Постановка целей и планирование в организации

Слайд 2

Цель - одно из наиболее сложных понятий, изучению которого уделяется большое внимание различными дисциплинами. Процесс образования и обоснования целей в организациях имеет важное значение для развития организаций, но одновременно является мало изученным и весьма сложным по своему содержанию. На протяжении всего периода развития философии и теории познания происходило развитие представлений о цели.

В зависимости от стадии познания объекта, понятие «цель» обретает различные значения: от идеальных устремлений до конкретных целей и конечных результатов, достижимых в пределах определенного интервала времени, формулируемых в терминах конечного продукта деятельности организации.

С одной стороны, цель означает наличие идеи, побуждающей к действию, с другой стороны, цель является материальным воплощением этой идеи.

Цель – идеальное представление желаемого результата деятельности людей и организаций. Для предпринимателей, создающих организации, цель становится системообразующим фактом, а количественно выраженные цели являются инструментом повышения эффективности организаций.

Цели организации— желаемый и достижимый результат (при условии создания организации как совершенного гармоничного целого), связанный с удовлетворением потребностей людей и предполагающий возможность количественного измерения и/или проверку.

Необходимое условие развития организации заключается в обеспечении согласования различных целей в пространстве и во времени.

Цели управления можно классифицировать по различным признакам (таблица 1).

Цели, относящиеся к той или иной категории, взаимосвязаны, взаимно дополняются и пересекаются в процессе социально-экономической деятельности хозяйствующих субъектов.

Цели, которые ставит перед собой организация, должны удовлетворять определенным требованиям.

1. Достижимость. Нет смысла ставить цели, если заведомо известно, что достичь их организации не удастся (например, из-за недостатка средств, опыта, особенностей внешнего окружения и т.п.). Объявление в компании о намерении реализовать такие цели только вызовет непонимание, нервозность в коллективе и убежденность сотрудников в том, что не все цели, о которых заявляет руководство, следует пытаться воплощать в жизнь. Разумеется, все это негативно скажется на будущем компании.

2.  Конкретность и количественная измеримость. Представьте себе, что генеральный директор компании заявил на совещании: «Мы в самом ближайшем будущем должны значительно повысить производительность труда и существенно увеличить объемы продаж нашей продукции». Что это? Цель? Нет, это больше похоже на мечту – «в самом ближайшем будущем… значительно повысить… существенно увеличить». Такие формулировки не имеют количественных измерений, а значит, они не конкретны. Достижима ли такая цель? Трудно сказать. Ведь под «самым ближайшим будущим» сотрудники компании могут понять, например, пять-шесть лет, а под «существенным увеличением объемов продаж» – всего один процент. Для того чтобы цель могла стать основой плана организации, она должна звучать примерно так: «В течение одного года мы должны вдвое увеличить производительность труда и на пятьдесят процентов – объем продаж нашей продукции».

3.  Ориентированность во времени. Собственно говоря, в предыдущем примере мы уже показали, что такое ориентированность целей во времени, когда сформулировали цель, начинающуюся со слов «в течение одного года…». Однако ориентация во времени – более сложное понятие, предполагающее, что все цели организации, должны быть связаны друг с другом так, чтобы было возможным их последовательное достижение. Это требование напрямую связано со следующим.

4.  Взаимоподдерживаемость. Другим словами, цели должны быть согласованными между собой. Достижение ближайших целей должно гарантировать возможность достижения последующих (более отдаленных) целей. Кроме того, при формировании системы целей компании надо понимать, что зачастую для выполнения целей одного подразделения необходимо, чтобы свои цели реализовали другие (смежные) подразделения. В противном случае может разрушиться вся система целей компании. Правильно построенная система взаимосвязанных, согласованных, ориентированных во времени целей называется «деревом целей» организации.

Слайд 3

Организация имеет целую систему целей, которое возглавляет цель собственника, которую он задает организации, далее идут цели руководителей структурных подразделений всех уровней иерархии, рядовых членов организации. Для каждого элемента структуры организации всегда имеется две цели: внешняя цель-задание и внутренняя осознанная цель члена организации - та цель, которую он определил для себя и которую будет реализовывать.

«Дерево целей» — вид структуры целей, разрабатывается для подготовки и принятия решений в различных сферах деятельности людей.

