Курс лекций учебной дисциплины "ОП.01 Менеджмент и управление персоналом в гостиничном деле" автор Позняк М.С
план-конспект занятия

Лекция № 3 Виды услуг в гостиничной деятельности, их особенности и характеристика. Гостиничный продукт: понятие.

Задание: Составьте письменно в тетради конспект по Методу Корнелла.

Метод Корнелла один из популярных методов ведения конспектов.  Этот метод разработал профессор Корнелльского университета Вальтер Паук. Чтобы применить его, нужно взять лист А4, положить его перед собой вертикально и сделать соответствующую разметку:

1. провести две горизонтальные линии — одну вверху, чтобы очертить место для заголовка и даты, а другую — внизу, чтобы под ней можно было записать пять-шесть предложений, суммирующих содержание конспекта на этой странице;
2. в оставшейся средней части листа нужно провести одну длинную вертикальную линию, разделяющую его на две неравные колонки. Та, что слева, должна быть у́же правой. Рекомендованная ширина — примерно 6 см.

Лист заполняйте по ходу чтения прикрепленной лекции.

Делать основные записи следует в широкой колонке справа. Между предложениями лучше оставлять свободное пространство, чтобы позже можно было что-то дописывать. Левая колонка заполняется после лекции. В неё следует вынести самые важные идеи, имена, даты, сформулировать вопросы. А нижнее поле заполняется спустя 24 часа после занятия. Туда студент вносит свои выводы и инсайты по теме.

1. Гостиничная услуга, ее специфика и составные элементы:

Согласно ГОСТу Р 50646— 2012 «Услуги населению. Термины и определения» услуга - результат непосредственного взаимодействия исполнителя и потребителя, а также собственной деятельности исполнителя по удовлетворению потребности потребителя. https://expert-2014.ru/docs/gost-r-50646-2012.pdf 

По функциональному назначению услуги подразделяются на материальные и социально-культурные. 

Материальная услуга - это услуга по удовлетворению материально-бытовых потребностей потребителя услуг.

К ним относят бытовые услуги, жилищно-коммунальные, транспортные и услуги общественного питания.

Социально - культурная — это услуга по удовлетворению духовных, интеллектуальных потребностей и поддержанию нормальной жизнедеятельности потребителя.

К социально-культурным услугам относят медицинские, образовательные услуги, услуги культуры, туристские и гостиничные услуги.

Все разнообразие услуг имеет четыре общие характерные черты, а именно: неосязаемость, неспособность к хранению, изменчивость качества и неразрывность производства и потребления.

Специфика услуг гостиниц и других средств размещения определяется особенностями и технологиями обслуживания гостей.

Технологический процесс оказания гостиничной услуги включает в себя:

1. встречу гостя при входе в гостиницу;
2. регистрацию, оформление документов и размещение гостя;
3. обслуживание в номере;
4. обслуживание при предоставлении услуг питания;
5. удовлетворение культурных запросов, спортивное,
6. оздоровительное и фитнес – обслуживание;
7. оформление выезда, проводы при отъезде.

Таким образом, гостиничная услуга— это организованное взаимодействие гостя и персонала гостиницы, непрерывно воздействующее на гостя в течение всей своей длительности.

Этот продукт существует только в течение пребывания гостя, и в это время постоянно идет диалог между гостем и гостиницей, его невозможно запрограммировать или создать некий стандарт или алгоритм обслуживания.

Следовательно, услуга гостиниц и других средств размещения в каждом конкретном случае носит индивидуальный характер.

Специфика гостиничных услуг:

Неосязаемость гостиничной услуги характеризуется тем, что ее практически невозможно изучить и оценить до получения. 

 Неразрывная взаимосвязь производства и потребления определяет, что многие виды услуг гостиниц и других средств размещения неотделимы от тех, кто их предоставляет. Гостиница может быть наполнена самыми современными техническими средствами, иметь престижную обстановку и располагать самой современной материальной базой, но этого все равно будет недостаточно, так как основным мыслящим и чувствующим «элементом» обслуживания являются люди.

Неизбежным следствием неразрывности производства и потребления является изменчивость исполнения услуги. Качество услуги зависит от того, где, кто и когда ее предоставляет. Очень часто бывает, что в одинаковых по категории обслуживания гостиницах сервис разный: в одной гостинице номера убирают строго по стандарту, регулярно меняют белье и пополняют туалетные принадлежности, в другой это делают только после напоминаний и жалоб гостей.

Стандарты обслуживания— это комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания гостей, которые призваны гарантировать установленный уровень качества всех производимых операций.

Неспособность к хранению, гостиничная услуга не может быть сохранена для дальнейшей продажи.

Подверженность сезонным колебаниям. Спрос на гостиничный продукт (размещение и другие услуги) может колебаться каждый день, неделю или сезон.

Например, большинство туристов отдыхает в летние месяцы, следовательно, и спрос на услуги гостиниц в этот период значительно возрастает.

Участие потребителя. Потребитель непосредственно участвует в обслуживании, ставя задачу перед обслуживающей стороной, контролируя ход ее выполнения, выдвигая по мере необходимости новые требования.

Единство процессов доставки и потребления. Услуга средства размещения оказывается и потребляется в одном и том же месте, а потребитель сам является частью системы распределения услуги, которая в некоторых случаях принимает форму самообслуживания.

Взаимозависимость услуг гостиниц и других средств размещения и цели путешествия (поездки). На реализацию гостиничного продукта значительное влияние оказывают действия туроператоров и турагентов, ведь гостиничный бизнес очень тесно связан именно с туристской деятельностью.

Зависимость объема продаж услуг от ряда факторов.

На объем реализации гостиничного продукта оказывают влияние:

1. месторасположение средства размещения.
2. удобства обслуживания.
3. уровень сервиса характеризуется ассортиментом предоставляемых услуг, наличием различных видов удобств, их стилем и качеством;
4. имидж гостиницы обеспечивает благоприятное (или неблагоприятное) восприятие отеля, известного клиентам.
5. цена.
6. ассортимент услуг, предоставляемых средствами размещения, очень разнообразен.

Фиксированность во времени и пространстве. Гостиничные услуги рассматриваются как специфический гостиничный продукт, который покупается посредством обменных сделок, не подразумевающих владение, а только доступ к нему и его использование в определенное время и в определенном месте.

Таким образом, Услуга средства размещения имеет ряд принципиальных отличий от товара. Определение сути данного различия и характерных особенностей крайне важно для выявления объективных показателей и рациональных путей обеспечения и управления качеством услуг средств размещения.

Следует отметить, что услуги средств размещения носят комплексный характер и состоят из разнообразных услуг, предоставляемых различными сферами, образуя единый продукт в виде «пакета услуг», подобранных для клиента в зависимости от уровня его потребностей. Однако такой «пакет» не носит жесткого характера, и клиент самостоятельно варьирует его составляющими.

Согласно Постановлению Правительства РФ от 18.11.2020 N 1860
"Об утверждении Положения о классификации гостиниц", средства размещения это – помещения, имеющие не менее пяти номеров и используемые организациями различных организационно-правовых форм и индивидуальными предпринимателями для временного проживания туристов.

Номер в средстве размещения это – одна или несколько комнат с мебелью, оборудованием и инвентарем, необходимым для временного проживания туристов.

Номерной фонд – общее количество номеров (мест) средства размещения.

Таким образом, гостиница — коммерческое предприятие, производящее и предлагающее на рынке свой «товар», продукт в виде комплекса услуг, среди которых основными являются услуга размещения и услуга питания. 

Услуга — это результат непосредственного взаимодействия исполнителя и потребителя, а также собственной деятельности исполнителя по удовлетворению потребности потребителя. Понятие «услуга» имеет универсальное значение, она нематериальна и не сохраняема, услугу нельзя измерить, ее можно только оценить.

Содержание услуги размещения состоит в следующем:

во-первых, в пользование предоставляются специальные помещения (номера);

во-вторых, предоставляются услуги, выполняемые непосредственно персоналом гостиницы — портье по приему и оформлению гостей, горничными по уборке гостиничных номеров и т.д.

Гостиничные номера — основной элемент услуги размещения — многофункциональные помещения, предназначенные для отдыха, сна, работы проживающих гостей. 

Услуги по предоставлению гостям питания состоят из комбинации следующих процессов:

1. производственный (приготовление блюд на кухне);
2. торговый (продажа готовых к употреблению продуктов, алкогольных и безалкогольных напитков);
3. сервисный (обслуживание гостей официантами в ресторане, баре, кафе, гостиничных номерах).

Без дополнительной оплаты гостям могут быть предоставлены следующие виды услуг (из «Правил предоставления гостиничных услуг в РФ»):

1. вызов скорой помощи;
2. пользование медицинской аптечкой;
3. доставка в номер корреспонденции;
4. побудка к определенному времени;
5. предоставление фурнитуры, комплекта посуды и столовых приборов;
6. круглосуточное обслуживание номеров.

Кроме обязательных и бесплатных услуг, гостиницы предоставляют целый комплекс всевозможных дополнительных услуг, которые оплачиваются дополнительно.

Дополнительные гостиничные продукты – это продукты, придающие основному продукту дополнительную выгоду и помогающие отличить данный продукт от продуктов, конкурирующих компаний.

К ним относят:

1. бесплатный поднос багажа;
2. пользование камерой хранения;
3. служба охраны;
4. обмен валюты;
5. вызов такси;
6. платная охраняемая автомобильная стоянка;
7. прачечная и химчистка;
8. косметический салон;
9. парикмахерская.

Предприятия, оказывающие услуги, должны размещаться в доступном месте (чаще всего на первом этаже). В вестибюле, на этажах, в номерах должна быть информация о том, как и где, получить услуги, часы работы удобные для гостей.

Оказывая какие-либо услуги, персонал должен проявлять такт и корректность. При оказании услуг важным является не только их количество, но и качество. Поэтому во многих гостиницах, проживающих при отъезде, просят заполнить небольшие анкеты, которые сдаются вместе с ключами в службу приёма и размещения, а затем их изучают в службе рекламы и маркетинга.

Администрация гостиницы анализирует недостатки, выявленные в работе отдельных служб, и принимает меры для их устранения. Перечень услуг зависит от категории гостиницы.

Гостиничный продукт: понятие

В практике управления широко используется термин "гостиничный продукт" (или продукт "гостиница"), позволяющий подчеркнуть комплексный характер гостиничного предложения, который представлен на Рис.1.

Рис.1. Составляющие комплексного гостиничного продукта

Также гостиничный продукт имеет свою структуру, которая чаще всего оценивается с точки зрения его производителей. Однако мало внимания уделяется проблеме структурирования гостиничного продукта с точки зрения потребителя. А ведь именно от него зависит успех гостиничного продукта или его провал на рынке. Можно представить структуру гостиничного продукта с точки зрения потребителя в виде схемы на Рис.2.

Рис. 2. Структура туристского продукта с точки зрения потребителей

Интересный взгляд на структуру гостиничного продукта предлагают Н. И. Кабушкин и Г. А. Бондаренко. Они выделяют четыре уровня гостиничного продукта, представленные на Рис. 3

Ядро» – родовой продукт – включает базовые умения и процессы, необходимые для участия в рыночном процессе. В гостиницах это здание, номера, меблировка, коммуникации.

«Ожидаемый продукт» – продукт, удовлетворяющий минимальные ожидания клиентов. Он включает в себя то, что непосредственно сопутствует родовому продукту: время и условия обслуживания, интерьер номеров, соблюдение санитарно-гигиенических норм.

«Расширенный продукт» – представляет собой дополнительные преимущества перед другими рыночными аналогами. Это могут быть и место расположения, и дополнительные услуги.

«Потенциальный продукт» – в отличие от расширенного, который фиксирует только то, что уже сделано, он содержит все, что потенциально достижимо и реализуемо в перспективе привлечения и удержания гостей. Преуспевающие предприятия постоянно находятся в процессе поиска удачного потенциального продукта.

Таким образом, гостиничная услуга определяется как процесс взаимодействия потребителя и исполнителя, с целью удовлетворения потребностей гостя в размещении, питании и дополнительных услугах, а также получении прибыли. 

Гостиничный продукт – результат хозяйственной, интеллектуальной, сервисной деятельности исполнителя, создаваемый для удовлетворения потребителя в процессе оказания услуги. 

Максимальная стандартизация процедур предоставления дополнительных услуг позволяет повысить контроль качества, проблема которого остро стоит в сфере гостиничного бизнеса. Предвосхищать желания гостя и максимально соответствовать его ожиданиям – основная задача обслуживания. Но об это мы поговорим на следующей лекции!

Словарь терминов

Авторитет в широком смысле - общепризнанное влияние лица или организации в различных сферах общественной жизни, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте; в узком - одна из форм осуществления власти.

Власть - это возможность влиять на поведение других.

Влияние - поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.

Внешняя среда - все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внутренняя среда – совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей ее элементов и связей между ними), влияющих на положение и перспективы фирмы.

