обеспечить достижение намеченных в решении целей. Однако важно, чтобы цели были достигнуты при оптимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Если правильно соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным.

Комплексность означает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рационального использования логического мышления и интуиции принимающего решение лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения.

2. Методы принятия решений. Матрица принятия решений. Уровни принятия решений: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь — от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Метод — способ, прием выполнения тех или иных действий.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

- неформальные (эвристические);

- коллективные;

- количественные.

Неформальные — основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, а отсюда — довольно высокая вероятность ошибок.

Коллективные — метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» — применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

Метод Дельфи (по названию древнегреческого города Дельфы, известного жившими там мудрецами — предсказателями будущего) — многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эксперты предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив.

На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное наиболее оптимальное решение.

Метод «кингисе» — японская кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменном виде, после чего проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимаются руководителем на основе экспертных оценок с помощью одного из следующих принципов:

- принципа большинства голосов;

- принципа диктатора — за основу берется мнение одного лица группы;

- принципа Курно — каждый эксперт предлагает свое решение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности;

- принципа Парето — эксперты образуют единое целое, одну коалицию;

принципа Эджворта — эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Количественные — в их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают:

- линейное моделирование (используются линейные зависимости);

- динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач); вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания); теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений);

- имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).

Ответ на теоретический вопрос «Методы принятия управленческих решений» имеется  в учебнике « Менеджмент » автора-составителя Г.Б. Казначевской, издательства «Феникс» , 2000 г., г.Ростов- на - Дону. на стр. 197-199.

При ответе необходимо: иметь ввиду, что метод в переводе с греческого означает «путь исследования, теория, учение, способ достижения какой-либо цели, решение конкретной задачи; совокупность приемов и операций практического или теоретического освоения действительности»; перечислить и охарактеризовать различные методы формирования управленческих решений:

- метод мозговой атаки;

- метод организации групповой дискуссии;

- метод аналогов;

- метод «эталонное тестирование»;

- диаграмма «Причина-следствие»,которая может быть использована для коллективного поиска решения проблем.

3. Этапы принятия решений: установление проблемы, выявление факторов и условий, разработка решений, оценка и принятие решения.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы.

В общем случае рациональный подход к принятию решений представляет собой следующую последовательность этапов:

1. Постановка проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — это ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.

Можно выделить 2 фазы этапа диагностики сложной проблемы:

Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы — это видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует, учитывать при принятии управленческих решений.

Выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут обусловливаться множеством факторов. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

2.        Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Чтобы управленческие решения были реалистичными и
осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутренние (недостаточность ресурсов организации — финансовых, временных, технологических человеческих, а также моральные и этические соображения) и внешние (например, действующее законодательство) ограничения.

Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений).

3.        Определение альтернатив. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4.        Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом в оценке альтернатив является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

5.        Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее ее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество

факторов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции.

Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным.

Творчество можно определить как прикладное воображение.

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Тема 10. Контроль и его виды

Студент должен:

знать:

 -виды и правила контроля;

-этапы контроля.

уметь:

 -составлять план-схему организации контроля.

Вопросы темы:

1. Контроль: понятие, его цель и задачи.

2. Этапы контроля: выработка стандартов и критериев, сопоставление с реальными результатами, коррекция.

3. Правила контроля и его виды: предварительный, текущий, заключительный.

4. Итоговая документация по контролю.

1. Контроль: понятие, его цель и задачи

Управление представляет собой повторяющийся круговорот осуществления функций и принятия решений.

--П – О—М—К—

Это непрерывный процесс целенаправленных действий. Планы не всегда претворяются в жизнь так, как они первоначально были разработаны, люди не всегда четко и правильно выполняют задачи, внешняя среда меняется, и организация должна адаптироваться к ней.

Определение того, достигла ли организация своих целей, следует ли и когда следует начинать процесс адаптации, достигается с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.