Термин «дерево» подразумевает формирование иерархической структуры, получаемой расчленением общей цели на подцели, а их — на более детальные составляющие, для наименования которых в конкретных приложениях используют разные названия: направления, проблемы, программы, задачи, а начиная с некоторого уровня — функции. Такая процедура получила название структуризации цели.

Термин «дерево целей» используется для древовидных иерархических структур. Термин «дерево целей» в конкретных приложениях часто заменяют более удобными терминами: при принятии решений говорят о «дереве решений»; при выявлении и уточнении функций системы управления говорят о «дереве целей и функций»; при структуризации тематики научно-исследовательской организации пользуются термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов — «дерево направлений развития (прогнозирования развития)» или «прогнозный граф».

Метод «дерево целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась бы при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования структур целей и функций или методики структуризации целей и функций.

При построении «дерева целей» целесообразно обсудить три методических вопроса выявления и систематизации целей.

1. Следует ли ограничить состав подцелей, входящих в «дерево», только собственно целями (подцелями) системы или целесообразно строить комбинированную структуру «дерева», содержащую пути достижения целей («цели — средства»)?

2. В чем состоит сущность принципа последовательной декомпозиции целей и правомерно ли включать в состав подцелей достижение сложных показателей?

3. Какие‘ меры следует принять и какие методические приемы могут быть использованы для обеспечения полноты выявления подцелей и соответствия их рангов?

Совокупность решения этих трех вопросов можно рассматривать как основу методики выявления и систематизации подцелей с помощью построения «дерева целей».

При определении состава подцелей разбору подлежат две основные ситуации.

Первая ситуация возникает, когда анализируется крупная проблема, в разработке реализации которой участвуют несколько ведомств или организаций. В этой ситуации каждая организация прорабатывает свою группу подпроблем. Возникает необходимость начинать анализ с выделения основных подпроблем, при этом остальные будут уже средствами реализации этих основных подпроблем.

Вторая ситуация возникает, когда масштабы проблемы меньше, а ее системный анализ ведет, как правило, одна организация, одна группа специалистов. В этих условиях не только оправдано, но и целесообразно строить самостоятельные «деревья» собственно целей (подцелей) и пути достижения целей.

«Деревоцелей» — это графическое отображение связей между целями и средствами их достижения. Метод «дерево целей» является эвристическим способом обоснования целей конкретного предприятия потому, что различные эксперты по-разному представляют себе «дерево целей» его системы управления.

«Дерево целей» должно удовлетворять следующим условиям:

1. Полнота — «дерево целей» должно включать всю совокупность подцелей, вытекающих из главной цели.

2. Определенность — формулировка целей должна обеспечить возможность оценки степени их достижения в количественной или качественной форме.

3. Сопоставимость — на каждом уровне «дерева целей» должны быть представлены цели, сопоставимые по значимости и масштабу.

4. Соподчиненность — цели каждого последующего уровня должны быть подчинены целям предыдущего (более высокого) уровня, представлять их составляющие, вытекать из них и обеспечивать их достижение.

Достижение цели это решение системы проблем и разрешение проблемных ситуаций в процессе деятельности, обеспечиваемое выбором последовательности состояний операторов, которые должны перевести исследуемую систему из существующего состояния в желаемое.

Современный подход к постановке работающих целей получил название Технология SMART (СМАРТ). Система постановки smart — целей позволяет на этапе целеполагания обобщить всю имеющуюся информацию, установить приемлемые сроки работы, определить достаточность ресурсов, предоставить всем участникам процесса ясные, точные, конкретные задачи.

Термин SMART применяется как аббревиатура для обозначения одного из инструментов управления организациями, включающего основные условия постановки целей (Таблица 1). Для постановки целей по технике SMART рекомендуется ставить несколько целей и прорабатывать эти цели в соответствии со всеми этапами SMART

Specific: Конкретный.

Цель по SMART должна быть конкретной, что увеличивает вероятность ее достижения. Понятие «Конкретный» означает, что при постановке цели точно определен результат, который Вы хотите достичь. Сформулировать конкретную цель поможет ответ на следующие вопросы:

Какого результата я хочу достичь за счет выполнения цели и почему?

Кто вовлечен в выполнение цели?

Существуют ли ограничения или дополнительные условия, которые необходимы для достижения цели?

Всегда действует правило: одна цель — один результат. Если при постановке цели выяснилось, что в результате требуется достичь нескольких результатов, то цель должна быть разделена на несколько целей.