Делегирование полномочий – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Деловое совещание — общепринятая форма делового общения, когда обсуждаются производственные вопросы и проблемы, требующие коллективного решения.

Имидж (от англ. Image - «образ», «изображение», «отражение») — искусственный образ, формируемый в общественном или индивидуальном сознании средствами массовой коммуникации и психологического воздействия.

Команда — это группа людей, где зона ответственности каждого жестко пересекается с зоной ответственности другого члена команды и напрямую влияет на общий результат.

Коммуникации – это сложный процесс обмена информацией между двумя и более людьми.

Конфликт – это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).

Корпоративная культура – это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей.

Лидерство – тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к общей цели.

Миссия компании – это короткая и ясная формулировка отличительной идеи компании и способа реализации этой идеи.

Менеджер (от англ. manager) – наемный профессиональный управляющий, специалист по управлению.

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов.

Мотивация – одна из основных функций управления, представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Объект управления — это отдельная личность или группа, которая может быть объединена в какое-либо структурное подразделение и на которую оказывается управленческое воздействие.

Оперативное (текущее) планирование – это то, чем ежедневно занимается менеджер, это планирование работы на небольшой промежуток времени (день, месяц, квартал и т.д.).

Организационная структура – это форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов.

План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования.

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения.

Полномочия – это совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения в интересах предприятия.

Принятие решения – это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель.

Процесс управления - это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. 

Публичное выступление – это передача одним выступающим информации разного уровня в ходе общения с широкой аудиторией.

Резонерство - один из видов нарушений мышления, характеризующийся пустым, бесплодным многословием, рассуждательством с отсутствием конкретных идей и целенаправлености мыслительного процесса.

Репутация компании — это развернутый комплекс оценочных представлений целевых аудиторий о компании, сформированный на основе объективных параметров компании (факторов репутации), имеющих значение для целевых аудиторий.

Решение – это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления.

Самоменеджмент – это применение рациональных процедур, эффективных методов работы в повседневной, текущей деятельности, чтобы оптимально использовать свое время. 

Саморазвитие – это процесс всестороннего развития личности.

Система 5 «S» — это эргономичная организация рабочего места (рабочего пространства), причем организация как система, основанная на визуализации.

Социально-психологический климат – это относительно устойчивый и типичный эмоциональный настрой, постепенно складывающийся в процессе деятельности и общения членов коллектива.

Стимул – средство воздействия / влияния для побуждения к действиям, определенному поведению.

Стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегическое планирование – процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления.

Стресс (от англ. stress – «напряжение») – состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. Это неспецифическая реакция организма на предъявляемые ему требования.

Субъект управления — это руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие.

Тайм-менеджмент (организация времени, управление временем) – это технология упорядочения времени, направленная на повышение эффективности его использования.

Тактическое планирование – это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий.

Управленческий контроль - это непрерывный процесс, который включает в себя регулирование и наблюдение различных видов деятельности с целью эффективного выполнения конкретных задач.

Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие—процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Харизма – это особое свойство, благодаря которому человека оценивают как одаренного особыми качествами и способного оказывать эффективное влияние на других.

Контроль как функция менеджмента

Контроль представляет собой процесс оценки и измерения фактического развития организации и его сопоставления с планами.

Управленческий контроль - это непрерывный процесс, который включает в себя регулирование и наблюдение различных видов деятельности с целью эффективного выполнения конкретных задач.

Виды контроля:

• Заключительный - осуществляется после выполнения определенных работ.
• Текущий - проверка фактических результатов работы. Основная его задача - своевременно выявить отклонения фактического состояния от планового, а также обеспечить обратную связь.
• Предварительный - контроль точности выполнения конкретных правил, инструкций и процедур, направленных на разработку планов и формирование организационной структуры.

Все основные виды контроля в менеджменте включает в себя 3 стадии:

Формы контроля:

1. финансовый контроль - в центре внимания показатели: уровень прибыли; издержки производства; эффективность капитальных вложений;  обеспеченность собственными средствами; платёжеспособность, ликвидность и др.

2. административный контроль - контролируются показатели бюджета, сравниваются запланированные и фактические объёмы продаж, анализируются изменения доли фирмы на рынке и т.п.

Основные  методы контроля:

• метод сопоставления
• сравнения факторов
• метод обследования процессов
• наблюдения
• опросы и т.д.

Принципиальная схема контроля:

Основные принципы контроля в менеджменте:

• объективность, то есть использование достоверных фактов и обстоятельств, реально влияющих на конечные результаты контролируемой деятельности;
• соответствие форм и методов контроля целям и задачам организации, характеру решаемых задач и ожидаемым результатам;
• своевременность, состоящая в том, что контрольные действия должны быть осуществлены до того, как потенциальные отклонения и нарушения вызовут дополнительные потери или кризис;
• действенность, означающая, что в результате контрольных мер должны быть улучшены конечные показатели;
• легитимность контроля, т.е. соответствия проводимых мероприятий нормам законодательства, функциям органов власти и управления, а также специфике систем менеджмента;
• сочетание властных полномочий и ответственности структур и отдельных специалистов, осуществляющих контроль, за применяемые методы, а также качество сделанных ими выводы и предложений;
• минимальная достаточность, означающая, что превышение норм контроля, его периодичности, масштабов, приводит к нерациональному расходованию используемых сил и средств.

Примеры инструментов контроля:

1. дэшбоард:

2. чек-лист –

Вопросы  по теме

1. Понятие «управленческий контроль»
2. Виды контроля
3. Этапы контроля
4. Формы контроля
5. Основные методы контроля

ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА (3)

1. Мотивация и стимулирование. Теории мотивации.
2. Делегирование и типы полномочий.

Мотивация и стимулирование

Мотивация – одна из основных функций управления, представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Простая модель мотивации содержит 4 основных элемента:

Осознание человеком потребности заставляет его предпринимать определенные действия, направленные на снятие состояния неудовлетворенности, осуществлять поведение, направленное на получение ценного вознаграждения, способного удовлетворить потребность.

Важнейшим понятием концепции мотивации является мотив.

Работник пассивен и мотив не сформируется, если:

- получение желаемого блага не требует особых усилий

- требуются сверхусилия

Если благо формирует мотив труда, оно становится стимулом труда. Таким образом, стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность.

Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Можно выделить несколько групп мотивов труда:

• содержательности труда, его общественной полезности
• статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности
• мотивы получения материальных благ
• мотивы, связанные с желанием работать именно в этой организации и ориентированные на определенную интенсивность работы.

Теории мотивации:

1. Теория иерархии потребностей (1943 г.) А. Маслоу.

Предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем потребности конкретного человека можно представить в виде строгой иерархии. Система потребностей характеризуется постоянным динамизмом – по мере удовлетворения одних становятся актуальными другие.

Пять уровней потребностей, потребности нижних уровней влияют на человека прежде, чем потребности верхних уровней.

1. Физиологические потребности включают потребности в еде, одежде, жилище, сексе, здоровье.

2. Потребности в безопасности – это потребности в общественном порядке, отсутствии угроз со стороны экологии, преступности.

3. Социальные потребности, потребности причастности, принадлежности отражают желание человека быть членом группы, иметь друзей, быть любимым.

4. Потребности в уважении и самоуважении связаны с одобрением, уважением и признанием со стороны семьи, друзей, общества.

5. Потребности в самореализации, самоактуализации проявляются в раскрытии потенциала людей, повышении уровня компетентности и личного роста.

По мере их удовлетворения происходит переход на следующую ступень потребностей, которая будет в большей степени влиять на поведение человека. Потребность в самореализации никогда не может быть удовлетворена полностью.

2. Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга (1959).

С точки зрения факторов, процесс обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности был разделен на два самостоятельных процесса: «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» и «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности».

При наличии у работников неудовлетворенности менеджер должен обращать внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, чтобы устранить ее. Когда достигнуто состояние неудовлетворенности, необходимо мотивировать работников с помощью факторов роста.

3. Теория справедливости  Стейси Адамса (1963 г.).

Сотрудники сравнивают свои усилия (затраты труда, вклады) и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями других лиц, находящихся в схожих рабочих ситуациях. Справедливость своего вознаграждения работники оценивают соответствием затрат (усилий) и результатов.

4. Теория ожиданий Виктора Врума (1964 г.)

Мотивация зависит от ожиданий человека, что выполнение определенной работы приведет к получению желаемых вознаграждений. Ожидание – это оценка человеком вероятности того, что за определенным действием последует определенный результат.

5. Модель-теория мотивации Портера-Лоулера (1968 г.).

Включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Результативный труд ведет к удовлетворению. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:

1) затраченных усилий;

2) способностей, ценностей и взглядов человека;

3) факторов рабочей среды.

Методы стимулирования к труду

Стимул – средство воздействия / влияния для побуждения к действиям, определенному поведению. То есть стимулы – это внешние побудители (относительно «человека работающего», групп, коллективов) в труде, деятельности, работе.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Делегирование и типы полномочий

Делегирование полномочий – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя.

Полномочия – это совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения в интересах предприятия.

Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному.
2. Штабные/функциональные полномочия – это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

Формы делегирования:

1. Генеральное; 2. Разовое

Принципы делегирования полномочий

1. Предоставление подчиненному свободы действий.

2. Делегировать любую задачу следует целиком.

3. Не следует поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.

4. Важные поручения лучше всего передавать в письменной форме.

5. Решение о передаче полномочий принимается только в том случае, когда есть уверенность, что подчиненный может и хочет выполнить поручение.

Причины нежелания делегировать полномочия:

1. привычка видеть в подчиненных лишь исполнителей.

2. боязнь потерять авторитет.

3. привычка, тяга к выполнению хорошо знакомых обязанностей.

4. боязнь негативной реакции старшего начальника.

Что дает делегирование:

1. позволяет руководителю разгрузиться от рутинной работы и освободить время для решения более срочных и важных задач.

2. способствует раскрытию способностей подчиненных, стимулирует инициативность и активность сотрудников.

Делегирование:

1. это довольно действенный способ мотивации;
2. это отличный метод повышения квалификации подчиненных.
3. экономия средств компании.

Вопросы по теме

1. Понятие «мотивация»
2. Основные элементы простой модели мотивации
3. Пирамида иерархии потребности А. Маслоу
4. Методы стимулирования
5. Понятие «делегирование полномочий»
6. Типы полномочий
7. Формы делегирования

Практическое занятие «Определение мотивирующих факторов к труду»

Задание 1: разработайте мотивационную программу для сотрудников отдела по работе с корпоративными клиентами (базовое вознаграждение, доплаты и премии, штрафные санкции).

Задание 2: определите базовые потребности:

Задание 3: разбор нарезок из фильмов:

Организационные структуры управления

Вопросы:

1. Понятие организационной структуры управления.

2. Структуры управления.

1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий управленческой деятельности (менеджмента), тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой руководителей и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют руководители (менеджеры) всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Организационная структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Принципы формирования ОСУ:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации.
2.  Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации.

Факторы воздействия на ОСУ:

1. Сама организация:

1. Статус организации (коммерческая и некоммерческая, крупная, средняя и малая)
2. Стадия жизненного цикла организации (уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации)

2. Окружающая среда.
3. Уровень развития информационных технологий.

Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементами СУ: отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), службы либо органы аппарата управления.

Два направления специализации элементов СУ: 

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.

Линейные связи - представляют собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональные связи – представляют собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако при таких связях иногда возникают проблемы не согласованности действия отдельных функциональных подразделений.

2. СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Иерархическая или бюрократическая структура строится на следующих принципах, сформулированных Максом Вебером (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соответствии, с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно-функциональная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно-штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления;

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления

В дивизиональных структурах часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование) передаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

1. по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация;
2.  по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
3. по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества дивизионной структуры:

- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

- большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.;

- дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре, возможно, воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. Создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). 

Принципы бригадной структуры управления:

1. автономная работа рабочих групп (бригад);
2. самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
3. замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
4. привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной.

Бригадными организационными структурами называются системы управления, при которых функциональные подразделения как таковые отсутствуют. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

- сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

- гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

- возможность применения эффективных методов планирования и управления;

- сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

- усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

- сложность в координации работ отдельных бригад;

- высокая квалификация и ответственность персонала;

- высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

- высокая гибкость;

- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между проектами;

- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

- усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.

Преимущества матричной структуры:

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна

Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения.

План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования.

Виды планирования:

Этапы планирования:

Стратегическое (перспективное) планирование. Этапы планирования. Миссия, цели организации

Стратегическое планирование – процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

• Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
• Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
• Решения по поводу организационной структуры.
• Проведение необходимых изменений на фирме.
• Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Тактическое и оперативное планирование. Основные этапы. Цели и планы.

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием.

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей.

Тактическое планирование – это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине – общей цели, предусмотренной стратегией.

Процесс тактического планирования:

Оперативное (текущее) планирование – это то, чем ежедневно занимается менеджер, это планирование работы на небольшой промежуток времени (день, месяц, квартал и т.д.).

Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

Сравнение тактического и стратегического планирования:

Тактическое планирование представлено в основном краткосрочными планами. Краткосрочные планы охватывают годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам.

Аспекты анализа действующей стратегии организации

Анализ состояния компании включает подготовку ответов на пять основных вопросов:

• насколько эффективна действующая стратегия?

• в чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает?

• конкурентоспособны ли цены и издержки компании?

• насколько прочна конкурентная позиция компании?

• с какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы?

Ухудшение показателей и (или) быстрые изменения внешней ситуации, определяемые анализом отрасли и конкурентов, являются сигналом к тому, что назрела необходимость пересмотра стратегии.

Анализ среды организации, SWOT-анализ»

SWOT-анализ (СВОТ анализ) — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:

• 2 категории СВОТ (SWOT) анализа описывают предприятие изнутри- strengths (сильные стороны предприятия), weaknesses (слабые стороны предприятия);
• 2 другие категории СВОТ (SWOT) анализа описывают внешнюю среду для предпрития — opportunities (возможности для предприятия) и threats (угрозы для предприятия).

Поскольку SWOT (СВОТ) анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

SWOT / СВОТ анализ обычно представляют в виде матрицы:

Постановка целей по SMART

В переводе с английского «smart» означает «умный» с оттенком «хитрый», «смекалистый». В слово является аббревиатурой, которую ввел Питер Друкер в 1954 г. SMART содержит в себе 5 критериев постановки целей:

• Specific - конкретная;
• Measurable - измеримая;
• Achievable - достижимая;
• Realistiс - реалистичная;
• Timed - определенная по времени.

Вопросы по теме

1. Понятие «план»
2. Понятие «планирование»
3. Виды планирования
4. Этапы планирования
5. Понятие «стратегическое планирование»
6. Этапы стратегического планирования
7. Понятие «тактическое планирование»
8. Сравнение стратегического и тактического планирования
9. Понятие «оперативного (текущего) планирования»
10. Процесс текущего (оперативного) планирования

Практическое занятие «Разработка миссии, целей и задач для организации»

1. Миссия компании – это короткая и ясная формулировка отличительной идеи компании и способа реализации этой идеи.

Ответить на вопросы:

2. Видение компании. Видение компании – представление руководства относительно путей сохранения и успешного дальнейшего развития предприятия.

Включает 3 составляющие:

3. Основные цели. Сформулировать цели компании с помощью Диаграммы Иссикавы, опираясь на Цель поставить 5 главных задач и прописать подзадачи.

Практическое занятие «Анализ среды организации, SWOT-анализ»

Внутренние факторы:

• Продукция или результат — уникальность, востребованность на рынке, цену, качество, конкурентные преимущества.
• Технологию производства продукта или другого результата и оборудование, себестоимость, возможности проведения новых исследований и разработок;
• Бизнес процессы производства и реализации продукции или результата;
• Профессиональные кадры, командный дух, корпоративная культура, зарплаты и возможности мотивации;
• Возможности управляющего звена компании — менеджмент можно выделить в отдельный пункт для рассмотрения при составлении SWOT / СВОТ анализа;
• Возможности для рекламы и продвижения продукции или результата;
• Послепродажное обслуживание или получение feedback (ответной реакции) на продукцию или результат;
• Ресурсы предприятия или проекта — финансовые возможности, доступ к сырью и материалам, к квалифицированным кадрам, время для продвижения бизнеса, создания производства и т.п.

Внешние факторы:

• Политическая ситуация в стране, изменения в правительстве, изменения политики, изменение приоритетов в государстве;
• Изменения регулирующих норм, таких как налоги, пошлины, законы о регулировании деятельности медицинских учреждений, например и т.п.
• Экономическая ситуация в стране, мире, отрасли. Она, например, может повлиять на покупательский спрос, развитие или наоборот стагнацию отраслей — потребителей продукции или потерю/появление интереса к проекту в обществе.
• Развитие технологий. А будет ли нужен Ваш продукт, если наука на пороге открытия и внедрения новых технологий. Культурные особенности общества, уровень зарплат и профессиональной подготовки. Например, Китай берет тем, что у него дешевая рабочая сила, пусть и не очень квалифицированная. А как у Вас обстоят дела с этим?
• Конкуренция. Насколько много у Вас конкурентов и могут ли стать они угрозой.

Власть и влияние: понятия, виды и их характеристика. Баланс власти

        Руководитель, управляя коллективом, оказывает на него влияние, чтобы оно было эффективным он должен иметь власть.

        Власть – это возможность влиять на поведение других людей. С понятием «Власть» связано понятие «властные полномочия» - это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений. Организация «пронизана» отношениями власти, без неё нет порядка.

        Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом, или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние и на поведение других людей называется властью.

Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

•  власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя,
• между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость,
• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально.

Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она в организации приходит снизу – от подчиненных, и может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной и личной властью.

Существуют следующие виды власти: (выделяют 5 форм власти):

• традиционная (законная) власть;
• власть, основанная на принуждении;
• власть, основанная на вознаграждении;
• экспертная власть;
• эталонная власть, или власть, основанная на харизме.

1. Законная власть (традиционная) – человек реагирует на должность, то есть выполняет рекомендации начальника. Метод влияния – влияние с помощью традиции власти.

2. Эталонная власть (власть примера) – основана на харизме – силе личных качеств и способностей лидера (характеристики харизматических личностей: внушительная внешность риторика, манера держаться, энергия). Подчинённый хочет ему подражать и выполняет распоряжения. Метод влияния – влияние с помощью личных качеств лидера.

3. Власть, основанная на принуждении – это влияние через страх: угроза потерять место, понижение в должности. Эта форма власти приводит к определённому результату, но не способствует раскрытию потенциала работников, требует значительных затрат на жёсткий контроль, в условиях которого у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчётные данные.–  Метод влияния - влияние с помощью страха.

4. Экспертная власть – подчинённый принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Но высокий профессионализм менеджера в конкретной области деятельности, например, технической сфере, не свидетельствует об эффективности его работы как руководителя. Оптимальный вариант: менеджер является лидером как в профессиональном, так и в организационном отношениях. Метод влияния с помощью веры в успех.

5. Власть, основанная на вознаграждении. Наиболее эффективная форма власти. Главное для менеджера – правильно определить размер вознаграждения. При его недостаточности степень мотивации незначительна. Крайность, когда его размер не соответствует скромным достижениям работника. Применение данной формы власти возможно, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Метод влияния – влияние с помощью позитивной поддержки.

Методы управления – способы осуществления управленческой деятельностиприменяемые для постановки и достижения ее целей.  Все методы управления органично дополняют друг друга. Множество методов менеджмента осложняют задачу выбора тех из них, которые окажутся наиболее эффективными при решении конкретных управленческих задач.

Методы подразделяются на методы воздействия (организационно- распорядительные, экономические, социально-психологические) и общенаучные методы (системный и конкретно-исторический подход, моделирование, экспериментирование, социологическое исследование, экономико-математические методы).

Организационно-распорядительные (организационно-административные) методы – методы координации действий подчиненных, обеспечивают четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения и контроль за их выполнением, опираются на власть руководителя.

Экономические методы – методы, при которых поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта. Используя экономические методы, коллектив самостоятельно распоряжается материальными фондами, прибылью, заработной платой и самостоятельно реализует свои экономические интересы.

Социально-психологические методы – совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов для превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.  

К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.

Для того чтобы руководить людьми, уметь успешно с ними взаимодействовать, следует знать, чем определяется поведение отдельных людей и поведение людей в группах. Здесь необходимы умения определять психологические качества подчиненных. В группе психологических качеств важное место занимают темперамент, характер и способности людей.

Успехов в работе может добиться человек с любым темпераментом, ибо темперамент проявляется не напрямую, а через характер. Характер же можно воспитывать, формировать.

Задача менеджера состоит в том, чтобы, учитывая особенности темперамента работников, поручать им такую работу, так строить с ними взаимоотношения, чтобы раскрылись их лучшие черты, в максимальной степени использовать их потенциал.

Существуют 4 типа темперамента (табл.1):

Холерик – человек быстрый, порывистый, способный отдаваться делу с исключительной страстью, но неуравновешенный, склонный к бурным вспышкам, резким сменам настроения. У него большая устойчивость интересов, стремлений; настойчив. Ему свойственно плохое самообладание. В случаях неудач может принять опрометчивое решение. Всякая монотонная работа холерику противопоказана. На всплеске активности способен решать самые сложные и ответственные задания, не связанные с длительными сроками их выполнения. Склонен к созданию конфликтных ситуация, всегда стремится к лидерству при любом масштабе деятельности. Критику воспринимает как личное оскорбление. Находчив в спорах и дискуссиях; к новым условиям быстро адаптируется. (Холериками были Петр I, А.Суворов, С.Королев, Отелло)

Сангвиник – энергичен, работоспособен, общителен, активен, контактен, полон инициативы; хорошо осваивается в новой обстановке, легко привыкает к новым требованиям; продумывает и хорошо организовывает деятельность, рационально мыслит, четко ставит задачи, склонен к творчеству, не любит однообразной работы. Для сангвиников характерна определенная склонность к лидерству, способны действовать целеустремленно, подчинять работе всего себя. К критике малочувствителен. (Сангвиниками были В.Ленин, Наполеон, А.Герцен, М.Лермонтов, Ю.Гагарин)

Флегматик – человек серьезный, всегда ровно и спокойно настроенный; трудно переключается с одного вида деятельности на другой, к новой обстановке и людям привыкает медленно; не слишком находчив, но очень исполнителен. Он настойчив и упорен в работе, а его медлительность компенсируется прилежанием. Темп работы невысок. Он требователен к качеству работы, но не стремится сделать больше и лучше, чем от него требуется. Более расположен к однообразной, хорошо освоенной им работе, не любит перемен. Он малообщителен, слабо реагирует на внешние возбудители, склонен к лени. (Флегматиками были М.Кутузов, И.Крылов)

Меланхолик – человек с высокой эмоциональной чувствительностью, легко раним, обидчив, склонен глубоко переживать по мелочам, внешне робок и застенчив. Длительное и сильное напряжение вызывает у него замедление деятельности. Он быстро утомляется. Проявляет настойчивость в преодолении трудностей. Его труд наиболее продуктивен там, где нужны высокая чувствительность, вдумчивость, осторожность. В благоприятной привычной обстановке прекрасно выполняют порученное ему дело. С ним надо быть особенно тактичным и максимально терпеливым. (Меланхоликами были П.Чайковский, Н.Гоголь, И.Левитан)

В жизни чаще встречаются люди со смешанным темпераментом, однако всегда преобладает черты какого-либо одного типа.

При работе с холериком следует придерживаться принципа «Ни минуты покоя».

При работе с сангвиником следует придерживаться принципа «Доверяй, но проверяй»

При работе с флегматиком и меланхоликом следует придерживаться принципа «не навреди».

Таблица 1

Классификация типов темперамента и их взаимосвязь с типом нервной системы

Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях. Власть, процесс двусторонний. Власть начальника над подчинённым – одна сторона,  видимая. Другая сторона – власть подчинённых над начальником, руководитель зависит от подчинённых в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчинённые, способности подчинённых выполнять работу, неформальных контактов.

Влияние – это поведение человека, вносящее изменение в поведение, отношение, ощущения другого человека.

        Баланс власти – это ситуация в управлении, когда уровень влияния обличенного властью руководителя над подчиненными равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

        Эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти в организации: использовать свою власть над подчинённым в разумных пределах, достаточных для достижения целей, но не вызывающих непокорности подчинённых.

Вопросы для закрепления:

1. Дайте понятие власти.

2. Охарактеризуйте основные виды власти.

3. Что такое баланс власти?

Тест.

Укажите один верный вариант ответа:

1. Власть – это:

1. Поведение человека, вносящее изменение в поведение, отношение, ощущения другого человека
2. Возможность влиять на поведение других людей
3. Ситуация в управлении, когда уровень влияния обличенного властью руководителя над подчиненными равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя

2. Влияние – это:

1. Поведение человека, вносящее изменение в поведение, отношение, ощущения другого человека
2. Возможность влиять на поведение других людей
3. Ситуация в управлении, когда уровень влияния обличенного властью руководителя над подчиненными равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя

3. Баланс власти – это:

1. Поведение человека, вносящее изменение в поведение, отношение, ощущения другого человека
2. Возможность влиять на поведение других людей
3. Ситуация в управлении, когда уровень влияния обличенного властью руководителя над подчиненными равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя

4. При власти, основанной на принуждении, используется метод влияния:

1. Влияние с помощью традиции власти
2. Влияние с помощью страха
3. Влияния с помощью веры в успех
4. Влияние с помощью позитивной поддержки

5. При эталонной власти используется метод влияния с помощью:

1. Традиции власти
2. Помощью веры в успех
3. Личных качеств лидера
4. Страха

Руководство: власть и партнерство. Лидерство

Влияние определяют как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Один человек может влиять на другого и с помощью только идей.

Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен укреплять и применять власть.

Власть - это возможность влиять на поведение других. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет эффективно управлять организацией.

Виды власти:

Источники и основа власти: 

Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти — то, через что данная основа используется.

Методы влияния:

1. Метод властного принуждения базируется на применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных, в том числе при наложении дисциплинарных, взысканий.
2. Метод вознаграждения (поощрения):

• деньги (материальное вознаграждение);
• одобрение поведения и деятельности подчиненного;
• признание эффективности служебных действий;
• предоставление свободного времени;
• предоставление любимой работы;
• способствование профессионально-личностному росту;
• продвижение по служебной лестнице;
• предоставление самостоятельности в работе;
• учет личных интересов работника;
• достижение взаимопонимания;
• ценные подарки (призы);
• представление к правительственным наградам и досрочному присвоению специальных званий.

3. Метод примера (харизмы) основывается на позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностей руководителя в отношении подчиненных.
4. Метод влияния через участие подчиненных в управлении. Привлечение работников к участию в управлении, в том числе к подготовке вариантов и принятию управленческих решений, оказывает позитивный эффект.
5. Метод убеждения основан на логике и аргументации руководителем своей точки зрения.

ДЛЯ СОЗДАНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА ЛЮДЬМИ НЕОБХОДИМО:

Лидерство – тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к общей цели. Лидерство характеризует отношения, в основе которых лежит доверие, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт.

Создание авторитета:

Стили управления:

Свойства, присущие лидеру:

Личностные факторы, наиболее часто связанные с эффективным лидерством:

Принятие решений

Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие—процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения – это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель.

Решение – это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием эффективности менеджера.

Решение должно отвечать ряду требований:

• Обоснованность
• четкость формулировок
• реальная осуществимость
• своевременность
• экономичность
• эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом ресурсов).

Классификация управленческих решений:

Процесс принятия рационального решения включает последовательные этапы:

Факторы, влияющие на принятие решения:

1. личностные оценки руководителя

2. среда принятия решения.

3. информационные ограничения.

4. поведенческие ограничения.

5. негативные последствия.

6. взаимосвязанность решений.

Методы принятия управленческих решений

Вопросы по теме

1. Понятие «управленческое решение»
2. Требования к управленческим решениям
3. Этапы принятия управленческого решения
4. Факторы, влияющее на управленческие решения
5. Методы принятия управленческих решений

Понятие коммуникации и информации, их виды

Коммуникации (общение) – обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми (рис. 10.2.).

Рис. 10.2 - Коммуникационный процесс

Информация – это совокупность сведений, сообщений, передаваемых людьми устно, письменно или при помощи технических средств.

Основными элементами коммуникационного процесса являются: отправитель, информация (сообщение), канал и получатель. Если коммуникации налажены плохо, то управление может уходить от цели, принимаемые решения оказаться  ошибочными, а люди не верно понимать, что хочет от них руководитель.

Исследования показывают, что руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации по планированию, принятию решений и доведения их до исполнителя, по организации мотивации и контроля исполнения. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации еще называют связующим звеном.

Поскольку от руководителя зависит уровень работы организации, постановка и выполнение целей, качество обмена информацией при этом имеет огромное значение. Поэтому для практической реализации решений и целей необходимы эффективные коммуникации.

Коммуникационный процесс в организации начинается с обмена информацией между работниками индивидуально, на совещаниях, на собраниях, разговаривают по телефону, читают записки, отчеты, слушают внутренние радиопередачи. На эти процессы коммуникации приходится основная часть взаимоотношений и получения информации. Однако, коммуникация тогда считается завершенной, когда она отражает всеохватывающий, всепроникающий и объективный сбор информации.

Изложенные процессы коммуникации относятся к внутренней среде предприятия. Но есть внешняя среда, внешнее окружение. Взаимодействует с ними предприятие с помощью рекламы, встреч, выступлений по информационным каналам и совместным мероприятиям, старается поддерживать имидж на внешнем уровне.

В зависимости от целей управления различают виды коммуникаций:

• межуровневые коммуникации, в этом случае информация передается внутри организации от уровня к уровню в рамках нисходящих связей. Сообщается о текущих задачах, изменениях критериев, рекомендуемых процедурах;
• коммуникации по восходящей линии, когда руководителя получает информацию от подчиненных по выполнению своих приказов, поручений, заданий. Этот вид обмена идет в виде отчетов, объяснительных записок;
• горизонтальные коммуникации – это коммуникации между отделами, службами. Эти коммуникации устанавливают равноправные связи между отделами и являются важнейшими составляющими удовлетворения работников организации;
• коммуникации руководитель-подчиненный связаны с пояснением задач приоритетных, первоочередных в достижении результатов, вовлечением отделов и служб для обеспечения результатов, а также обсуждении проблем, мешающих получению нужных результатов;
• коммуникации между руководителем и рабочей группой позволяют повысить эффективность действия группы;
• неформальные коммуникации, т.е. каналы распространения слухов (коридоры, столовые), где собираются не формально люди. Слухи: - о сокращении (увольнении); - новые методы наказаний и поощрений; - уход и приход начальников; - интимные связи и др.;
• межличностные коммуникации – недопущение конфликтов, сглаживание конфликтных ситуаций, использование компромиссов в решении проблем;
• организационные коммуникации направлены на сдерживание достоверной информации на всех уровнях организации для совершенствования методов информации.

Правильно организованные коммуникации способствуют правильному принятию решения.

Как уже говорилось, информация – это совокупность сведений, сообщений, передаваемых людьми.

В деятельности предприятий, фирм, как внутри, так и связь их с внешней средой в повседневном их взаимодействии, передача информации является непременным и первостепенным фактором их функционирования. Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений. Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений.

Сущность информации проявляется в предъявляемых требованиях к информации, это конкретность, четкость формулировок, своевременность поступления; удовлетворение потребностей конкретных управляющих, точность, достоверность, систематизация и непрерывность сбора и обработки сведений.

В современных условиях развития производства и управления характерно применение различных видов  высоко эффективных систем информации. На первом месте – деловые коммуникации, которые предполагают обработку информации, внутренних и внешних каналов (связей) ее передачи, путем сквозного построения и совместимости (коммуникации) информационных систем.

Эффективное использование этого вида информации основывается на определенных принципах:

• создание наиболее благоприятных условий для сбора и распространения информации, т.е. проведение административно-организационных, научно-исследовательских и производственных мероприятий, обеспечивающих информацией;
• определение требований к содержанию информации, ее характеру в зависимости от целенаправленности;
• выбор системы хранения и использования информации;
• определение потребностей в технических средствах и их программное обеспечение;
• проведение многовариантных расчетов, используя маркетинговые исследования, планирование, контроль и обработку цифровой информации.

В современных условиях на предприятиях создаются и эффективно действуют информационные системы, обслуживающие управленческий процесс, и решающие следующие задачи:

• обработка данных финансовых отчетов на высоком уровне и в производственных отделениях для повышения качества и своевременности поступления финансовой информации по фирме;
• определение основных направлений системы сбора, обработки и хранения первичных данных;
• определение основных направлений развития технологии обработки информации;
• обработка знаний, реализация интеллектуальной деятельности;
• определение потребностей каждого руководителя в необходимой ему конкретной информации – трудная задача.

Для их упрощения создаются внутрифирменные системы информации, которые выполняют следующие функции:

• определение потребности каждого конкретного руководителя в характере и содержании необходимой ему информации для управления фирмой;
• определение потребностей в технических средствах для фирмы и каждого управляющего;
• централизованное планирование всех затрат для обеспечения бесперебойного функционирования системы информации;
• определение затрат на обучение персонала для работы на технических средствах;
• обеспечение должного сбора и хранения информации;
• разработка программных средств, прикладных программ.

 Для осуществления указанных функций разрабатывается технология информационной деятельности, которая предполагает:

• создание системы записей (цифровой и текстовой) с применением средств компьютерной техники;
• формирование базы данных;
• создание пакетов прикладных программ.

Система ведения записей включает:

• технологическую документацию;
• чертежи;
• инженерно-конструкторские расчеты;
• научную документацию;
• опытно-конструкторские разработки;
• данные учета финансовой документации и финансовых отчетов;
• расчеты заработной платы рабочих и служащих;
• тексты контрактов и сопроводительную документацию;
• тексты годовых отчетов и протоколов собраний.

Записи отчетов делают на основе статистических отчетов, первичной документации и информации по вопросам управления.

Информационная база данных включает фактологический материал по всем факторам, оказывающим влияние на состояние и развитие фирмы, набор статистических показателей производственной и финансовой деятельности, информацию о составе и текучести кадров и др.

В основе создания пакетов прикладных программ лежит комплексная автоматизированная система обработки информации. Система включает следующие технические средства:

• терминальные устройства;
• устройство оптического распознавания обозначений;
• фотокамера для быстрого обновления информации;
• устройство автоматизированного хранения и выдачи информации;
• дубликатор для получения микрофильмов;
• средства доведения микрофильмов и другой информации до пользователей;
• использование диктофонной техники с подключением к селекторной или телефонной сети.

Для реализации информационной системы создается специализированный аппарат управления внутрифирменной системной информации. Он включает:

• вычислительный центр для обслуживания фирмы в целом;
• центральную службу информации;
• информационную систему в производственных подразделениях, включающих отделы по обработке и анализу информации, обработку входящей и выходящей информации, хранение и выдачу информации, вычислительной техники.

Внедрение ЭВМ в информационно-управленческую деятельность повлекло развитие новых профессий, связанных с обслуживанием ЭВМ, а именно: программистов, операторов, систематизаторов, обработчиков и хранителей информации.

Контрольные вопросы

1. Понятие, сущность и особенности управленческих решений.
2. Процесс выработки и принятия управленческого решения, характеристика его составляющих.
3. Основные направления исследований выбора и принятия решений.
4. Виды управленческих решений, их характеристика.
5. Понятие коммуникаций и информаций, их виды.
6. Характеристика и назначение деловых коммуникаций и ее принципов в управлении предприятием.

Конфликты и стрессы

Бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ней возникают причины для больших и малых конфликтов. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением – неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя.

Принято различать два основных подхода к конфликту:

1. конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие.
2. конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.

Конфликт – это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).

Виды конфликтов по отношению к отдельному субъекту:

• внутренние (личностные конфликты): конфликт ролей; конфликт, вызванный фрустрацией, конфликт целей.;
• внешние (межличностные, между личностью и группой, межгрупповые).

3 критерия возникновения конфликтов:

1.        ставки высоки

2.        расходятся цели и мотивы

3.        эмоции (предположения, додумывания)

Причины возникновения конфликтов:

1. Ограниченность ресурсов, распределяемых в организации.

2. Взаимозависимость задач.

3. Различия в целях.

4. Различия во взглядах и представлениях.

5. Неудовлетворительные коммуникации.

6. Обманутые надежды.

7. Различия в психологических особенностях людей.

Фразы, которые разрушают диалог:

- «Это не моя вина»

- «Ты во всем виноват»

- Это был единственный выход»

Стили/стратегии поведения в конфликтных ситуациях:

1. Конкурентный
2. Партнёрский/сотрудничество
3. Компромиссный
4. Избегающий/уклонение
5. Приспособление

Чтобы эффективно управлять конфликтами менеджеру необходимо:

• определить его вид конфликта
• его причины
• его особенности,
• а затем применить необходимый для данного типа конфликта способ разрешения.

Последствия конфликтов:

Для разрешения конфликта внутри организации необходимо:

1. общаться на одном уровне
2. доверять и обмениваться необходимой информацией
3. находить общие цели деятельности
4. использовать тактику «ВЫИГРАЛ-ВЫИГРАЛ»
5. занимать активную жизненную позицию

Пути выхода из конфликта:

1. Личностный – дает возможность сделать что-то без давления
2. Административный – должен лишь закреплять личностные договоренности

Взаимосвязь конфликтов и стресса. Природа и причины стресса.

Кроме неуправляемых конфликтов на организацию отрицательно воздействуют чрезмерные стрессы. Руководитель должен научиться нейтрализовать их.

Стресс (от англ. stress – «напряжение») – состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. Это неспецифическая реакция организма на предъявляемые ему требования.

Признаки стресса:

Стресс снижает качество жизни работников и эффективность их труда, поэтому дорого обходится организации.

Факторы возникновения стресса:

Уровни стресса и их воздействие на работника

Итак, уровень чрезмерного стресса необходимо понижать. Управлять этим процессом должны как менеджеры, так и сами работники.

Избежать или понизить уровень стресса помогает:

• Самоменеджмент
• Рациональное использование времени
• «Work-life-balance»
• Здоровое питание, спорт
• Своевременный отпуск

Вопросы по теме

1. Понятие «конфликт»
2. Два подхода к конфликту
3. Стиль/стратегии поведения в конфликтах
4. Структура конфликта
5. Виды конфликтов
6. Причины возникновения конфликтов
7. Пути выхода из конфликта
8. Понятие «стресс»
9. Признаки стресса
10. Факторы возникновения стресса

Практическое занятие «Разрешение конфликтной ситуации»

Задание 1. Игра «красное-черное»

Группа делится на несколько команд по 5-6 человек.