Контроль это процесс обеспечения достижения организацией своих целей, который заключается в сопоставлении фактического состояния фирмы с определенными критериями. Это процесс, направленный на обнаружение количественных и качественных отклонений от запланированных показателей. О количественных отклонениях говорят в том случае, если задание выполняется, но недостаточно хорошо (например, выпущено продукции меньше, чем планировалось). Качественные отклонения имеют место тогда, когда задание не выполняется (например, к выпуску партии товара еще не приступили).

Контроль называют также обратной связью. Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. Он призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и тем самым создать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Без данной функции управления не могут быть организованы все другие функции: планирование, организация и мотивация.

Контроль в управлении объективно необходим для успешного функционирования системы, так как его отсутствие приводит к самым непредвиденным социально-экономическим последствиям.

Главная цель контроля — не исправление, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами.

        Задачи контроля

- контроль позволяет обнаружить во внешней или внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, и своевременно на них отреагировать.

- контроль помогает вскрыть неизбежные в деятельности организации нарушения, изъяны, ошибки и оперативно принять меры к их устранению.

- результаты контроля служат основой для оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.

- контроль позволяет избежать неудовлетворительных результатов деятельности и создает необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Контроль осуществляется не ради выявления проблем, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов.

Требования к контролю, т. е. он должен быть;

- всеохватывающим, то есть удерживающим в поле зрения основные сферы деятельности организации—внешнюю ситуацию и внутренние процессы.

- экономичным, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение.

- ориентирован на человеческий фактор

2. Этапы контроля: выработка стандартов и критериев, сопоставление с реальными результатами, коррекция

Выработка стандартов и критериев. Контроль трудно осуществлять, если цели не являются конкретными. В этом случае возникает опасность несогласия относительно того, является ли деятельность работника результативной: работник будет убежден, что выполнил все, что от него требуется, тогда как руководитель будет придерживаться иного мнения. Чтобы избежать этого, необходимо как можно более четко определять цели и делать это таким образом, чтобы было легко установить, выполнены ли задания;

Сопоставление достигнутого за некоторый период с тем, что было запланировано. Если цели хорошо определены, то всегда можно сказать, в какой степени они были достигнуты. Кроме того, это дает возможность судить о том, можно ли считать работу выполненной. Хорошо сформулированные цели помогают определить, что еще необходимо сделать;

Коррекция. Если план не выполнен, необходимо определить, что еще следует сделать. Иногда на этом этапе приходится пересмотреть стандарт, поскольку требования не всегда бывают реалистичными. Контроль не всегда приводит к обнаружению отклонений, а иногда фиксируются успехи.

Виды контроля:

Финансовый. Он охватывает все сферы деятельности фирмы и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими.

Административный, который ведется на всех уровнях управления и призван оценивать деятельность сотрудников (контроль исполнения

Предварительный. Это контроль, который предшествует активной деятельности и, тем более, каким-то результатам. Основная задача предварительного контроля состоит в том, чтобы выяснить, готова ли организация или ее подразделение к выполнению тех или иных задач.

Основными функциями предварительного контроля можно считать разработку процедур и правил поведения работников в процессе реализаций принятых планов. Предварительный контроль может быть направлен на:

 персонал организации;

 оборудование,

 систему управления;

 условия труда;

 материальные и финансовые ресурсы предприятия, продукцию и т. д.

Предварительный контроль позволяет получить очень важные результаты.

Текущий. Он направлен на деятельность организации и осуществляется с точки зрения стратегических и тактических целей, которые стоят перед ней.

Текущий контроль имеет две основные разновидности — стратегический и оперативный контроль.

Итоговый. Он направлен на выяснение того, были ли достигнуты запланированные показатели.

С точки зрения степени охвата, различают контроль:

Сплошной (полный) контроль в ходе, которого  проверяется весь объем выполненной работы, то есть каждая единица выполненной продукции.

Выборочный контроль сущность которого  состоит в том, что проверяется не весь объем работы, а некоторая случайно выбранная ее часть.