Measurable: Измеримый

Цель по SMART должна быть измеримой. На этапе постановки цели необходимо установить конкретные критерии для измерения процесса выполнения цели. В постановке измеримой цели помогут ответы на вопросы:

Когда будет считаться, что цель достигнута?

Какой показатель будет говорить о том, что цель достигнута?

Какое значение у данного показателя должно быть для того, чтобы цель считалась достигнутой?

Achievable or Attainable: Достижимый

Цели по SMART должны быть достижимы, так как реалистичность выполнения задачи влияет на мотивацию исполнителя. Если цель не является достижимой — вероятность ее выполнения будет стремиться к 0. Достижимость цели определяется на основе собственного опыта с учетом всех имеющихся ресурсов и ограничений.

Ограничениями могут быть: временные ресурсы, инвестиции, трудовые ресурсы, знания и опыт исполнителя, доступ к информации и ресурсам, возможность принимать решения и наличие управленческих рычагов у исполнителя цели.

Relevant: Значимый

Для определения значимости цели важно понимать, какой вклад решение конкретной задачи внесет в достижение глобальных стратегических задач компании. В постановке значимой цели поможет следующий вопрос: Какие выгоды принесет компании решение поставленной задачи? Если при выполнении цели в целом компания не получит выгоды — такая цель считается бесполезной и означает пустую трату ресурсов компании.

Иногда Relevant заменяют на Realictic (реалистичный).

Time bound: Ограниченный во времени

Цель по SMART должна быть ограничена по выполнению во времени, а значит должен быть определен финальный срок, превышение которого говорит о невыполнении цели. Установление временных рамок и границ для выполнения цели позволяет сделать процесс управления контролируемым. При этом временные рамки должны быть определены с учетом возможности достижения цели в установленные сроки.

Метод постановки целей SMART предполагает некоторые условия выполнения, гарантирующие его эффективность. Они не требуют специфических знаний, но обязательно должны быть детально изучены наряду с основными признаками, описанными выше. Правила использования технологии SMART включают:

Работу в письменном виде. Процесс постановки цели требует фиксации ее в ежедневнике или электронном файле. Это позволит всегда держать перед глазами детально прописанную цель и условия ее достижения.

Акцент на значимости результата. В отличие от многих других систем, технология SMART требует обратить особое внимание на пункт о важности желаемого. Только соответствующие реальным интересам и потребностям цели позволят оставаться собранным на протяжении всего пути.

Сохранение гибкости. Периодически обстоятельства нашей жизни меняются. Важно оставаться реалистом и не «тянуть лямку» лишь бы было, если появляются новые приоритеты или возможности.

Сверяясь с описанием цели, не забывайте проверять ее актуальность и при необходимости отказывайтесь от нее вовремя.

Метод SMART: минусы и плюсы

К отрицательным характеристикам технологии SMART специалисты относят невозможность учесть все внешние изменения и человеческий фактор. Но полностью предугадать все не в силах ни одна техника. Всегда есть независящие от нас обстоятельства (например, политические). Поэтому в правилах использования данного метода включен пункт, касающийся готовности подстраиваться под меняющуюся реальность. Среди основных положительных моментов выделяют:

универсальность;

практичность;

детальность;

доступность;

Еще один плюс – высокий уровень мотивации.

Слайд 4

Цель и целеполагание являются основой планирования, которое представляет собой начальный этап управления и первую из общих функций менеджмента.

Процесс планирования деятельности организации можно определить следующим образом:

Планирование (planning, programming) – это процесс определения целей организации и поиск наиболее эффективных методов и средств их достижения в условиях действия ограничений по ресурсам и времени.

Планирование – это процесс составления планов организации. т.е. такой этап управления, на котором определяются: а) цели деятельности организации; б) ресурсы, необходимые для достижения этих целей; в) способы достижения поставленных целей.

В процессе планирования деятельности организации и ее подразделений менеджерам приходится составлять различные планы, однако, при всем их разнообразии планы имеют общую структуру. Структура типового плана

1. Наименование этапа работы (цель, задача, мероприятие и т.п.)
2. Период времени (дата или время) к которому должен быть выполнен данный пункт плана
3. Исполнители и ответственный за исполнение данного пункта плана
4. Необходимые материальные, финансовые и др. ресурсы
5. Примечания: рекомендации по выполнению данного пункта плана; разъяснения; варианты действий при изменении условий; способы координации действий с другими исполнителями и т.п.

