Наставничество как инструмент адаптации и развития персонала ООО «Газпром трансгаз Волгоград»
статья

Попова Марина Александровна

Преподаватель учебно-производственного центра

ООО «Газпром трансгаз Волгоград»

 «Наставничество как инструмент адаптации и развития персонала ООО «Газпром трансгаз Волгоград»

Актуальность темы «Наставничества» обусловлена тем, что в настоящее время обучение персонала для нашей организации приобретает особое значение. Система современного непрерывного профессионального образования развивается в контексте модификаций, обусловленных социально-экономическими условиями государственных преобразований. В условиях видоизменяющейся образовательной среды профессиональных учебных заведений особую значимость сегодня приобретают направления подготовки компетентных специалистов для наукоемкого производства, способных не только и не столько своевременно решать производственные задачи, сколько готовых к разработке новейших технологических проектов, концепций, прогнозов развития производства на ближайшую и отдаленную перспективы. [4]

 В данной статье рассмотрим один из видов обучения персонала на рабочем месте, а именно наставничество.

В современной практике у понятия «наставничество» немало описаний и определений. Приведем некоторые из них. «Наставничество является кадровой технологией, обеспечивающей передачу посредством планомерной работы знаний, навыков и установок от более опытного сотрудника — менее опытному». «Наставничество — форма обеспечения профессионального становления, развития и адаптации к квалифицированному исполнению должностных обязанностей лиц, в отношении которых осуществляется наставничество» (Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации) [1, с. 5,13]. «Наставничество — это способ передачи знаний, умений и навыков более опытным сотрудником менее опытному в определенной предметной области» [2]. Наставничество — это образовательный процесс на рабочем месте. Задачи наставника: профессиональное развитие (передача стандартов, знаний, навыков, помощь в освоении нового опыта, развитие мотивации); социокультурная адаптация (трансляция корпоративной культуры, ее ценностей, норм и правил). «Наставничество — это не только система адаптации и профессионального развития молодых сотрудников. Это еще и часть корпоративной культуры всех инновационных компаний, это среда, в которой накапливаются и передаются знания, навыки, опыт и успешные модели поведения». «Развитая система наставничества — это хранитель знаний и ключевой механизм инновационного процесса в компании, это мотиватор современных молодых сотрудников, чья профессиональная жизнь будет проходить в экономике знаний [3]

 Наставничество предполагает такую систему обучения персонала, при которой передача знаний происходит непосредственно на рабочем месте, когда более опытный сотрудник передает свои навыки новичку без отрыва от работы.

Наставничество делает акцент на практическую часть. Более опытный сотрудник передает свои знания и навыки менее опытному. В идеале наставничество может происходить непрерывно.

Наставники в основном полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. Иначе говоря, учат тому, что знают сами. Наставничество нужно для того, чтобы: поддерживать и поощрять осуществление обучения сотрудника; передавать знания, накопленные в организации, и нормы поведения, принятые в компании; раскрыть потенциал практиканта. Преимуществом наставничества является возможность обучения прямо на рабочем месте.

Я считаю, что наставничество является двусторонним процессом и основным условием эффективности действия наставника - его готовность к передаче опыта и осуществлению помощи. Однако существует и обратная «сторона медали» - желание наставляемого этот опыт перенять и принять поддержку.

Прежде чем, говорить о проблеме наставничества и создании эффективной системы наставничества, сначала разберёмся, что такое наставничество. В общем виде наставничество можно определить, как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

• помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
• содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
• участвует в оценке результатов их деятельности.

Отличительной особенностью наставничества от других форм обучения является тот факт, что обучение происходит непосредственно на рабочем месте без отрыва от основной деятельности как наставника, так и подопечного. Несмотря на это, было бы наивным полагать, что наставник и подопечный в этот период будут иметь возможность выполнять свои должностные обязанности в полном объеме, при этом сохраняя высокие показатели эффективности труда. Этот факт необходимо учитывать при построении и внедрении системы наставничества, так как в противном случае возникает риск сопротивления внедрению системы наставничества как со стороны руководителей перегруженных отделов, так и со стороны самих наставников, у которых заработная плата зависит от объема выполненной работы. Особенное внимание стоит уделять тем подразделениям, у которых выставлены жесткие показатели эффективности деятельности.