Тема 11. Управление конфликтами и стрессами

Студент должен:

знать: виды конфликтов;

• методы управления конфликтами;
• сущность и природа стрессов;
• методы снятия стресса;

уметь: разрешать конфликтные ситуации;

• находить пути предупреждения стрессовых ситуаций.

Вопросы темы:

1. Конфликт как органическая составляющая жизни общества и организации.

2. Классификация и роль конфликтов.

3. Конфликты в коллективе и пути их преодоления.

4. Причины и типы конфликтов.

.5 Методы управления конфликтами. Последствия конфликтов.

6. Природа и причина стрессов. Взаимосвязь конфликта и стресса.

7. Позитивные и негативные стрессы. Методы снятия стресса.

1. Конфликт как органическая составляющая жизни общества и организации

Слово «конфликт» — латинского корня, и в буквальном переводе означает «столкновение». Как и у множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом

2. Классификация и роль конфликтов.

Конфликт может быть:

- функциональным и вести к повышению эффективности организации;

- дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.

Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.

Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным негативным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

3. Конфликты в коллективе и пути их преодоления

Конфликт обычно возникает, если при достижении цели существует конкуренция, сталкиваются интересы различных людей или социальных групп. Конфликт— это противоборство для единоличного обладания общей для многих целью, и каждый участник этой борьбы убежден в своем праве монопольного обладания. А если достижение заветной цели блокировано, то человек или группа испытывают острое чувство неудовлетворенности, обиды, фрустрации, что находит выход в агрессии или в оскорбленном "уходе в себя".

Особенно ранимы в конфликтных ситуациях лица творческого склада ума, воспитанные, эмоциональные и застенчивые люди. И именно они часто бывают самым ценным, незаменимым достоянием коллектива. Боязнь высказать свое мнение, а оно нередко бывает важным и оригинальным, чтобы не дать повод для насмешек и критики их "глупых" предложений, опасения, что их не так поймут, недостаточная уверенность в себе губят конструктивные идеи в самом зародыше. Характерная для творческих, одаренных людей независимость ума, определенный скептицизм по отношению к мнению большинства могут настроить коллектив против них. Внутренние эмоциональные конфликты порой совершенно поглощают моральные силы человека, обрекают его на одиночество и изоляцию от общества, а иногда доводят его до состояния патологической апатии (известные тесты Роршаха с чернильными пятнами подтверждают эти наблюдения). Поэтому особенно важен анализ конфликтных отношений между начальником и подчиненными, поскольку такие ситуации возникают довольно часто и методы искусства управления могут быть применены здесь достаточно эффективно. Необходимо проследить развитие традиционных этапов любого конфликта - от домашней дрязги до вооруженного столкновения: причина конфликта — его предвестники, признаки взрывоопасной ситуации — повод, инцидент — формы развития конфликта — его оценка, анализ действующими лицами — реакция — итоги. Причин межличностных конфликтов великое множество, но основными являются неправильные действия руководителя и подчиненных или, что более серьезно, психологическая несовместимость отдельных людей (как при разводе: "не сошлись характерами").

Чаще всего бывает виноват руководитель, именно он обязан разумно и тактично реагировать на ошибки подчиненных, в его функции входит предугадывать последствия этих ошибок и нейтрализовать их.

Самая серьезная и, увы, самая распространенная ошибка руководителя - его высокомерие, грубость, нетерпимость к мнению всех, кто ниже его чином, т. е. нарушение им законов служебной этики. Если у руководителя имеются хоть какие-то основания для высокой оценки своей деятельности, для самоутверждения, то это положительные результаты работы его организации, а достигнуть заметных успехов можно только усилиями всего коллектива, его ведущих специалистов-профессионалов. Приписывать успехи только своей персоне, пренебрегать мнением своих помощников, обманывать их надежды, ущемлять их права - верный путь к конфликту.

