Управление дебиторской и кредитопской задолженностью
план-конспект занятия

ПРАВИЛА  БЕЗОПАСНОЙ РАБОТЫ С ДЕБИТОРКОЙ

Не все дебиторы нарушают сроки оплаты по объективным причинам. Некоторые воспринимают просрочку как альтернативу банковским кредитам. Есть правила, которые помогут обезопасить компанию от таких клиентов.

ЧЕТЫРЕ МЕТОДА ЗАЩИТЫ ОТ ПРОСРОЧЕННЫХ ДОЛГОВ

1. Оцените деловую репутацию. Проверьте на сайте ФНС, относится ли адрес регистрации компании к массовым. Удостоверьтесь, что ее не ликвидируют по решению ФНС, а генеральный директор не числится в реестре дисквалифицированных лиц. Выяснить, не выступает ли покупатель ответчиком по судебным искам, поможет картотека Высшего арбитражного суда. Если по результатам проверки благонадежность контрагента вызывает сомнения, договаривайтесь о работе по 100-процентной предоплате или откажитесь от сделки.

2. Убедитесь, что отчетность достоверна. Выясните, не завысил ли клиент намеренно выручку или прибыль. Вас должна насторожить текучка кадров среди топ-менеджеров, снижение доли выручки от продаж в совокупных доходах, большая прибыль при дефиците собственных средств.

3. Контролируйте платежеспособность. Удостоверьтесь, что дебитор сможет платить по счетам. Рассчитайте четыре показателя платежеспособности: абсолютная ликвидность (норматив 0,2-0,25), текущая ликвидность (1,2 -2), обеспеченность обязательств компании активами (норматив 1,0), степень платежеспособности по текущим обязательствам (≤ 1). Если они хуже нормативов, значит, будут просрочки. Существенные колебания могут говорить о проблемах с ликвидностью, сомнительных сделках и неэффективном управлении. Не ограничивайтесь проверкой только новых клиентов. Текущих дебиторов также оценивайте не реже двух раз в год.

4. Проанализируйте денежные потоки клиента. Подготовьте отчет о движении денежных средств косвенным методом по данным бухгалтерского баланса клиента. Он поможет понять, откуда поступили деньги на счета компании и на какие цели ушли. Например, если кредиторка возросла, а кредитный портфель сократился, значит, покупатель закрывает кредиты. Рост товарных запасов может говорить о высокой доле неликвидов.

ДВА ЛИМИТА ДЛЯ ДЕБИТОРОВ

Прежде чем заключать договор с новым покупателем, ответьте на два вопроса: какую отсрочку платежа ему предоставить и на какую сумму выделить лимит. Убедитесь, что условия сотрудничества выгодны вашей компании и не требуют дополнительных расходов.

1. Определите максимальную отсрочку платежа. Сопоставьте минимальную рентабельность продаж вашей компании и стоимость заемного или собственного капитала.

пример 1

В ООО «Альфа» обратился потенциальный покупатель с просьбой отгрузить товар в долг на 100 000 руб. Минимальная рентабельность продаж – 5 процентов. Для финансирования дебиторки придется взять кредит по ставке 20 процентов годовых, или 0,056 процента в день (20% : 360 дн.). Отсюда максимальный период отсрочки платежа клиента – 89 дней ((100 000 руб. х  5%) /(100 000 руб. х 0,056%)).

2. Рассчитайте лимит дебиторской задолженности. Чтобы определить сумму допустимой задолженности для покупателя, ориентируйтесь на его среднемесячный объем закупок и их периодичность. Решите, как часто пересматривать лимиты: раз в год или только когда клиент закупает меньше, чем договаривались.

пример 2

Среднемесячный объем продаж покупателю ТД «Омега» – 21 354 руб. Периодичность отгрузок – 0,3 раза в месяц. Отсрочка платежа 21 день или в пересчете на месяцы – 0,7 мес. (21 : 30). По оценкам коммерческой службы, объемы

продаж до конца года не изменятся. Максимально допустимая дебиторская задолженность для ТД «Омега» –                    49 826 руб. (21 354 руб. /0,3 раза/мес. х 0,7 мес.).