Каждая команда делает ставку на красное или черное.

По желанию команд возможны переговоры (2 шт.).

Баллы за ставки:

7 раундов:

Задание 2. Разбор фрагментов фильма

Фильм «На грани»:

- причины возникновения конфликтов

- мотивы и цели героев

- какие стратегии поведения в конфликтах проявили герои.

Задание 3. Разбор ситуаций

Ситуация 1: На совещании торговых агентов А сообщает, что постоянно теряет заказы из-за того, что конкуренты стали производить новую продукцию и продавать её по заниженным ценам. Коллеги делятся с ним своим опытом успешного конкурирования каждый в своей области и дают советы, но все предположения А отвергает, находя в них изъяны и твердя, что в его области эти приёмы не срабатывают. Чем больше возражает А, тем больше ему стараются помочь. Через некоторое время руководитель Б замечает: «Я вижу, да, Вы не хотите ничего изменить, и у меня совершенно пропало желание продолжать это обсуждение!». Наступила тишина и общая неловкость.

1.        Какую позицию в данной ситуации занимают руководитель А, его коллеги и руководитель Б?

2.        Определите стратегию выхода из конфликтной ситуации.

Ситуация 2: Руководитель дает задание подчиненному приобрести оборудование определенной марки. Подчиненный пытается объяснить ему, что этот тип оборудование не стоит покупать и по какой причине. Но руководитель, за которым последнее слово, подбирает внешне весомые аргументы в пользу своего решения и убеждает подчиненного в его неправильности. Подчиненный соглашается: «Ну хорошо, если Вы так думаете, то я приобрету это оборудование», одновременно тоном речи и набором слов и интонацией в фразе давая понять руководителю на скрытом уровне, что он не согласен с решением и не будет нести никакой ответственности за его последствия. Через некоторое время мнение Б. подтверждается, и оборудование демонтируется. Когда руководитель вызывает к себе подчиненного, чтобы проанализировать причину неудачи, тот отвечает: «Вы же сами хотели приобрести именно это. А я с самого начала предупреждал Вас, что оборудование никуда не годиться». Таким образом скрытая коммуникация становится явной и порождает смену ролей и напряженность в общении. Назревает конфликтная ситуация.

1.        Каковы ошибки в поведении руководителя и подчиненного в данной ситуации?

2.        Что на самом деле нужно было сделать подчиненному и руководителю, чтобы превратить конфликт?

Ситуация 3: Заводу было дано задание освоить новое изделие. Сложностей для этого руководство завода не видело. Быстро создали бригаду в 16 человек. Бригадиром был назначен опытный кадровый рабочий А., имеющий большой бригадирский опыт работы на других участках. Было установлено ненапряженное плановое задание, и рабочие приступили к изготовлению изделий. Однако вскоре выяснилось, что бригада не справляется с заданием. Никакие меры, предпринимаемые администрацией, в том числе и аккордная оплата, не помогали. Производительность труда оставалась низкой. Кроме того, в бригаде одна за другой возникали конфликтные ситуации, шли жалобы по разным поводам, были случаи отказа от работы. После откровенных бесед с рабочими администрация завода выявила феномены несовместимости в бригаде. Оказалось, что там кроме назначенного бригадира работают два активных рабочих «Б» и «В», вокруг которых группировалось по несколько человек. Как правило, мнения этих рабочих шли вразрез с мнением бригадира. В сущности, вся бригада была «поделена» между тремя лидерами. Администрация завода учла психологическую ситуацию в бригаде и приняла соответствующее решение, после го план стал выполняться и перевыполняться.

1.        Выберите из предложенных ниже альтернатив одну, которая была реализована на заводе: а) бригадира А. перевели на другой участок; е) бригаду разделили на две, бригадирами назначили А. и Б., который взял к себе в бригаду В.

2.        Почему вы выбрали именно такую альтернативу?

3.        Спрогнозируйте поведение коллектива бригады после нормализации отношений.

Ситуация 4: Работник А. в целом знает свое дело хорошо и выполняет его достаточно качественно. Но при этом постоянно совершает мелкие ошибки, которых вполне можно избежать. Начальник Б. каждый раз вызывает его к себе для объяснений и А получает "пинок", который на время делает его внимательнее. Затем ситуация повторяется. В итоге работа не была выполнена достаточно качественно.

1.        Посоветуйте, какие действия должен был предпринять руководитель, чтобы предотвратить сложившуюся ситуацию.

2.        Что необходимо было делать работнику при возникновении конфликта с руководством из-за ошибок в его работе?

Система самоменеджмента

Менеджер в своей повседневной работе много сил и времени тратит на выполнение рутинных обязанностей: участие в совещаниях, инструктаж подчиненных, подготовка и чтение отчетов, ответы на телефонные звонки, просмотр электронной почты и текущей корреспонденции, контроль и оценка результатов работы подчиненных и т. д.

Самоменеджмент – это применение рациональных процедур, эффективных методов работы в повседневной, текущей деятельности, чтобы оптимально использовать свое время.

Основная цель самоменеджмента – максимально реализовать свои возможности как на работе, так и в личной жизни, преодолевая неблагоприятные обстоятельства и сознательно управляя своей жизнью.

Самоменеджмент позволяет добиться следующих преимуществ:

1) выполнения работы с меньшими затратами времени и усилий;

2) лучшей организации труда и более высоких результатов;

3) меньшей спешки и стресса;

4) большей удовлетворенности от выполненной работы;

5) большей мотивации труда руководителя и работников;

6) меньшей загруженности работой;

7) роста квалификации руководителя и персонала;

8) достижения профессиональных и личных целей кратчайшим путем.

Основные элементы этой системы:

1.Саморазвитие

2. Самоорганизация - управление собой и своими ресурсами

3. Управление временем.

4. Управление финансами.

5. Управление коммуникациями.

6. Управление рабочим пространством (организация рабочего места).

7. Личная эффективность

Тайм-менеджмент

Тайм-менеджмент (организация времени, управление временем) – это технология упорядочения времени, направленная на повышение эффективности его использования.

Советы по тайм-менеджменту:

• Напишите список дел.    
• Расставьте приоритеты
• Планируйте на неделю. Вам понадобится 15-30 минут вначале новой или в конце предыдущей недели, чтобы выделить наиболее крупные и важные дела на неделю вперед. Детальное планирование на следующий день делайте каждый вечер.
• Научитесь говорить «нет».    
• Избавьтесь от того, что мешает вам развиваться и двигаться дальше по вашему пути.
• Боритесь с поглотителями времени – хронофагами.    
• Делегируйте.
• Возвращайтесь к вашим целям. Отличайте задачи, которые должны быть сделаны на отлично, от задач, которые должны быть просто сделаны.
• Не отвлекайтесь на «наполнители». Составляя список дел, вы вносите в него все дела – важные и не очень. Чтобы менее важные дела – «наполнители» — не отвлекали вас от более важных, приоритетных дел, зафиксируйте время, когда вы ими займетесь. И не думайте больше об этом.
• Избегайте ловушек эффективности. То, что вы прекрасно можете с чем-то справиться, не означает, что это обязательно нужно делать. В любой момент лучше знать, зачем я это делаю, чем думать: «я делаю это отлично!».

ТЕМА 2

Кадровое планирование

Основные цели, сущность кадрового планирования и задачи кадровой стратегии

ПЛАН:

1. Кадровая стратегия и ее задачи. Сущность кадрового планирования.
2. Основные цели кадрового планирования.
3. Оперативный план работы с персоналом

1 Кадровая стратегия и ее задачи. Сущность кадрового планирования

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию профессионального, ответственного и сплоченного коллектива, учитывающего стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Составляющие кадровой стратегии предприятия.

1. Планирование потребности в кадрах. Организационный анализ, анализ существующих должностей, потребность в новых должностях, количественное и качественное кадровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов сотрудников.

2. Обучение и повышение квалификации. Повышение общеобразовательного и профессионального уровня, обучение в процессе работы, ротация по должностям, стажировка, самообразование и др.

3. Система регулирования. Целенаправленное руководство, оценка выполненной работы, оценка возможностей (способностей) работников, планирование преемственности (трудовые династии), планирование служебного роста.

4. Оплата труда. Общая совокупность всех видов оплаты, оплата по объему и успешности выполненной работы, оплата в зависимости от занимаемой должности, социальное обеспечение и др.

Основными чертами кадровой стратегии являются:

•         ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

•         связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления)

Виды кадровых стратегий.

Основные стратегии, используемые в организациях различного типа:

•        Роста (направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками)

•        Умеренного роста (присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала)

•        Сокращения (возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего, одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации). Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются

•        Сочетания (включает в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий)

Задачи кадровой стратегии:

1. поднятие престижа предприятия;
2. исследование атмосферы внутри предприятия;
3. анализ перспектив развития потенциала рабочей силы в регионе;
4. обобщение и предупреждение причин увольнений с работы и др.

Сущность планирование персонала

Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Основной задачей службы персонала по данному направлению деятельности является разработка, согласование плановых документов, отражающих текущие и перспективные потребности организации в персонале. Эффективность выполнения этой задачи определяется, прежде всего, наличием у службы персонала полной и своевременно обновляемой информации со стороны двух уровней управления:

высшего руководства - в части стратегии развития персонала, определяющейся перспективными изменениями потребностей в трудовых ресурсах;

руководства линейных и штабных структурных подразделений - в части изменения их текущих потребностей в сотрудниках конкретных специализаций и уровня квалификации.

2 Основные цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

Цели и задачи кадрового планирования организации

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?
3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

• долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
• краткосрочное (не более 1 года)

Долгосрочное кадровое планирование

Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:

1. Создание группы кадрового планирования компании

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

• численность работников разных категорий;
• расчет текучести кадров;
• объем выполненной сверхурочной работы;
• оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
• общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

• положение с набором персонала;
• демографические тенденции;
• политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

• перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
• в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
• необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
• потребности в профессиональном обучении;
• программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
• возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
• меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

3 Оперативный план работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному, объектному и структурному признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные:

О постоянном составе персоне (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.)

О структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

О текучести кадров;

О потере времени в результате простоев, по болезни.

О продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену; продолжительность отпусков);

О зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

Об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

простоты – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объёме, сколько и в каком объёме необходимо в данном конкретном случае;

наглядности – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

однозначности – сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность излагаемого материала;

сопоставимости – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне нее;

преемственности – сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчётов и одинаковые формы представления;

актуальности – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

Результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мер для поддержания баланса рабочей силы при увольнении работников и обеспечении, найма необходимых специалистов организации, обучения молодых работников и повышения квалификации штатных работников.

Вопросы для повторения:

1. Перечислите составляющие кадровой стратегии?
2. Как стратегия влияет на планирование персоналом?
3. Какие основные цели и задачи планирования?
4. Долгосрочное планирование в чем его суть?
5. В чем заключается оперативное планирование работы персонала?

Лекция «Найм и отбор кадров для предприятий сферы гостеприимства»

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор (подбор) кадров.

Комплектование  штатов является одним из ключевых элементов работы любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших кадров является удачным вложением денег. Для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет роскошью. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь просто непозволительна.

К главным факторам, определяющим успешную деятельность предприятия обслуживания, относятся:

• высокая квалификация, подготовка сотрудников и их мотивация;
• обеспечение постоянного качества работы;
• имидж предприятия обслуживания, влияющий на выбор клиента, покупающего его услугу.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако, эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первым руководителей или руководителями подразделений.

В зависимости от различных видов  вакансий методы отбора кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее, развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию  бизнеса и желаемые в будущем направления его развития.

К такому пониманию важности работы с  персоналом привела длительная эволюция теории и практики управления. До последнего времени само понятие управление персоналом в нашей практике полностью отсутствовало. Правда система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социального развития коллектива, но все-таки большую часть объема работ по управлению кадрами - выполняли линейные руководящие подразделения.

Отделы кадров не являются ни методологическими, не информационными, ни координирующими центрами кадровой политики предприятия. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделом охраны труда, и техники безопасности, юридическим отделом, и другими подразделениями которые выполняют функции управления персоналом. Службы управления персоналом имеют, как правило, низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют поставленных задач по управлению персоналом и не обеспечивают нормальных условий для работы. Все это говорит о необходимости создания в организациях комплексных отделов, служб по управлению персоналом.

1).Отбор кадров для предприятий сферы гостеприимства

Набор персонала: понятие, виды, методы

Набор персонала - одна из важнейших задач кадровой службы предприятия гостиничной  индустрии. Набор рабочей силы заключается не только в комплектации штата, но и в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход сотрудников на пенсию, окончание сроков контрактов, декретные отпуска итак далее). Особую актуальность такой резерв потенциальных сотрудников приобретает в периоды высокой загрузки гостиницы, когда увольнение даже одного сотрудника службы приема может снизить показатели качества сервисного обслуживания на несколько пунктов.