Признаки зарождающегося конфликта весьма неопределенны. Меняется сама атмосфера в коллективе, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, взаимоотношения обременяются негативными оценками действий оппонентов, появляются предвзятые мнения, неожиданные недоразумения, мелкие инциденты. "Процесс пошел", но еще не вышел из-под контроля. Опытный руководитель не хуже барометра ощущает приближение бури, умеет распознавать сигналы дискомфорта, быстро реагировать на них и зачастую может предотвратить возникновение кризиса (как талантливо умеют это любящие, чуткие жены!).

"Первый шаг в искусстве разрешения конфликтов — это способность воспринимать конфликт как нераскрытую возможность и следить за появлением сигналов конфликта", — пишут австралийские специалисты по конфликтологии X. Корнелиус и Ш. Фейер. Уместно вспомнить и заповедь пожарников: пожар легче предупредить, чем погасить.

К сожалению, бывают ситуации, когда конфликт возник из-за аморальных, безнравственных отношений в коллективе (воровство, взяточничество, злоупотребление алкоголем и т. п.). В этом случае не избежать открытой борьбы за свои принципы, упорного отстаивания своей позиции. Высокая нравственность руководителя, его несомненная правота и авторитет помогут справедливо и к общей пользе разрешить конфликтную ситуацию.

Конфликт неразборчив в выборе повода для своего начала, это может быть действительно важное событие или любой пустяк: неосторожное слово, знаменитое убийство эрцгерцога Фердинанда в Сараево или пересоленный суп. Часто конфликт начинается с преднамеренной, иногда и тщательно спланированной акции - провокации, цель которой - активизировать конфликтную ситуацию. Как бы тщательно ни планировалась провокация, конфликт может вскоре стать неуправляемым и более разрушительным, чем ожидалось вначале. Жертвой конфликта может стать и сам провокатор, все-таки худой мир всегда лучше доброй ссоры. Формы проявления кризиса столь же многовариантны - от агрессивной вспышки эмоций, оскорблений, неконтролируемых действий до депрессии (ребяческая обидчивость, замкнутость, подчеркнутое послушание). Руководитель возмущается несправедливостью, неправомерностью действий подчиненных, их неблагодарностью, ищет и обычно успешно находит оправдание своей, позиции и своим поступкам.

Реакция на обстоятельства и развитие конфликта его участников имеет одну общую черту

- каждый считает себя правым, оправдывает свои поступки, и если даже приводятся аргументы в пользу якобы позиции оппонента, то лишь с целью проявить свою объективность и еще более наглядно подчеркнуть свою правоту. Лишь с годами, с опытом приходит (и то не всегда и не ко всем) мудрость искать причины зла в самом себе и умение прощать.

Многочисленные исследования позволяют рекомендовать несколько вариантов поведения во время конфликта, при выборе которых важно учитывать природу самого конфликта и особенности стиля поведения его участников.

4. Причины и типы конфликтов.

Зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их (причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект. У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы.

Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения.

Различия в представлениях о ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. 

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конфликты смешанного типа.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями

Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты.

5. Методы управления конфликтами. Последствия конфликтов

Существующие эффективные способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликтов:

---через разъяснение требований к работе;

---с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов;

---установление общей цели для всех подразделений и организаций;

---через систему вознаграждений.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

--уклонение от конфликта;

--сглаживание причин конфликта;

--принуждение одной из сторон;

--компромисс;

--решение проблемы.

6. Природа и причина стрессов. Взаимосвязь конфликта и стресса

Стресс — это измененное от нормы состояние чувственно-эмоциональной сферы человека, при котором восприятие окружающей среды и его поведенческие реакции становятся неадекватными ситуации.

Стресс — обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием и т.п.)- Но если незначительные стрессы неизбежны и безвредны, то чрезмерный стресс создает проблемы. В этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен.

Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением.

К физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, астма, боли в сердце и др

 Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличным и сексуальным отношениям, и др.

Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Многие проблемы сотрудников, которые отражаются как на их заработке и результатах работы, так и на здоровье и благополучии сотрудников, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на достижение целей организаций и снижает качество жизни для большого числа трудящихся.