ШЕСТЬ АРГУМЕНТОВ ДЛЯ КЛИЕНТОВ

Чтобы дебиторы платили вовремя, зафиксируйте в договоре скидки за досрочную оплату и штрафы за просрочку. Заранее договоритесь о безакцептном списании денежных средств.

1. Начисляйте бонусы за досрочную оплату:  прямой % от дебиторки или списание части долга в конце года.

пример 3

Компания «Альфа» отгружает продукцию с отсрочкой платежа. Для расчета бонусов за досрочную оплату финансовая служба использует стоимость факторинга – 25% годовых. Отсюда бонус за день – 0,07%.   (25% : 360 дн.).

Дебитор оплатил товар на 15 дней раньше. Его вознаграждение составит 1,05% от суммы дебиторки (0,07% х 15 дн.).

2. Введите штрафы. Закрепите в договоре штрафы и пени за нарушение платежной дисциплины. Чем они выше, тем больше шансов, что дебитор не затянет с оплатой.

пример 4

В типовом договоре компании «Альфа» есть прогрессивная шкала, по которой начисляют штрафы за несвоевременную оплату. При задержке платежа на 10 дней дебитор выплачивает 0,1% долга. Если он не перечислит деньги в течение 20 дней, пени вырастут до 0,5%.

3. Настаивайте на безакцептном списании денежных средств. Так удастся погасить дебиторку в срок, но в пределах остатка на счете. Уговорить покупателя на безакцептные платежи сложно. Подумайте, что предложить взамен. Например, дополнительные скидки.

4. Согласуйте цены и сроки оплаты. Установите в договоре базовую стоимость. А также укажите, на сколько % вы поднимете ее, если клиент вовремя не переведет деньги. Чем позже платеж, тем больше надбавка. Но учтите, что налоговики неоднозначно относятся к таким сделкам. Будьте готовы отстаивать позицию в суде.

5. Прекратите отгружать продукцию и оказывать услуги. Включите в договор условие о том, что поставщик вправе приостановить отгрузку следующей партии товаров до тех пор, пока покупатель не оплатил предыдущую.

6. Потребуйте предоставить залог. Заручитесь банковской гарантией или поручительством собственников компании-покупателя.

ДВА ОТЧЕТА ДЛЯ КОНТРОЛЯ

Контролировать платежи помогут два отчета: о структуре дебиторки и работе с ней.

1.Сформируйте отчет о структуре дебиторской задолженности. Отразите в нем общую дебиторку, выделите просроченные, сомнительные и безнадежные долги. Ежедневно оценивайте, как изменилась доля плохих долгов. Пересмотрите условия работы с теми, кто не платит вовремя.

2. Составьте отчет о работе с дебиторкой. Попросите коммерсантов и юристов регулярно сообщать, что сделали для возврата долгов. Пусть расскажут, о чем договорились с дебиторами, сколько исков передали в суд. Формируйте отчет о работе с дебиторкой ежемесячно или еженедельно в зависимости от суммы просроченного долга и числа контрагентов.

СЕМЬ СПОСОБОВ ВЕРНУТЬ ДЕНЬГИ

Если покупатель все же не оплатил, постарайтесь с ним договориться. Отказывается исполнять обязательства? Тогда обратитесь с иском в суд или передайте его долги коллекторам.

1. Постарайтесь договориться с дебитором. Выясните, почему компания не платит. Если раньше она выполняла свои обязательства вовремя и в полном объеме, договоритесь о реструктуризации долга. В исключительных случаях можно продлить отсрочку без санкций. Решение зависит от значимости клиента, объемов закупок и истории сотрудничества.

2. Утвердите график погашения долгов. Если покупатель готов выполнить свои обязательства, согласуйте новый график погашения дебиторской задолженности, в котором распишите суммы и сроки возврата.

3. Уступите долги клиентов факторинговой компании. Если удалось договориться о факторинге без регресса, сможете получить деньги практически в момент отгрузки товаров покупателю. Все риски, связанные с платежной дисциплиной клиентов, берет на себя фактор. Факторинговые компании крайне неохотно работают с одним-двумя дебиторами. Передать придется практически всех клиентов, которые пользуются отсрочкой платежа.