Процесс наставничества - это своего рода инвестиция для компании, так как на первом этапе реализации процесса наставничества падает производительность труда как наставника, так и подопечного. Однако при грамотно выстроенной системе наставничества эта инвестиция достаточно быстро окупается за счет экономии на профессиональной подготовке сотрудников, повышения производительности труда и мотивации, а также минимизации затрат на подбор персонала за счет снижения текучести персонала и базовых профессиональных требований к новым сотрудникам.

Часто понятие наставничества ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. 

Но, такой подход, по моему мнению, является не верным, ведь кроме первичной адаптации сотрудника, есть ещё плюсы этого метода обучения. Например:

Снижать текучку кадров. За счёт снижения уровня стресса при адаптации. (сотрудник не чувствует себя брошенным, он справляется с новыми обязанностями не в одиночку.)

Помогать развивать сотрудников. Система наставничества помогает подготавливать кадровый резерв на ключевые должности.

Повышать лояльность персонала. Когда наставник лоялен своей Компании, он своим примером передает корпоративные ценности.

Сохранять знания и экспертов внутри компании. Знания можно собрать, стандартизировать и передавать в различных видах: электронные курсы, методические пособия, справочный материал, но умения и навыки практически невозможно передавать без наставников. Внутренние эксперты владеют ценнейшими знаниями, основанными на опыте и реальных жизненных ситуациях.

Наставничество на производстве внедряют, чтобы решить следующие задачи: быстро подготовить новых или получивших повышение сотрудников к самостоятельной продуктивной работе; повысить профессиональный уровень обучающихся; сократить текучесть в организации; сохранить и приумножить знания, накопленные профессионалами; ускорить процесс адаптации новичков; улучшить качество работы и производительность труда; повысить лояльность, вовлеченность и мотивацию. Этот список не ограничен, на каждом предприятии свои цели наставничества.

Теперь, рассмотрим кому нужна система наставничества. Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса: Организация стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников. Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии. Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников. 

Казалось, наставник – это человек, который учит других. А необходимо ли учить самого наставника? Конечно, да. В зависимости от целей и возможностей необходимо посещать семинары, тренинги, круглые столы по обмену опытом. В процессе обучения вы познакомитесь не только с технологиями проведения наставничества, разберёте сложности при работе с подопечными, но и вдохновитесь на качественное выполнение этой функции (а это очень важно!).

Может ли наставничество повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника? Я думаю, может. Стараясь показать молодому специалисту как можно больше полезных и необходимых для эффективной работы методов и приёмов, наставник будет сам обучаться и стараться работать лучше. В нашей организации разработан комплект учебно- программной документации для проведения обучения по программе интенсивного курса подготовки «Наставничество: искусство обучения на рабочем месте» предназначенный для подготовки работников ООО «Газпром Волгоград в качестве наставников и руководителей стажировок в целях формирования стабильного и высокопрофессионального коллектива, оптимизации процесса адаптации.

Как показывает практика повысить профессиональный уровень наставника может и сам молодой специалист. Ускоренное развитие техники требует от специалистов большей информативности, знания новых методов, приемов и навыков. Выросшие одновременно с развитием технологий и Интернетом, молодые специалисты технически более подкованы и им легко освоить новые «гаджеты», тем самым осуществить обратное наставничество.

Обратное наставничество – отличный инструмент обмена знаниями между наставником и его подопечным который улучшает процесс принятия решений, позволяет получить новые навыки и компетенции, предотвращает возможные проблемы в общении между наставниками и молодыми специалистами.

 При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:

1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, — им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;

2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста и занятия руководящих должностей, — в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;

Отвечая на вопрос: как создать эффективную систему обучения с участием наставников? Я хотела бы сказать, что в любой современной организации процессы наставничества так или иначе реализуются независимо от того, управляет им служба по управлению персоналом или нет. Однако в этом случае уровень эффективности процессов наставничества обычно не является достаточным для решения потребностей бизнеса и системы управления персоналом в целом. Если говорить о наставничестве как об управляемой эффективной системе, то она должна отвечать следующим основным характеристикам:

- иметь четко описанные, структурированные и формализованные процессы;

- обеспечивать прозрачное распределение ролей и закрепление ответственности за выполнение каждого этапа между всеми участниками процесса наставничества;

- содержать инструменты оценки эффективности процессов наставничества;

- быть гибкой и адаптивной к изменяющимся условиям внешней среды.