Причины стресса:

-организационный фактор (недогрузка, перегрузка, конфликт ролей, неинтересная работа, плохие условия работы);

-личностный фактор (семейное положение и т.п.);

-неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью.

Пути предотвращения стрессовых ситуаций и понижения уровня стресса- прежде всего хорошо продумать свою работу, хорошо планировать – день, неделю, месяц.

- наладить приемлемые отношения с непосредственным руководителем. Понимать его проблемы, но и помочь ему представить и понимать Ваши проблемы;

- уметь говорить нет, когда это надо. Представлять свою роль в организации;

- в связи с неопределенностью критериев оценки вашего труда может быть стресс ситуации необходимо обсудить данный вопрос с руководством;

- содержательный и насыщенный труд, скука на работе стресс;

- важным средством в борьбе со стрессом является улыбка.

7. Позитивные и негативные стрессы. Методы снятия стресса

Если человек хочет направить свои усилия на сохранение здоровья, то на стрессовый импульс он должен осознанно отвечать релаксацией.

Релаксация — это метод, с помощью которого можно частично или полностью избавляться от физического или психического напряжения. Для его освоения не требуется специального образования или природного дара, но есть одно непременное условие — мотивация, т.е. каждому необходимо знать, для чего он хочет освоить релаксацию. Активизируя деятельность нервной системы, релаксация регулирует настроение и степень психического возбуждения, позволяет ослабить или сбросить вызванное стрессом психическое и мышечное напряжение.

С помощью этого вида активной защиты человек в состоянии вмешиваться в любую из трех фаз стресса. Тем самым он может помешать воздействию стрессового импульса, задержать его или (если стрессовая ситуация еще не наступила) ослабить стресс, предотвратив тем самым психосоматические нарушения в организме.

Для повышения производительности труда и снижения стресса необходимо:

--выделять приоритеты в работе;

--научиться говорить «нет»;

--наладить отношения с руководителем;

--не соглашаться с руководителем, когда возникает конфликт или неопределенность ролей;

--постоянно обсуждать с кем-нибудь свои проблемы, не держать их в себе;

---каждый день уметь «отключаться»;

--быть в нормальной физической форме и знать, что физическая нагрузка способствует снижению уровня стресса.

•        Рекомендации руководителю по повышению производительности труда и снижению стресса:

---оценивайте способности, потребности и склонности подчиненных и пытайтесь выбрать для них соответствующий объем и тип работы;

---разрешайте подчиненным отказываться от выполняемых заданий, если у них есть для этого основания;

---используйте стиль руководства, соответствующий конкретной ситуации;

---обеспечивайте справедливое вознаграждение за эффективно выполненную работу (проблема формализации нормирования труда);

--выступайте в роли наставника, слушая, понимая и развивая способности подчиненных, обсуждайте с ними сложные проблемы.

Тема 12. Руководство: власть и партнерство

Студент должен:

знать:

-виды власти и влияния;

-формы построения взаимоотношений с партнерами;

-основные стили руководства в управлении;

уметь:

 - увязывать интересы работников с интересами предприятия.

Вопросы темы:

1. Власть и влияние. Виды власти: власть, основанная на принуждении; власть и основанная на вознаграждении; законная власть (влияние через традиции); власть примера (влияние с помощью харизмы); экспертная власть.

2. Методы влияния, их содержание.

3. Лидерство и власть.

4. Стили руководства в управлении. Двухмерная трактовка стилей. Управленческая решетка.

5. Имидж менеджера. Психологическая устойчивость руководителя как основа нормальной обстановки в организации.

1. Власть и влияние. Виды власти: власть, основанная на принуждении; власть и основанная на вознаграждении; законная власть (влияние через традиции); власть примера (влияние с помощью харизмы); экспертная власть.

Власть, основанная на принуждении. Она ассоциируется со страхом лишиться или не получить удовлетворение какой-то насущной потребности (уважения, работы, положения в обществе).