В любой организации составление планов – это очень ответственная процедура. В процессе планирования менеджмент компании решает сразу несколько важных задач:

Обоснование деятельности организации. Ставя перед собой цели и определяя пути развития компании, менеджмент фактически отвечает на вопросы «для чего создана компания?», «чем она занимается?», «что она хочет изменить в своей деятельности?» и «как она собирается делать это?» и т.п.

Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и отдельных структурных подразделений. Как правило, менеджеры ставят такие цели, которые обеспечивают улучшение экономических характеристик и имиджа компании, укрепление ее конкурентной позиции, а значит – обеспечивают ее целенаправленное развитие.

Мотивация трудовой активности персонала. На первый взгляд может показаться, что эта задача не относится к планированию, т.к. речь в ней идет о другой функции менеджмента – мотивации. Однако в практической деятельности менеджмента все функции тесно связаны между собой, зависят друг от друга. Как же связано планирование с мотивацией? Дело в том, что составляя планы, менеджеры указывают, за какой этап работы отвечает каждый сотрудник организации, к какому времени и с каким качеством он должен выполнить свои задачи и отчитаться перед руководством. Все это оказывает сильное мотивирующее воздействие на персонал организации. Чем точнее сотрудники понимают цели своей работы, свои права и обязанности, тем более они заинтересованы в эффективном и производительном труде.

Основание для принятия управленческих решений. Как вы знаете, менеджерам постоянно приходится принимать управленческие решения. Иногда эти решения бывают экстренными, незапланированными. Но в хорошей организации большая часть решений заготовлена заранее. Это очень удобно и рационально, т.к. при наступлении определенного времени, сотрудники уже знают, что и как им нужно делать. Поэтому планы можно рассматривать как своеобразные «сборники управленческих решений», ведь каждый пункт в них заранее продуман, принят и утвержден соответствующим руководителем.

Создание критериев для оценки и контроля результатов деятельности. Эта задача указывает на связь планирования с функцией контроля. Менеджеры могут правильно контролировать работу организации только в том случае, если им известны критерии (иначе говоря – стандарты и нормы), описывающие желаемый результат. Хорошо составленный план содержит такие критерии и нормы, а значит – является основанием для эффективного контроля. Например, если в плане работы цеха записано, что к концу текущего месяца он должен изготовить пятьсот изделий, соответствующих техническим нормам и стандартам, то у менеджмента появляется основание требовать у начальника цеха объяснений или даже привлечь его к ответственности в случае невыполнения цехом этого требования.

Информационное обеспечение процессов управления. Планы составляются на различные периоды времени, они относятся к работе всей компании в целом и ее подразделений и даже отдельных сотрудников. Они охватывают все сферы деятельности организации, содержат в себе информацию обо всех имеющихся и будущих ресурсах. Все это позволяет рассматривать систему планов компании, как своеобразную «базу данных» обо всех аспектах деятельности организации в каждый период времени. Такая база данных помогает менеджерам лучше понимать происходящие в организации события и прогнозировать их развитие.

Слайд 5

Как мы уже говорили, менеджмент формирует систему целей развития компании, одна из которых является самой главной, стратегической, отвечающей на вопрос «где мы хотим быть?». А это значит, что для определения направления достижения этих целей менеджерам приходится составлять систему планов. Таким образом планы организации можно разделить на несколько уровней.

Прежде всего, менеджмент и собственники компании формулируют т.н. миссию компании. На ее основе разрабатывается стратегический план развития компании. Затем формируются тактические планы, а на их основе – оперативные (текущие планы).

Миссией организации принято называть представление собственников и менеджмента компании о ее предназначении, уникальности, социальной значимости и ценностях.

Миссия указывает на смысл существования организации, ее предназначение, ценности, принципы работы и уникальность.

В миссии не принято указывать, что в качестве главной цели компания рассматривает получение прибыли. Прибыль необходима любой компании для нормальной работы. Хорошо сформулированная миссия указывает, что для данной компании является ценным, что она дает своим клиентам, покупателям, чем она лучше других фирм. Часто в бизнесе употребляется слово «вижн» (от англ. vision – зрение, предвидение), оно указывает на перспективы развития компании, представление менеджмента о ее будущем.