Главной целью наставничества является достижение самостоятельности того, кого наставляют. Наставник не призван решать карьерные или лидерские проблемы своего ученика. Он должен указать на рабочие проблемы, показать на собственном примере, как найти выход из сложившейся ситуации. Если в организацию приняты новые сотрудники, им трудно адаптироваться. Как раз в этом случае к ним прикрепляют наставника. Он поможет в адаптации, закрепит позитивный настой, оценит потенциал новичка, упорядочит процесс его развития. Наставничество помогает сохранить накопленный опыт, снизить риски на производстве, адаптировать тех сотрудников, которые только трудоустроились или получили повышение, перевод на более высокую должность.

В зависимости от цели в организации можно применять следующие формы и модели наставничества:

1. Традиционная модель.

Опытный сотрудник работает с менее опытным, чтобы улучшить его производительность, обеспечить карьерный рост, адаптацию. Основные преимущества такого вида заключаются в том, что учитель передает свои технические и практические знания, опыт. Он оценивает возможности подопечного, готовит его к профессиональному росту. Помогает освоить новый функционал, прививает ценности и знакомит с традициями компании.

2. Партнерская модель.

При таком варианте куратор, равный по уровню своему подопечному, но имеет больший опыт работы. Преимущества заключаются в улучшении выполнения порученных заданий, в конструктивной обратной связи, создании возможностей профессионального развития, освоении новых функций.

3. Групповая форма.

Здесь обеспечивается связь нескольких учеников с наставниками. Группа профессионалов советует менее опытным сотрудникам, как достигнуть тех или иных целей. Объясняет, каким способом лучше воспользоваться, чтобы выполнить то или иное задание, продвинуться по карьерной лестнице, как разрешить самые сложные ситуации.

4. Флэш форма.

Заключается в одноразовых встречах с подопечными, чтобы обсудить возникшие проблемы.

5. Скоростная форма.

При этой модели обеспечивают место встреч для всех участников. Во время этих встреч используется многоуровневый подход, представляется площадка для общения молодых и более опытных специалистов, решаются возникшие вопросы.

6. Реверсивная модель.

В этом случае молодые специалисты учат более опытных коллег. Они передают им основы новых технологий, тенденций. Преимущество заключается в налаживании отношений между разными поколениями сотрудников. Происходит передача знаний и навыков. Обеспечивается толерантность восприятия старшим поколением особенностей новых технологических процессов.

7. Виртуальная модель.

Наставник и подопечный общаются в онлайн режиме. Молодой специалист вправе в любое время обратиться к своему куратору, чтобы получить рекомендацию, ответ на возникший вопрос, совет.

Но для того, чтобы наставничество приносило пользу всем, рассмотрим одну из главных проблем на мой взгляд. Это сами наставники и их выбор. Я считаю, что наставники — это двигатели всего процесса, в данном методе обучения персонала.

В нашей организации привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту профессиональную специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться работникам. Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) выступают после соответствующей подготовки линейные руководители. Они хорошо владеют той тематикой, которую преподают, хорошо знают организацию, являются олицетворением культуры компании, знают ее политику, нормы и правила и на собственном примере показывают, какие качества и какое поведение ценится в компании. Этот подход позволяет минимизировать штат работников отдела обучения и рационально использовать деньги, отпущенные на обучение.

Подбор преподавателей осуществляется в первую очередь на основании их способности и желания работать в этом качестве. Кроме того, следует учитывать такие формальные критерии, как возраст, образование и опыт работы. Большое значение имеют также коммуникативные способности кандидатов, уровень общего развития и умение ясно излагать свои мысли

Александр Соломатин, известный тренер, используя типологию стилей обучения Хании Мамфорда, сделал вывод о четырех типах наставников:

Наставник-активист считает, что «жизнь научит», поэтому свою роль сводит к тому, чтобы создать сложные, запутанные ситуации для максимального получения опыта.

Наставник-мыслитель любит порассуждать над тем, какие еще существуют возможные способы эффективно делать свое дело.

Наставник-теоретик убежден, что прежде чем что-то делать, нужно очень хорошо понимать, как именно устроена эта деятельность, какие законы и теории за ней стоят.

Наставник-прагматик склонен больше делать, чем думать. Он ценит каждое приложенное усилие и прежде, чем начать что-то делать, предложит убедительно ответить на вопрос «Зачем? Какого результата я рассчитываю добиться?» [9]

Дэвид Клаттербак, руководитель собственной консалтинговой империи Clutterbuck Associates, написал в своей книге «Каждый нуждается в наставнике»: «Наставник – это человек, обладающий опытом, готовый делиться своими знаниями с менее опытными людьми в обстановке взаимного доверия. Первейшей характеристикой наставника должно быть совмещение в одном лице ролей родителя и сверстника, он должен быть своего рода переходной фигурой в развитии индивида [10]

Так же, существуют проблемы внедрения наставничества.