Власть, основанная на вознаграждении. Здесь имеет место положительное подкрепление воздействия вознаграждением, которое активизирует исполнительную деятельность подчиненного.

Экспертная власть. Подчиненный убежден, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Эталонная власть (власть примера). Эта власть основана на личных свойствах руководителя и носит название харизма.. Харизма-— это влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников. Харизматическая личность наделена следующими свойствами:

внушительная внешность;

умение говорить;

умение держаться в коллективе;

независимый характер.

Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг - подчиняться им. Он реагирует не на личность, а на должность. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы.

Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдохновленной — направленной на достижение целей организации. Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Влияние — это любое поведение одного индивидуума, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: расположение, просьба, приказ, пожелания, угроза увольнения. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, ибо никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что те зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п.

В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, который зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование руководителем в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Это может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей, поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности.

Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его власть над этим другим руководителем.

3.Лидерство и власть

Лидер — лицо, эффективно осуществляющее формальное и неформальное руководство.

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы.

Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Он думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию.

•        Лидер любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других.

•        Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит работнику провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на работника и не потеряет в него веру.

Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: «Это не мое дело». Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы.

Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд - меж двух ломтей хвалы.

Справедливость - тоже важная черта лидера.

Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству - это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным - это говорить, когда они правы и когда они неправы

Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех.

Лидер последователен и скромен. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.

Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность.

Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия — вот отличительные черты сильного лидера.

Лидерство нельзя обозначить какой-то формулой это искусство, мастерство, умение, талант.

Лидерские роли связаны с процессами лидерства

Формальное лидерство: процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности. Формальный лидер несет ответственность за положение дел в гpyппe и обладает официальным правом поощрения и наказания

Неформальное лидерство: процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умений или других ресурсов.

Неформальный лидер не обладает властными полномочиями и официальными обязанностями.

Оптимальный вариант - сочетание формального и неформального лидерства.

В переводе с английского языка «лидер» - ведущий.

В русском языке различают два понятия: лидер и руководитель.

-  В чем вы видите сходство, а в чем различия?

-  Заполните таблицу:

Лидерство и руководство

Некоторые люди обладают им от природы. Другие — обучаются этому. Третьи никогда этого не постигают.

В конце концов, каждый находит свой стиль. Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть — это возможность влиять на поведение других.

Власть и влияние, инструменты лидерства Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Власть является необходимым условием успешной деятельности организации.

4. Стили руководства в управлении. Двухмерная трактовка стилей. Управленческая решетка

Типы общения подразделяются на слабовольный, агрессивный и социально-адекватный. Каждый тип общения определяет соответствующий стиль руководства:

- слабовольному типу общения соответствует либерально-отстраненный;

- агрессивному — автократический;

- социально-адекватному — демократический тип руководства. Наблюдение за поведением руководителя во время его постоянных контактов с подчиненными и другими людьми дает возможность оценить присутствующий ему тип общения и прогнозировать характерный для него стиль управления.

Определите стиль управления в заданной ситуации, используя «решетку менеджмента».

Её авторами являются американские ученые Роберт Блэйк и его сотрудница Джейн С. Моутон. Р. Блэйк и Дж.С. Моутон создали оригинальный подход в оценке типологии менеджеров в целях их дальнейшего обучения. Зная свое место в «решетке менеджмента», каждый менеджер в состоянии оценить самого себя, более четко определить цели и повысить свою квалификацию.

Р. Блэйк и Дж.С. Моутон выделили два параметра - две «силовые линии», на основании которых построена схема, представляющая пять типов менеджеров.

Одна силовая линия - это «внимание к человеку», другая силовая линия - внимание к производству».

Стиль лидерства - совокупность приемов, применяемых лидером для оказания влияния на остальных членов группы. К. Левин выделяет три стиля.