4. Передайте проблемные долги коллекторам. Один из основных критериев, по которому коллекторы оценивают стоимость своих услуг, – возраст долга. Чем быстрее компания передаст дебиторскую задолженность, тем дешевле ей обойдутся услуги коллекторов.

5. Продайте долги клиента. Попробуйте продать долги клиента его контрагентам. Будьте готовы к тому, что они будут настаивать на значительном дисконте.

6. Обратитесь в правоохранительные органы. Если контрагент не реагирует на претензии, письма и звонки, напишите заявление о мошенничестве в правоохранительные органы, копию отправьте дебитору. Такие меры не гарантируют, что долг сразу вернут. Но, возможно, дисциплинируют клиентов.

7. Подайте иск в суд. Если клиент отказывается платить или продолжает тянуть время, подайте на него иск в суд. Оцените возможные последствия и приготовьтесь к длительной судебной процедуре.

Управление кредиторской задолженностью

Кредиторская задолженность – хороший способ профинансировать оборотный капитал. Главное, не увлекаться и не брать на себя обязательства, которые не сможете выполнить. Чтобы вовремя платить поставщикам и не допускать чрезмерных долгов, надо разработать  политику управления кредиторской задолженностью.

1.ОПИШИТЕ ЦЕЛЕВУЮ СТРУКТУРУ КАПИТАЛА

Определите целевую структуру капитала и долю кредиторки в ней. Подход к финансированию зависит от специфики отрасли, фазы развития предприятия и стратегических целей. Наша компания за счет кредиторской задолженности покрывает максимум половину переменной части оборотного капитала. Но есть и другие варианты. Например, рискованная модель – операционная деятельность только за счет кредиторки. Или противоположная крайность – финансировать оборотные активы из дол госрочных источников.

ВЫБЕРИТЕ КОНТРОЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Чтобы управлять кредиторской задолженностью, выберите контрольные показатели и установите для них целевые значения. Необходимый минимум: • период оборота кредиторки; • период оборота дебиторки; • доля кредиторки в оборотном капитале; • коэффициенты текущей и мгновенной ликвидности. Когда рассчитываете целевую задолженность, учитывайте соотношение дебиторки и кредиторки. Общая рекомендация – период оборота дебиторки меньше, чем кредиторки. Однако если вы не знаете абсолютные величины, то это правило не поможет. пример 1

Кредиторская задолженность оборачивается за 30 дней, а дебиторская – за 45 дней. Их среднемесячные величины соответственно равны 45 млн руб. и 90 млн руб. Проверяем отношение: 90 млн. х 30 дн / 45дн  =  

 45 млн. х  30 дн. / 30 дн. =         Это значит, что за месяц из дебиторки инкассируем 60 млн руб., а уплатим по кредиторке  45 млн руб. Если нарушим неравенство, то в будущем не хватит денег на оплату поставщикам.

РАССЧИТАЙТЕ ПРЕДЕЛЬНУЮ КРЕДИТОРКУ

Предельная кредиторка не должна превышать целевой уровень – долю в оборотном капитале. Если неравенство из примера 1 не соблюдается, то сократите допустимую задолженность на столько, чтобы оно выполнялось. Следите за двумя критериями: • кредиторская задолженность в пределах, установленных требованиями к структуре капитала и нормативам финансовой устойчивости; • показатели деловой активности и ликвидности соответствуют нормативам.

Показатели отслеживайте ежемесячно и, если есть негативные отклонения, снижайте уровень кредиторки, чтобы оба критерия выполнялись.

ОЦЕНИТЕ, НУЖНА ЛИ КРЕДИТОРКА

Продавец предлагает скидки за досрочную оплату. Чтобы оценить, выгодно ли использовать кредиторку, сопоставьте бонус со сроком оплаты и выразите стоимость товарного кредита в процентах в год:

где r – стоимость кредиторской задолженности (упущенная выгода), % в год;      d – скидка, % от стоимости закупки;

T – период отсрочки платежа, дн.; P – период действия скидки, дн.

Ставку r сравните со стоимостью кредита в банке. Если цена кредиторки выше, то во время действия скидки выгоднее взять краткосрочный заем и погасить задолженность до срока.