Наставничество навязано сверху. Сотрудники не понимают целей и результатов наставничества и относятся к системе как к идее, навязанной менеджерами компании. Чаще всего руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его.

Наставники относятся к задаче формально. Это одна из самых главных проблем, связанна с отсутствием или слабой мотивации наставников. Наставники не вовлекаются в обучение новичков, выдают им минимум информации и не уделяют достаточно времени. Пренебрегают обратной связью. Эффект становиться деморализующим для новичков.

 Наставники не владеют навыками обучения. Могут не владеть, как коммуникативными, так и профессиональными навыками обучения. Наставники не знакомы с методами и инструментами обучения взрослый людей. Наставники не замотивированы на личностный и профессиональный рост.

Оценивая всё выше сказанное, и делая выводы. Я считаю, что раз основные проблемы внедрения системы наставничества, связаны с самими наставниками, то компания должна сначала развивать и обучать их, как наставников. На мой взгляд, для этого нужно следующее:

1. Проведение регулярного обучения наставников с помощью тренингов. Самым эффективным методом развития наставников является тренинги по наставничеству. С помощью тренингов более эффективно передаются знания, умения и навыки по наставничеству. Но разовый тренинг не принесет ожидаемого результата, это должна быть регулярная программа тренингов.

2. Пост-тренинговая поддержка наставников. Обязательно следует проводить пост-тренинговую поддержку на всем протяжении программы. Именно она повышает эффективность тренингов и способствует усвоению знаний, выработки навыков, поддержки мотивации.
Аргументация проста и очевидна: по опыту по истечении 3-6 месяцев новые навыки перестают применяться, мотивация снижается, а знания забываются. А мотивация к наставничеству пропадает уже через 2-3 месяца.

3. Программа мотивации. Программа мотивации наставника должна содержать материальные и нематериальные инструменты и постоянно модернизироваться.

По моему мнению, после всех этих мер, наставники будут эффективны для компании и для сотрудников. Как я раньше говорила, что наставники “двигатели процесса” наставничества, а значит и наставничество будет эффективным. Но не стоит забывать, об организации процесса, со стороны руководства компании, и оценки проводимой работы, по данному направлению обучения персонала.

Список используемой литературы:

1. Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации. Методический инструментарий по применению наставничества на государственной гражданской службе. М., 2013.

2. Сулейманова Н. Как сделать наставничество эффективным // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. № 9. https://hr-portal.ru/article/kak-sdelat-nastavnichestvo-effektivnym

3. Тренинг-Бутик. Режим доступа: http://www.tboutique.ru/theme-guidance. html.

4.  https://www.zagorskaya.info/wp-content/uploads/2018/06/Управление-персоналом_под-ред-Базарова-Еремина_Учебник_2002-2-е-изд-560с.pdf  

5. Настольная книга «Наставничество: эффективная форма обучения»: информационно-метод. материалы / авт.-сост. Нугуманова Л. Н., Яковенко Т. В. — 2-е издание, доп., перераб. — Казань: ИРО РТ, 2020. — 51 с.

6. Масалимова А.Р. Содержание и технологии корпоративной подготовки наставников: педагогическая составляющая: Учебнометодическое пособие. – Казань: «Изд-во КФУ», 2015. – 123 с

7. Программа тренинга эффективное наставничество https://hr--elearning-ru.turbopages.org/hr-elearning.ru/s/programma-treninga-nastavnichestvo/

8. Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2007.

9. Мой наставник на пути в жизнь /http://yuol.ru/moj-nastavnik.

10. Дэвид Клаттербак. «Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации» М.: Эксмо, 2008.

11. Комплект учебно- программной документации для проведения обучения по программе интенсивного курса подготовки «Наставничество: искусство обучения на рабочем месте». -Волгоград. Разработчик: Учебно-производственный центр ООО «Газпром трансгаз Волгоград»

https://drive.google.com/file/d/1UqIfG88S-sJefJ1_WZZdtI4b5hcgavc3/view?usp=share_link

12. Презентация «Наставничество и адаптация» -Волгоград. Разработчик: Попова М.А. преподаватель Учебно-производственный центр ООО «Газпром трансгаз Волгоград»

https://docs.google.com/presentation/d/1wHKBe-1A54xa7T91D8nbBahbgEd_7rvQ/edit?usp=share_link&ouid=103579142665543254433&rtpof=true&sd=true