Набор персонала традиционно делится на внешний и внутренний. Внешний набор включает предложение населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений, уточнение рынка труда, публикации объявлений в газетах, журналах, обращение в агентства по трудоустройству и высшие и средние учебные заведения, специализирующиеся на подготовке кадров в области гостиничного бизнеса. Внутренний набор состоит в процессе продвижения сотрудника по иерархической лестнице. Внутренняя публикация вакансий на предприятии позволяет рассмотреть уже работающий персонал в качестве претендентов на открывшуюся позицию. И внешний, и внутренний набор персонала имеет свои преимущества и должен в обязательном порядке сочетаться в той пропорции, которая будет выгодна гостинице на данном этапе ее развития.

Внешний набор позволяет составить собственную базу кадровых данных, обновить состав сотрудников того или иного отдела, пополнить его при необходимости специалистами более высокого класса (например, имеющими опыт работы в зарубежных гостиницах).

Внутренний набор способствует развитию работающего персонала, повышает удовлетворенность трудом, сопровождается отсутствием необходимости адаптировать сотрудника к коллективу и специфике работы данного отеля, а потому, по мнению отдельных специалистов, требует меньших материальных затрат. 

Для внешнего набора персонала целесообразно постоянно анализировать существующие рынки рабочей силы. Необходимо знать, где можно найти специалистов различной квалификации в соответствии с запросом гостиничного предприятия.

Одной из форм внешнего набора рядового персонала, например, может тать привлечение студентов старших курсов колледжей и вузов, специализирующихся на подготовке специалистов для последующей работы в сфере гостиничного бизнеса, для прохождения учебно-производственной практики в тех подразделениях отеля, где существует острая потребность в новых или дополнительных кадрах. Эта форма сотрудничества с учебными заведениями выгодна обеим сторонам, так как, во-первых, вуз или колледж будет иметь возможность предоставить наряду с теоретическими знаниями и практическую базу приложения полученных знаний, что является обязательным пунктом любого учебного курса. А во-вторых, гостиница, принимающая на практику студентов, сможет провести определенный отбор соискателей и составить свой резерв кадров.

Методы внутреннего набора также могут быть разнообразны. Многое здесь зависит от целей набора. Так, если его целью является просто замещение вакантной должности, а политика отеля такова, что «свой всегда лучше нового», тогда отдел персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих, например, посредством публикации объявления во внутренней прессе (разумеется, если она на предприятии существует) или вывесив то же объявление в местах наибольшего скопления персонала (например, в рабочей столовой или возле служебного входа в отель, который используется только персоналом).

Другой  метод внутреннего набора характеризуется перераспределением работающего персонала по иерархической лестнице. Так, если сотрудник находился на определенной ступени пирамиды управления, то компенсировать его повышение по служебной лестнице можно за счет приглашения на эту позицию сотрудника более низкого уровня. Для грамотного решения такой задачи необходимо иметь, во-первых, точный профессиональный профиль данной должности и, во-вторых, резерв сотрудников, которые реально могут участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности.

Чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую ему предстоит выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь. 

Чтобы определить, насколько деловые качества соискателя соответствуют предъявляемым к вакантной должности требованиям, необходимо провести особый анализ. Конечно, количество методов сбора информации о соискателе во многом зависит именно от той вакансии, на которую он претендует. Основные этапы этой процедуры:

 Анкетирование и собеседование

При устройстве на работу соискатель составляет резюме, на основании которого его в дальнейшем приглашают (или не приглашают) на собеседование. Резюме сейчас пишут все соискатели, а потому доверять всему, что написано, а главное (поверьте, это немаловажно), как написано в резюме, увы, не приходится. В сфере гостиничной индустрии, когда персонал по большей части должен быть коммуникативно грамотным, к резюме следует относиться с осторожностью. Резюме Претендента - это лишь его заявка на присутствие в списке претендентов на вакансию. А потому, если менеджера по персоналу заинтересовало резюме соискателя, то следует важный шаг - собеседование. Как правило, собеседование - это интервью с заданными, типовыми вопросами, которые позволяют интервьюеру впоследствии сравнивать ответы и делать выбор. Формализация собеседования позволяет повысить точность этого метода Целесообразно перед началом собеседования предложить соискателю заполнить анкету, предварительно забрав у него резюме, которое, как правило, обязательно найдется у соискателя.

Анкета, разработанная определенным гостиничным предприятием, позволит максимально конкретизировать вопросы, интересующие администрацию гостиницы. Так  как эта анкета будет использована не только  отделом по персоналу (психологом, тренинг-менеджером), по и линейными менеджерами и руководителями отделов, то ее составлению следует уделить особое внимание. В нее должны войти ответы на следующие вопросы:

• фамилия, имя, отчество;
• дата и место рождения;
• гражданство;
• адрес места жительства (по прописке и фактический);
• должность, на которую претендует соискатель;
• размер желаемой заработной платы;
• образование (начиная со средней школы) с указанием дат поступления и окончания учебных заведений, предметов, по которым была наивысшая успеваемость, и номеров дипломов или других документов об образовании с указанием присвоенных квалификаций и специализаций;
• знание иностранных языков с указанием уровня: читаю и перевожу со словарем; читаю и могу объясниться; владею свободным разговорным; владею свободно;
• факты привлечения к судебной ответственности;
• наличие правительственных наград;
• военная служба;
• отношение к ненормированному рабочему дню;
• сведения о предыдущих местах работы с указанием дат поступления и увольнения, названии предприятии и их адресов, должностей и причин увольнения;
• сведения о родственниках с указанием степени  родства, даты рождения, рода занятий, места жительства;
• навыки работы на компьютере;
• наличие водительских прав,
• дата заполнения анкеты;
• личная подпись.

Анализ документов, представляемых претендентом при заполнении анкеты (паспорт, документы об образовании, трудовая книжка, рекомендации итак далее), составляет первое впечатление о нем как о человеке и профессионале и требует особого внимания.

При проведении собеседования оценивается  не только содержание ответов, которые дает претендент, но и целый ряд других показателей, таких как внешний вид, особенности поведения и речи. Оценки следует обязательно фиксировать. В практике работы с персоналом и проведения собеседований существует множество рекомендаций. Однако персонал гостиниц - это люди, которые прежде всего будут общаться с гостями, а потому акценты внимания интервьюера на собеседовании следует расставлять следующим образом.

Внешний вид претендента (не следует забывать, что для гостиничного персонала особенно важно выражение «встречают по одежке»). Для персонала гостиниц важны следующие параметры:

• антропометрические характеристики (рост; телосложение; внешняя привлекательность);
•  опрятность - неряшливость;
•  чувство меры в парфюмерии;
•  макияж (естественный, сильный, слабый);
•  прическа (стиль - спортивный, официально-деловой, вечерний; цвет волос - естественный, экстравагантно-вызывшощий);
•  маникюр;
•  речь претендента (грамотность - косноязычие; темп - быстрый, замедленный, громкость; фонетическая правильность речи);
•  невербальные характеристики поведения (визуальный контакт глаз (взгляд) - частота; выразительность, концентрация взгляда - смотрит или не смотрит в глаза собеседнику, часто отводит взгляд);
•  временной фактор - опоздание на собеседование,
•  кинестетические критерии - характеристики (поза; телодвижения, осанка);
•  проксемические характеристики (организация и расположение своего тела в пространстве) (мимика - улыбка; соответствие мимики и содержания вербалики),
•  форма и содержание беседы (внимательность к вопросам и комментариям интервьюера; конкретность ответов - уход от нее, уверенность в своих высказываниях);
•  профессиональные  знания: (образование; опыт работы в сфере гостиничного бизнеса; уровень знания иностранных языков - по характеристикам речи);
•  личностные характеристики (осуждает ли прежних работодателей и коллег (если «да» - причины), поведение в экстремальных условиях (искусственно создаваемая ситуация - неожиданные вопросы); проявление интереса к новостям мира, экономики, литературы и так далее; увлечения, хобби); я жизненные планы и цели (серьезность, осознанность; уверенность в перспективах);
•  задает ли претендент вопросы: об общих целях гостиницы; работе вообще и о конкретной должности, отделе, куда претендует устроиться на работу; оплате; социальных гарантиях; перспективах карьерного роста и так, далее;
•  принимает ли претендент условия работы (сменный график; стандарты внешнего вида и поведения; оплата труда; отпуск и так далее).

В процессе проведения собеседования  уделяется особое внимание таким характеристикам соискателя:

• -коммуникабельные способности: умение устанавливать эмоционально положительный контакт, адекватность реакций
• - восприятия, умение активно слушать, умение задавать вопросы,
• - конфликтность: агрессивность, терпимость, эмпатия,
• - уравновешенность;
• - деликатность;
• - вежливость,
• - моральные принципы,
• - работа в коллективе;
• - лидерские способности

При собеседовании задают вопросы, выявляющие самооценку претендента, его умение позиционировать себя например, выявление у него, какие качества в себе он считает положительными и гордится ими, а какие - отрицательными и хотел бы избавиться от них.

 В анализе полученных ответов учитывается степень проявления социально желательных ответов, а также умение выражать свои мысли и формировать мнение о себе. Эти показатели очень важны для сотрудников таких служб гостиницы, как служба приема и размещения, служба консьержей, ресторанная служба.

При негативных результатах собеседования соискателю следует сразу отказать в работе. Количество проводимых собеседований на различных предприятиях гостиничной индустрии варьируется от двух до четырех (иногда более). Как правило, первичное собеседование с соискателем проводит сотрудник кадровой службы, который подбирает персонал. Именно он проверяет подлинность документов и правильность заполнения анкеты кандидата на работу в данное предприятие. Следующий этап - это беседа соискателя с психологом, который уделяет особое внимание социально-психологическим характеристикам претендента и их соответствию (или несоответствию) профильным характеристикам вакантной должности.

При положительном исходе данного собеседования с кандидатом беседует менеджер по тренингу, который будет проводить обучающие и адаптационные программы с будущими сотрудниками. Именно на данном этапе происходит окончательное выявление уровня соответствия знаний, умений и навыков соискателя. Наконец заключительное собеседование, по итогам которого происходит принятие или не принятие кандидата на вакантное рабочее место, проводит руководитель отдела. Для большего удобства ведется лист собеседований по каждому соискателю, в котором каждый из интервьюеров отражает свои выводы и замечания по степени соответствия кандидата той должности, на которую он претендует. Этот документ позволяет сделать результаты собеседований прозрачными, что позволяет избежать ошибки со стороны интервьюеров по причине отсутствия или неправильной оценки информации. Руководитель подразделения, где открыта вакансия, будет видеть выводы всех интервьюеров, что позволит ему сделать собственные выводы по кандидатуре соискателя более точными. Лист собеседования.

Обслуживающий персонал гостиниц: социально- психологические свойства. Профессиональный портрет сотрудника

Обслуживание – это работа, направленная на удовлетворение чьих-либо нужд. Обслуживающий персонал гостиницы должен удовлетворять своей работой нужды и потребности клиентов: проживающих в отеле гостей, посетителей ресторанов, фитнес- и бизнес-центров. В целях установления максимального соответствия профессионального портрета сотрудника ожиданиям  потребителей необходимо разработать модели профессионального профиля сотрудников по категориям. Эта модель должна содержать описание следующих свойств:

•  образование;
•  профессиональные навыки; в личные качества;
•  антропометрические данные.

Часто такие модели называются также должностными спецификациями, которые представляют собой часть профессиограммы.

Профессиограмма

Анализ профессиональной деятельности представляет собой целенаправленный и организованный процесс. Как правило, он включает в себя три основных этапа:

•  сбор информации о профессиональной деятельности;
•  анализ и синтез полученной информации;
•  выработка  на  основе  полученного  материала практических путей приложения профессиограммы.

Профессиограмма – это документ, который описывает, во-первых, содержание работы но определенной профессии, во-вторых, требования к сотруднику, выполняющему эту работу. В теории и практике управлении персоналом нет единого мнения, какие разделы должна включать в себя профессиограмма. Так, например, авторский коллектив одного из учебников по управлению персоналом рекомендует включать в этот документ такие разделы:

•  профессия (общие сведения, текущие изменен ил в профессии, перспективы развития);
•  трудовой процесс (характеристика, сфера деятельности и вид трудового процесса, основные операционные системы, используемые в  производстве, профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза сотрудника);
•  санитарно-гигиенические условия труда (место работы, уровень шума и вибрации, освещение, температурный режим, режим труда и отдыха, возможные производственные травмы и профзаболевания, льготы, компенсации и так далее);
•  психофизиологические требования к работнику данной профессии (восприятие, мышление, внимание, эмоционально-волевые качества, память, деловые качества);
•  профессиональные знания и умения; а требования к подготовке и повышению квалификации кадров.