Авторитарный лидер I

• устанавливает жесткую дисциплину;

• четко распределяет обязанности;

• не прислушивается к мнению членов группы:

• не устраивает дискуссий;

• навязывает свое мнение.

Демократический лидер

• советуется с коллегами;

• поощряет их инициативу;

• прислушивается к их аргументам;

• ориентируется на мнение группы;

• проводит обсуждение задач;

• часть полномочий делегирует другим членам группы.

Анархический лидер (Либеральный стиль)

• руководит по принципу «делайте что хотите и как хотите»; |

• не предъявляет требований;

• не настаивает;

• принимает все предложения членов группы;

• избегает столкновений, конфликтов.

Таблица 3 Характеристика стилей руководства

5. Имидж менеджера. Психологическая устойчивость руководителя как основа нормальной обстановки в организации.

Термин «имидж» пришел в управление из психологии. Психологи под имиджем понимают сложившееся представление (образ) о человеке (личности), товаре, технологии, организации. Речь идет именно о мысленном образе. Процесс формирования этого образа, закрепление его осуществляются по законам психологии.

Для менеджера важен имидж:

- продукции, которую производит организация (одна из важнейших проблем маркетинга);

- самой организации (организация с устойчивой репутацией может успешно продавать мало кому известный товар);

- руководителя, менеджера, работника.

Имидж-это правильный выбор модели поведения, который приносит успех. Выбор модели поведения может быть различен, но необходимо учитывать следующее:

- соответствие поведения личности законодательству и правовым нормам;

- конкретную ситуацию, в которой личность действует; цели личности;

- нравственные критерии (честность, справедливость, разумная оценка собственных возможностей); психологические характеристики.

Искусство и техника создания образа заключаются в том, чтобы познать себя, понять, что является привлекательным для других, привести свой образ в соответствие этому критерию.

Психологи разработали комплекс мер по формированию имиджа: как воздействовать по линии фактов (приводить те или иные конкретные факты); как использовать отрицательные представления тех, на кого надо воздействовать; каким образом использовать положительные представления.

Имиджирование — это манипулирование характеристиками с целью создания благоприятного впечатления. Специалист, задачей которого является создание привлекательного образа, называется имиджмейкером.

Специалисты по имиджированию .выделяют три составляющие . имиджа руководителя (менеджера):

- личное обаяние — способствует успеху профессиональной деятельности;

- нравственные характеристики - коммуникабельность, эмпатичность (способность к сопереживанию), рефлексивность (способность понять другого), красноречие (способность воздействовать словом);

- технику самопрезентации — умение подать с наилучшей стороны свои знания, умения, опыт.

От менеджера требуется умения создавать свой имидж, т.е. образ в глазах слушателей. Личное обаяние - это искусная передача всех личностно-деловых качеств оратора: его нравственных характеристик, ума, психологических умений и навыков.

Самопрезентация, т.е. умение подать себя с наилучшей стороны, это - профессиональное искусство, овладение которым требует постоянной работы над собой и самоконтроля за своим поведением.

В создании привлекательного для аудитории имиджа существенную роль играют следующие факторы.

1. "Визуальность", т.е. внешняя привлекательность личности оратора. Она складывается главным образом из манеры поведения оратора в аудитории (мимика, жесты, позы, походка) и манеры одеваться, причесываться, умения пользоваться косметикой. Первоначальное достаточно стойкое впечатление о человеке складывается за первые 90 секунд. Он оценивается не по тому, что собой представляет на самом деле, а по тому, как воспринимается окружающими.

Избегайте монотонности. Повышайте и понижайте голос.

2. Установление и поддержание контакта с аудиторией. Перед началом выступления необходима психологическая пауза в 15—20 секунд. Если ее нет, то контакт с аудиторией установить чрезвычайно трудно.

Контакт глазами. Визуальный контакт значительно усиливает наше влияние на партнера по общению.

Закон психологии: установка определяет восприятие. Поэтому ни в коем случае нельзя начинать выступление с извинений по поводу своей ораторской неопытности или недостаточной профессиональной компетенции

Приветствие обязательно. Если аудитория знакома, можно сказать о благоприятных впечатлениях прошлой встречи.