пример 2

Поставщик предлагает скидку 2 процента при оплате в течение 10 дней. Отсрочка платежа 30 дней. Тогда фактическая стоимость кредиторской задолженности: 0,02 / ((1 – 0,02 ) х 100% х 365 х/(30 – 10) = 36,5%

Это дорого, можно привлечь деньги дешевле. Например, взять кредит в банке и заплатить за поставку в период, когда действует скидка.

Если компания заключила контракт с иностранными контрагентами на условиях отсрочки платежа, то выгоду от использования кредиторской задолженности могут съедать курсовые разницы. Сопоставьте потери на росте курса валюты с тем, сколько вы заработаете, если не заплатите поставщику сразу.

пример 3

Компания заключила контракт с иностранным поставщиком. Она ожидает, что в период оплаты курс валюты вырастет на 5 процентов, а рентабельность по EBITDA – на 4 процента. Фирме не надо ждать, пока истечет отсрочка, а погасить обязательства из собственных средств или за счет краткосрочного займа, если ставка по нему меньше стоимости кредиторки.

Варианты финансирования

СОЗДАЙТЕ БЮДЖЕТ КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ И ОПРЕДЕЛИТЕСЬ С ПРИОРИТЕТАМИ

Чтобы требование погасить долг не стало неожиданностью для компании, ведите бюджет кредиторской задолженности. Ответственных за него укажите в политике управления кредиторкой.

пример 4

Компания «Альфа» в мае заключила договор на поставку товара. По условиям сделки она заплатит 150 тыс. долл. в сентябре (на 36-й неделе с даты договора). Рост курса по предварительным оценкам к тому моменту превысит доходность краткосрочных инвестиций – вкладов и т.д. Из-за сезонности спроса денежных потоков в сентябре недостаточно, чтобы покрыть все выплаты. Финансовый менеджер распределил сумму так, чтобы она соответствовала денежным потокам: с 31-й недели по 30 тыс. долл. еженедельно.

Продумайте, как исполнять обязательства перед поставщицами, если денег недостаточно. Правила опишите в политике управления кредиторской задолженностью. Можно действовать так:

• оцените, возможно ли привлечь беспроцентный заем у дочерней или материнской структуры;

• перераспределите выплаты по другим проектам; • попросите контрагента продлить отсрочку платежа;

• если денег по-прежнему нет, попробуйте получить кредит в банке.

Не оплачивайте все счета подряд, если средств не хватает. Ранжируйте кредиторов по важности и погашайте долги перед ними в зависимости от ранга. Наивысший приоритет у основных поставщиков, которым нет альтернативы, а также у тех, кто может обратиться в суд с требованием о банкротстве. Если поставщики прощают небольшие просрочки и это не влияет негативно на отношения, назначьте им низкий рейтинг. Но не злоупотребляйте. Как назначать приоритеты поставщикам, когда менять их – опишите эти правила в политике управления кредиторкой. В документе утвердите и порядок действий:

• если входящие денежные потоки покрывают выплаты в бюджете кредиторской задолженности, тогда оплачиваем по графику;

• если денежные потоки разбалансированы, перераспределяем выплаты так, чтобы согласовать с входящим потоком;

• если денег нет, выбираем подходящий вариант финансирования.

НАЗНАЧЬТЕ ОТВЕТСТВЕННЫХ ЗА КРЕДИТОРКУ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ

Когда неизвестно, кто согласовывает кредиторку сверх лимита, кто решает, платить вовремя или нет, кто договаривается о новой отсрочке, политика управления кредиторской задолженностью в компании останется только на бумаге.

Исправьте ситуацию – выберите, какие подразделения, какие сотрудники отвечают за каждый пункт политики, и перечислите в самом документе. Один из вариантов:

• казначейство или бухгалтерия контролирует своевременность оплаты по счетам;

• бюджетный контролер проверяет, согласуются ли выплаты поставщикам с денежными потоками компании, поддерживает установленный

уровень кредиторки;

• служба закупок контактирует с поставщиком, если нужно договориться о новых условиях отсрочки платежа.