Автор учебного пособия по управлению карьерой С. И. Сотникова считает, что профессиограмма должна иметь следующую структуру:

•  общие положения профессии;
•  подготовка кадров;
•  типовые производственные показатели профессии;
•  санитарно-гигиенические условия труда;
•  медицинские противопоказания;
•  квалификационный профиль.

Таким образом, профессиограмма отличается от должностной инструкции тем, что не отражает ответственность и права работника, а также содержит подробные описания условий труда. Разработка профессиограмм для сотрудников гостиничного бизнеса, особенно системы обслуживания гостей, представляет собой трудоемкий и длительный процесс.

Модель профессионального профиля сотрудника:

Образование:

- не ниже среднего специального;

- желательно иметь специализированную подготовку.

Профессиональные знания и навыки:

- знание иностранного языка (английский - обязательно) в пределах специфики;

- знание правил международного этикета ресторанного обслуживания

Знание основ психологии сервиса и социальной психологии; в знание основ кулинарии, в том числе блюд различных национальных кухонь; профессиональное владение картой вин; знание специальных правил предложения и отпуска различных блюд и напитков; знание технических навыков и приемов подачи блюд и напитков; знание основных правил сервировки стола; знание техники быстрого счета.

Личные качества:

• - ответственность;
• - коммуникабельность;
• - доброжелательность;
• - эмоциональная стабильность;
• - стрессоустойчивость;
• - неконфликтность.

Антропометрические характеристики:

• - рост: не ниже среднего;
• - вес: в пределах допустимой нормы для соответствующего роста;
• - приятная, презентабельная внешность;
• - физическое здоровье и выносливость;
• - психическая устойчивость.

Формы профессиональных профилей могут быть самыми разнообразными. Анализ  социально-психологических свойств  персонала должен опираться на мощную базу исследования профессионально важных характеристик. Задачей службы по персоналу является составление личностных и профессиональных спецификаций для каждого отдела, персонал которого работает с гостями. Это позволит уменьшить затраты на процедуру отбора персонала и ускорит сам процесс.

 Пример методики применяемой для подбора кадров в сфере гостеприимства. 

Психодиагностические методики, рекомендуемые для применения при профессиональном подборе кадров для сферы гостеприимства

Методика диагностики показателей и форм агрессии Д. Басса и Л. Дарки (адаптация Л. К. Осницкого, смотри в конце лекции)

Кадровый резерв

Для отбора кандидатов на руководящие должности среднего звена, а также для составления резерва руководящих кадров из уже работающих сотрудников рекомендуется использовать, в дополнение к уже перечисленным, следующие методики:

• выявление стиля руководства (методика В. Захарова и А. Журавлева);

• экспертные оценки руководителя (методика ПХЛР);

• выявление лидерских способностей (тест Райдаса).

Уровень каждой гостиницы, которого она однажды добилась, необходимо поддерживать постоянно, а потому крайне важно уделять большое внимание вопросам отбора персонала. При этом следует учитывать и тот факт, что руководитель, выросший на предприятии и достигший своей позиции, пройдя прежде несколько ступеней по иерархической лестнице, начиная с низшей, всегда будет работать гораздо эффективнее. Ведь он уже знает специфику своего отеля и особенности процесса производства услуг на вверенном ему участке, будь то ресторанные службы, номерной фонд или служба приема. Однако предприятие, работающее в сфере гостиничных услуг и дорожащее своей репутацией, а значит, и качеством своих услуг, и уровнем сервиса, который обеспечивает прежде всего персонал, будет уделять внимание и процессу отбора персонала, в том числе и руководящего.

Сложно найти хорошего руководителя в одночасье. Жизнь непредсказуема, и может случиться так, что вакансия линейного менеджера образуется неожиданно. Резерв руководящих кадров составляется всегда осознанно и планомерно.

Для менеджеров гостиничной индустрии важными качествами являются ответственность, организаторские способности, умение быстро оценивать ситуацию, принимать решения, быть принципиальным, тактичным и в то же время уметь критиковать и требовать.

Высвобождение персонала представляет собой сферу управленческой деятельности по сокращению численности работников.

Причины высвобождения персонала

Основные причины высвобождения персонала:

• автоматизация и другие виды совершенствования производства, влекущие за собой снижение затрат труда;
• сокращение масштабов деятельности организации;
• неправильная оценка потребности в персонале при найме.
• Типы высвобождения персонала

Выделяют 2 основных типа высвобождения работников:

• абсолютное высвобождение (увольнение) сотрудников;
• частичное (внутренние) высвобождение, заключающееся в сокращении объема выполняемой работы при одновременном сохранении численности работников.

Способы частичного высвобождения персонала:

Существуют следующие способы частичного высвобождения персонала:

• введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление сотрудникам временных неоплачиваемых отпусков;
• прекращение приема новых сотрудников с расчетом на постепенное сокращение их численности;
• перевод работников из трудоизбыточных подразделений в трудонедостаточные, равномерное распределение работников между подразделениями;
• диверсификация деятельности предприятия, освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест.

2) Виды абсолютного высвобождения персонала

Существование различных видов абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими причинами как:

• увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию, увольнение вследствие институциональных изменений в жизни сотрудника, например, рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт;
• увольнение по инициативе администрации. Такие увольнения могут быть вызваны несоответствие работника занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения численности работников.

Меры, предпринимаемые организацией для смягчения ситуации увольнения

В случае необходимости сокращения численности персонала организация обычно предпринимает следующие меры для смягчения ситуации увольнения:

• выплачивает денежные компенсации;
• применяет процедуру "временного увольнения", заключающуюся во временном сокращении работников на период спада производства;
• применяет метод "аутплэйсмент", предполагающий проведение специальными консультационными службами профориентационных и психологически реабилитирующих занятий с увольняемыми;
• организует досрочный уход на пенсию для обеспечения занятости среди молодежи и людей среднего возраста.

Текучесть персонала и её причины

Текучесть персонала представляет собой явление, характеризующееся частыми и массовыми увольнениями сотрудников, происходящих по инициативе самих сотрудников или по инициативе администрации, неудовлетворенной их трудовым поведением.

Основные причины текучести персонала:

• неудовлетворительные условия, охрана и содержание труда;
• неудовлетворительная организация труда;
• трудовые конфликты, связанные с напряженными отношениями в коллективе и с руководством;
• отсутствие перспектив продвижения по службе и профессионального роста.

Текст (вопросы/утверждения) теста-опросника А. Басса – А. Дарки. Адаптация А.К. Осницкого.

Прочитайте предлагаемые утверждения. Примерьте, насколько они соответствуют вашему стилю поведения, вашему образу жизни, и ответьте одним из четырех возможных ответов - «да», «пожалуй, да», «пожалуй, нет», «нет»

1. Временами я не могу справиться с желанием навредить кому-либо.

2. Иногда я могу посплетничать о людях, которых не люблю.

3. Я легко раздражаюсь, но легко и успокаиваюсь.

4. Если меня не попросить по-хорошему, то я просьбу не выполню.

5. Я не всегда получаю то, что мне положено.

6. Я знаю, что люди говорят обо мне гадости за моей спиной.

7. Если я не одобряю поступки других людей, то даю им это почувствовать.

8. Если мне случается обмануть кого-либо, то я испытываю угрызения совести.

9. Мне кажется, что я не способен ударить человека.

10. Я никогда не раздражаюсь настолько, чтобы разбрасывать вещи.

11. Я всегда снисходителен к чужим недостаткам.

12. Когда установленное правило не нравится мне, то сейчас же хочется нарушить его.

13. Другие почти всегда умеют использовать благоприятные обстоятельства.

14. Меня настораживают люди, которые относятся ко мне более дружелюбно, чем я этого ожидаю.

15. Я часто бываю не согласен с людьми.

16. Иногда мне на ум приходят мысли, которых я стыжусь.

17. Если кто-нибудь ударит меня, я не отвечу ему тем же.

18. В раздражении я часто хлопаю дверьми.

19. Я более раздражителен, чем кажется со стороны.

20. Если кто-то корчит из себя начальника, я поступаю ему наперекор.

21. Меня немного огорчает моя судьба.

22. Думаю, что многие люди не любят меня.

23. Не могу удержаться от спора, если люди не согласны со мной.

24. Увиливающие от работы должны испытывать чувство вины.

25. Кто оскорбляет меня или мою семью, напрашивается на драку.

26. Я не способен на грубые шутки.

27. Меня охватывает ярость, когда надо мной насмехаются.

28. Когда люди строят из себя начальников, я делаю все, чтобы они не зазнавались.

29. Каждую неделю я общаюсь с кем-нибудь из тех, кто мне не нравится.

30. Довольно многие завидуют мне.

31. Я часто требую, чтобы люди уважали мои права.

32. Меня огорчает то, что я мало делаю для своих родителей.

33. Люди, которые постоянно изводят и "достают", стоят того, чтобы их "щелкнули по носу".

34. От злости я иногда бываю мрачным.

35. Если ко мне относятся хуже, чем я того заслуживаю, я не огорчаюсь.

36. Если кто-то пытается вывести меня из себя, я не обращаю на него внимания.

37. Хотя я и не показываю этого, иногда меня гложет зависть.

38. Иногда мне кажется, что надо мной смеются.

39. Даже если я злюсь, то не прибегаю к сильным выражениям.

40. Хочется, чтобы мои грехи были прощены.

41. Редко даю сдачи, даже если кто-нибудь ударит меня.

42. Обижаюсь, когда иногда получается не по-моему.

43. Иногда люди раздражают меня своим присутствием.

44. Нет людей, которых бы я по-настоящему ненавидел.

45. Мой принцип: «Никогда не доверять чужакам».

46. Если кто-то раздражает меня, я готов сказать ему все, что о нем думаю.

47. Делаю много такого, о чем впоследствии сожалею.

48. Если разозлюсь, могу ударить кого-нибудь.

49. Лет с десяти у меня не было вспышек гнева.

50. Часто чувствую себя, как пороховая бочка, готовая взорваться.

51. Если бы знали, что я чувствую, меня бы считали человеком, с которым нелегко ладить.

52. Всегда думаю о том, какие тайные причины заставляют людей делать что-нибудь приятное для меня.

53. Когда люди кричат на меня, – кричу в ответ.

54. Неудачи в делах огорчают меня.

55. Я дерусь не реже и не чаще других.

56. Могу вспомнить случаи, когда был настолько зол, что хватал первую попавшуюся под руку вещь и ломал её.

57. Иногда чувствую, что готов первым начать драку.

58. Иногда чувствую, что жизнь со мной поступает несправедливо.

59. Раньше думал, что большинство людей говорит правду, но теперь этому не верю.

60. Ругаюсь только от злости.

61. Когда поступаю неправильно, меня мучает совесть.

62. Если для защиты своих прав нужно применить физическую силу, я применяю её.

63. Иногда выражаю свой гнев тем, что стучу по столу.

64. Я бываю грубоват по отношению к людям, которые мне не нравятся.

65. У меня нет врагов, которые хотели бы мне навредить.

66. Не умею поставить человека на место, даже если он этого заслуживает.

67. Часто думаю, что живу неправильно.

68. Знаю людей, которые способны довести меня не просто "до кипения", но и до драки.

69. Я не огорчаюсь из-за мелочей.

70. Мне редко приходит в голову мысль о том, что люди пытаются разозлить или оскорбить меня.

71. Часто я просто угрожаю людям, не собираясь приводить угрозы в исполнение.

72. В последнее время я стал занудой.

73. В споре я часто повышаю голос.

74. Стараюсь скрывать свое плохое отношение к окружающим людям.

75. Лучше я соглашусь с чем-либо, чем стану спорить.

Обработка данных и "ключ" к тесту-опроснику А. Басса – А. Дарки. Адаптация А.К. Осницкого.

Учитываем, что при подсчёте ответы «да» и «пожалуй, да» считаются утвердительными (положительными) и засчитываются в качестве положительного ответа – «плюса» ("+"), – ответ «да». Ответы «нет» и «пожалуй, нет» считаются негативными (отрицательными) и засчитываются в качестве отрицательного ответа – «минуса» ("–"), – ответ «нет». Оценивая ответы респондента обозначенным образом, совпадения считаем по «ключу» (смотрите ниже). Далее продолжаем соотносить совпадения/несовпадения ответов испытуемого с ключом (помните о вопросах с «приставкой» (отрицанием) "не"!)). Каждое совпадение ответа опрашиваемого с ключом оценивается в 1 (один) балл.