Выражайте аудитории одобрение. Комплимент, если он искренен, всегда вызывает ответную благожелательную реакцию.

Улыбка. Она может быть разной: улыбка-благодарность, улыбка-понимание, улыбка-радость, улыбка-одобрение, улыбка-признательность/

Мимика и жесты при взаимопонимании партнеров обладают способностью отражения.

Сила воздействия оратора на аудиторию зависит и от организации пространства. Трудно дойти до каждого, создать единое поле эмоционального напряжения, если слушатели несколькими группами рассредоточены в большом помещении.

3. Завоевать расположение аудитории может человек, умеющий улавливать настроение людей, их ожидания, искренне сопереживающий их нуждам.

Оратор ни в коем случае не должен демонстрировать свое превосходство над аудиторией

4. Язык выступления— визитная карточка оратора. Лаконичность, точность, выразительность языка способствуют удержанию внимания аудитории, лучшему понимаю ею проблемы.

Контрольные вопросы и задании:

1. Дайте понятие стиля управления.

2. Чем характеризуется авторитарный стиль управления?

3. Каковы характерные черты демократического стиля управления?

5. Для каких коллективов характерен либеральный стиль управления?

6. Как создается имидж руководителя?

7. Может ли руководитель быль лидером, если да тогда при каких условиях?

ЛИТЕРАТУРА

1. Грибов В.Д. Менеджмент. - М: ООО «Кнорус», 2017.

2. Зубкова А.Г. , Мусаева Д.Э. Стратегический менеджмент. .- М: ОИЦ «Академия», 2017.

3. Зубкова А.Г. , Мусаева Д.Э. Стратегический менеджмент. Практикум .-М: ОИЦ «Академия», 2018.

4. Космин А.Д., Свинтицкий М.В. Менеджмент. .- М: ОИЦ «Академия»2018.

5.Космин А.Д., Свинтицкий М.В. Менеджмент. Практикум.- ОИЦ«Академия», 2018.

6. Казначевская  Г. Б. «Менеджмент»: 3-е изд., Переработанное и

дополненное, Ростов -на - Дону. Феникс, 2017 г.

7. Казначевская  Г. Б. «Менеджмент».- М: ООО «Кнорус», 2017.

8. Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент: учеб. для студ. учреждений ср. проф. образования. – М.: Издательский центр «Академия», 2018.-288с.

9. Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент. Практикум: учеб. для студ. учреждений ср. проф. образования. - М.: Издательскийцентр «Академия», 2018.-304с.

10. Казначевская Г. Б. «Менеджмент»: 3-е изд., Переработанное и дополненное – М.: ИНФРА-М, 2017. – 601с.

11. Кабушкин. Н И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - 3-е издание - Минск: Новое знание, 2018.- 336с.

12. Королев Ю. Б. Менеджмент в АПК / Королев Ю. Б. и др. – М.: Колос, 2018.304с.

13. Мескон М. Х. Основы менеджмента / Мескон М. Х. и др. – перевод с англ. - Вильямс, 2017.-672с.

14. Пилипенко Н. Н., Татарский Е. Л. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 2-ое издание – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков К» 2018, 144с.

Интернет-ресурсы:

1. www.cfin.ru/management/chub/index.shtml
2. www/marketing.spb.ru/lib_mm/what_is_mm.htm
3. http://www.bali.ostu.ru/umc/ (Электронный многопредметный научный журнал «Управление общественными экономическими системами»)
4. http://www.e-rej.ru/ (Российский экономический интернет журнал)
5. http://www.uptp.ru/ (Международный журнал «Проблемы теории и практики управления»)
6. http://www.mevriz.ru/ (Журнал «Менеджмент в России и за рубежом»)
7. http://www.cfin.ru/(Сайт «Корпоративный менеджмент» является зарегистрированным электронным средством массовой информации)