Стратегические планы относятся ко всей организации в целом и рассчитаны на воплощение в долгосрочной перспективе – пять или более лет. Задачей стратегического планирования является обеспечение изменений внутри организации для ее адекватной реакции на изменения, происходящие во внешней среде. Формируя стратегический план, менеджмент компании тем самым пытается дать ответы на вопросы: «что изменилось в нашем окружении?» и «как нам следует измениться, чтобы стать лучшими?».

Некоторые компании могу ставить стратегические цели на более отдаленные периоды времени (например, на десять и более лет). Однако в неблагоприятных экономических условиях период стратегического планирования может уменьшаться до одного-двух лет.

В тактических планах указываются действия конкретных подразделений организации, обеспечивающие достижение стратегических целей. Тактические планы обычно рассчитаны на срок до 1 года. Успешное последовательное исполнение нескольких тактических планов обеспечивает претворение в жизнь стратегического плана компании.

В оперативных (текущих) планах определяются цели конкретных отделов и даже отдельных сотрудников организации на ближайшее полугодие или квартал (три месяца) с детализацией по месяцам и даже дням. Кроме того в организациях могут реализовываться различные проекты, для них разрабатываются отдельные планы – планы проектов.

Для того чтобы быть эффективным, планирование деятельности организации должно соответствовать ряду важных принципов:

1.  Принцип единства. Организация – это целостная система, поэтому её составные части должны развиваться в едином направлении. Планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

2.  Принцип участия. Каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности. В процесс планирования должны вовлекаться все, кого он затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называется «партисипативным».

3.  Принцип непрерывности. Внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому компания должна корректировать и уточнять свои планы с учетом этих изменений. Процесс планирования должен осуществляться постоянно.

4.  Принцип гибкости. В компании должна быть обеспечена возможность изменения планов при возникновении непредвиденных обстоятельств.

5.  Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая необходима для его правильного исполнения.

Слайд 6

Еще одна специальная функция менеджмента, тесно связанная с планированием это – прогнозирование.

Прогнозирование – это процесс предугадывания развития событий до их наступления.

Успешность прогнозирования зависит от таких условий, как:

·     объем и качество информации о прогнозируемом процессе и объекте управления;

·     правильность формулировки задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения;

·     наличие необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом.

Современные технологии прогнозирования основаны на использовании различных математических методов: функциональный анализ, теория рядов, теория экстраполяции и интерполяции, теория вероятности, математическая статистика, теория случайных функций и случайных процессов, корреляционный анализ.

Для прогнозирования в менеджменте применяются различные количественные и качественные методы. Количественные методы базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную, финансовую и т.п. деятельность компании. Примерами таких методов являются: анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например: методы экспертных оценок, мнение жюри, модели ожидания потребителя (опрос клиентов) и т.п.

Строго говоря, без прогнозов невозможно составить качественный и, главное, – реалистичный план работы. Ведь при составлении некоторых планов менеджерам часто приходится опираться не на имеющуюся у них (фактическую) информацию о произошедших (или происходящих) событиях, а на предположения о возможности таких событий в будущем. Для этого руководителям приходится использовать различные методы получения т.н. прогнозных оценок.

Прогнозные оценки необходимы для того, чтобы правильно выбрать стратегические цели развития организации.

Прогноз – это результат некоего предвидения будущих событий.

Как функция менеджмента прогнозирование концентрируется на предвидении и выявлении объективных тенденций, перспектив и альтернативных путей развития бизнеса, состояний организационного развития, а также сроков наступления различных событий.

Прогнозирование служит для формирования у субъекта управления представления о том, какими путями может быть достигнута цель функционирования компании, какие из них наиболее эффективны, какой результат можно от них ждать.

Прогнозирование позволяет решить ряд задач:

установить цели развития,

определить рациональные средства и пути достижения цели,

предвидеть действие позитивных и негативных факторов,

рассчитать необходимые ресурсы.

В менеджменте прогнозирование формирует фундаментальную основу управленческой и предпринимательской деятельности независимо от конкретной сферы и отрасли.

Разные теории по-разному рассматривают роль прогнозирования в управлении предприятием, но все ученые включают его в список основных функций менеджмента.

Прогнозирование может быть определено как метод, использующий накопленный ранее опыт, а также допущения относительно будущего для его определения. При качественном осуществлении прогнозирования его результаты (предсказанная картина будущего) применима как основа для планирования.