I. ФИЗИЧЕСКАЯ АГРЕССИЯ: 1 +, 9 –, 17 –, 25 +, 33 +, 41 +, 48 +, 55 +, 62 +, 68 +; (к = 11).

II. ВЕРБАЛЬНАЯ АГРЕССИЯ: 7 +, 15 +, 23 +, 31 +, 39 –, 46 +, 53 +, 60 +, 66 –, 71 +, 73 +, 74 –, 75 –; (к = 8).

III. КОСВЕННАЯ АГРЕССИЯ: 2 +, 10 +, 18 +, 26 –, 34 +, 42 +, 49 –, 56 +, 63 + ; (к = 13).

IV. НЕГАТИВИЗМ: 4 +, 12 +, 20 +, 28 +, 36 –; (к = 20).

V. РАЗДРАЖЕНИЕ (раздражительность): 3 +, 11 –, 19 +, 27 +, 35 –, 43 +, 50 +, 57 +, 64 +, 69 –, 72 +; (к = 9).

VI. ПОДОЗРИТЕЛЬНОСТЬ: 6 +, 14 +, 22 +, 30 +, 38 +, 45 +, 52 +, 59 +, 65 –, 70 –; (к = 11).

VII. ОБИДА (обидчивость): 5 +, 13 +, 21 +, 29 +, 37 +, 44 +, 51 +, 58 +; (к = 13).

VIII. ЧУВСТВО ВИНЫ (аутоагрессия): 8 +, 16 +, 24 +, 32 +, 40 +, 47 +, 54 +, 61 +, 67 +; (к = 11).

Подсчёт и интерпретация результатов теста А. Басса – А. Дарки.

Сумма баллов, набранных респондентом по каждой шкале, умноженная на числовой коэффициент ("к"), указанный в скобках отдельно для каждой шкалы, позволяет получить удобные для сопоставления, нормированные стандартизированные показатели по каждой шкале. Учитываем, что в каждом случае (слабая, умеренная, сильная) выраженности шкалы (формы агрессии), может быть разная степень этой самой выраженности.

1. Физическая агрессия. Максимально возможный балл – 110. Слабая выраженность – от 0 до 37 баллов, умеренная выраженность – от 38 до 75 баллов. Сильная выраженность – от 76 до 110 баллов. 

2. Вербальная агрессия. Максимально возможный балл – 104. Слабая выраженность – от 0 до 35 баллов, умеренная выраженность – от 36 до 71 балла. Сильная выраженность – от 72 до 104 баллов. 

3. Косвенная агрессия. Максимально возможный балл – 117. Слабая выраженность – от 0 до 39 баллов, умеренная выраженность – от 40 до 79 баллов. Сильная выраженность – от 80 до 117 баллов. 

4. Негативизм(«воинствующий пессимизм»). Максимально возможный балл – 100. Слабая выраженность – от 0 до 33 баллов, умеренная выраженность – от 34 до 67 баллов. Сильная выраженность – от 68 до 100 баллов. 

5. Раздражительность. Максимально возможный балл – 99. Слабая выраженность – от 0 до 33 баллов, умеренная выраженность – от 34 до 67 баллов. Сильная выраженность – от 68 до 99 баллов. 

6. Подозрительность. Максимально возможный балл – 110. Слабая выраженность – от 0 до 37 баллов, умеренная выраженность – от 38 до 75 баллов. Сильная выраженность – от 76 до 110 баллов. 

7. Обидчивость. Максимально возможный балл – 104. Слабая выраженность – от 0 до 35 баллов, умеренная выраженность – от 36 до 71 балла. Сильная выраженность – от 72 до 104 баллов. 

8. Аутоагрессия. Максимально возможный балл – 99. Слабая выраженность – от 0 до 33 баллов, умеренная выраженность – от 34 до 67 баллов. Сильная выраженность – от 68 до 99 баллов.

Суммарные (итоговые) сопоставляемые друг с другом показатели агрессивности и враждебности складываются из сложения между собой отдельных соответствующим образом пронумерованных (смотрите выше) содержательных шкал (свойств), делённых на "3" (!) для "ИА" и делённых на "2" (!) для "ИВ". Шкалы №№ «1» + «2» + «3» : 3 = "ИА" — общий индекс агрессивности личности. Он может быть (составлять) максимально 331 балл. Опять-таки, учитываем то, что существенная разница может быть в степени выраженности агрессивности личности. Слабая (низкая, не слишком значительная) степень выраженности агрессивности личности – от 0 баллов до 110 баллов, умеренная ("средняя", довольно значительная) выраженность агрессивности личности – от 111 баллов до 221 балла. Сильная (высокая, весьма значительная) выраженность агрессивности личности – от 222 баллов до 331 балла. Шкалы №№ «6» + «7» : 2 = "ИВ" — общий индекс враждебности личности. Он может быть (составлять) максимально 214 баллов. Снова учитываем то, что существенная разница может быть (и является) в степени выраженности враждебности личности. Слабая (низкая, не слишком значительная) степень выраженности враждебности личности – от 0 баллов до 71 балла, умеренная ("средняя", довольно значительная) выраженность враждебности личности – от 72 баллов до 143 баллов. Сильная (высокая, весьма значительная) выраженность – от 144 баллов до 214 баллов.

Оставшиеся шкалы (№№ "4", "5", "8") выступают самостоятельно, считаются и рассматриваются отдельно (являются в некотором роде вспомогательными), но могут выступать в качестве смыслового дополнения (косвенной характеристики) к суммарным показателям агрессивности и враждебности личности. Особенно показателен при этом параметр № 5 – «раздражительность». Раздражительность – это личностная психическая эмоциональная характеристика также (помимо прочего, указанного выше) понимаемая в качестве резкой, безапелляционной реакции личности на "затрагивание" её интересов, на побуждение её другими людьми к не желаемой ею деятельности (бездействию) в некоторых (или во многих) классах социальных и/или профессиональных ситуаций. Потом, в соответствии с полученными (по этой и другим методикам) психодиагностическими данными, составляется план психокоррекционной работы (например, в случае с группой подростков, проводится коммуникативный психологический тренинг) с агрессивностью и враждебностью личности.

Сущность и необходимость трудовой адаптации. Социальная адаптация в коллективе и ее задачи

ПЛАН

1 Понятие трудовой адаптации

2 Виды адаптации

3 Факторы трудовой адаптации

4 Этапы и управление процессом трудовой адаптации

1 Понятие трудовой адаптации

Трудовая адаптация – это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором и личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга, являются адаптивно-адаптирующими системами.

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами трудового коллектива, тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.

Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к трудовой организации данного предприятия. Трудовая организация, исходя из своих целей и задач, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и трудовая организация взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация – двухсторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой.

Проявление адаптированности сотрудника заключается:

1.        в его поведении

2.        в показателях трудовой деятельности, эффективности труда (количестве, качестве)

3.        в усвоении социальной информации и ее практической реализации

4.        в росте всех видов активности (трудовой, общественно-политической, познавательной)

5.        удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности.

2 Виды адаптации:

1. Профессиональная адаптация – выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Профессиональная адаптация во многом выражается в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, необходимых для качественного выполнения трудовых обязанностей.;
2. Социально-психологическая адаптация – заключается в освоении человеком социально-психологических особенностей трудовой организации, вхождения в сложившуюся в ней систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с членами организации. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы. Эта информация не усваивается работником пассивно, а соотносится с его прошлым социальным опытом, с его ценностными ориентациями и оценивается им. При соответствии информации прошлому опыту работника, его ориентациям, она оценивается положительно, работник начинает принимать групповые нормы, постепенно происходит процесс идентификации личности с трудовой организацией. В ходе социально-психологической адаптации работник вступает в реальную жизнь организации, участвует в ней, у него устанавливаются положительные взаимоотношения с коллегами, непосредственным руководителем, администрацией. То есть новый работник вживается в коллектив, осваивает системы ценностей, устанавливает связи и вступает в отношения с остальными членами коллектива.
3. Общественно-организационная адаптация – освоение новыми сотрудниками структуры организационной системы, системы управления, процесса производства, режима труда и отдыха.
4. Культурно-бытовая адаптация – это участие новых членов коллектива в традиционных для данного предприятия культурных мероприятиях вне рабочего времени. Характер этого вида адаптации определяется уровнем культуры производства, развитием его инфраструктуры, общим уровнем развития членов организации, члены которой связаны не только отношениями по работе, но и совместным досугом.
5. Психофизиологическая адаптация – это процесс освоения человеком совокупности условий труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технологии, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не может не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко реагирует на любые изменения субъективно воспринимаемых им санитарно-гигиенических норм комфорта, ритма труда и т. д. Материалы многих исследований свидетельствуют о том, что для рабочих вопросы, связанные с санитарно-гигиеническими нормами комфорта, весьма актуальны.

Так же трудовая адаптация делится по направлению:

1. первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности
2. вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Условия успешности адаптации:

• качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников
• объективность деловой оценки персонала
• отработанность организационного механизма управления процессом адаптации
• престиж и привлекательность профессии
• наличие отработанной системы внедрения новшеств
• гибкость системы обучения персонала, действующего внутри организации
• особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе
• личностные свойства адаптируемого сотрудника.

3 Факторы трудовой адаптации

Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Факторы делятся на субъективные и объективные.

Объективные – это факторы, которые в меньшей степени зависят от работника. Это уровень организации труда, механизация и автоматизация производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива и т.д.

К субъективным факторам относятся:

• социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т. д. );
• социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудится, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, самоконтроль и умение действовать рационально, коммуникабельность, восприятие самого себя и способность формировать у других чувство ответственности и т.д. );
• социологические (степень профессионального интереса, степень моральной и материальной заинтересованности в эффективности и качестве труда, наличие установки на повышение квалификации и образования и т. д.).

4 Этапы и управление процессом трудовой адаптации

В процессе трудовой адаптации работник проходит следующие стадии:

1. Ознакомление – когда работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения в коллективе, о членах коллектива;
2. Приспособление – на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки
3. Ассимиляция – когда осуществляется полное приспособление работника к среде и к коллективу, идентификация с новой группой
4. Идентификация – когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы, акционерного общества, кооператива и т.д.

По характеру идентификации различают 3 категории работников:

– безразличные;

– частично идентифицированные

– полностью идентифицированные

Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники. Как правило, это ядро составляют не подхалимы, а наиболее квалифицированные и добросовестные работники. Скорость адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от одного до трех лет. Неумение войти в трудовую организацию, адаптироваться в ней, вызывает явление производственной и социальной дезорганизации.

Управление процессом трудовой адаптации требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

1. Структурного закрепления функций управления адаптацией
2. Технологии процесса управления адаптацией
3. Информационного обеспечения этого процесса

Организационные решения по технологии процесса управления адаптацией:

– организация семинаров, деловых игр, курсов и т.д.

– проведение индивидуальных бесед руководителя (наставника) с новым сотрудником

– интенсивные краткосрочные курсы

– использование методов постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником.

– выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (совещания, совета директоров)

– подготовка замены кадров при их ротации

– проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Процесс управления адаптацией требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Вопросы для повторения:

1.        Сущность трудовой адаптации?

2.        Перечислите виды адаптации?

3.        Приведите примеры объективных и субъективных трудовых факторов?

4.        Из каких этапов состоит трудовая адаптация?

Испытательный срок

 Испытание с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе может быть обусловлено соглашением сторон. Условие об испытании указывается в трудовом договоре. Содержание приказа о приеме на работу всегда должно соответствовать трудовому договору, поэтому если стороны договорились о дополнительном условии трудового договора - испытательном сроке, то его продолжительность должна быть указана и в приказе (распоряжении) о приеме на работу.

 По общему правилу испытание устанавливается при заключении трудового договора. Трудовой кодекс не дает права работодателю проводить испытание при переводе с одной должности на другую в той же организации. Некоторые изъятия из этого правила утверждены Федеральным законом "О государственной гражданской службе Российской Федерации", в соответствии с которым испытание устанавливается не только при поступлении на гражданскую государственную службу продолжительностью от трех месяцев до одного года, но и при переводе из другого государственного органа, продолжительностью от трех до шести месяцев (п. 1 и 4 ст. 27).

 Испытательный срок по общему правилу не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств - шести месяцев. Федеральным законом могут быть установлены иные сроки испытания. Так, ст. 294 Трудового кодекса РФ указывает, что при приеме на сезонные работы испытание не может превышать двух недель.

 Установленные законом предельные сроки испытания не могут быть увеличены. Первоначальный срок испытания также не может быть увеличен или продлен ни самим работодателем, ни по соглашению сторон.

 В части 4 ст. 70 Трудового кодекса РФ перечислены категории лиц, которым испытание не устанавливается:

 лицам, поступающим на работу по конкурсу;

 беременным женщинам;

 лицам, не достигшим возраста восемнадцати лет;

 лицам, окончившим образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающим на работу по полученной специальности;

 лицам, избранным (выбранным) на выборную должность на оплачиваемую работу;

 лицам, приглашенным на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями.

 Этот перечень не является исчерпывающим. Например, ст. 289 Трудового кодекса РФ закрепляет, что при приеме на работу на срок до двух месяцев испытание работникам не устанавливается. Кроме того, иные федеральные законы и коллективные договоры могут предусматривать и другие случаи, когда испытание не может быть установлено.

 В испытательный срок не засчитывается период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе.

 Положение работника, принятого на работу с испытанием, ничем не отличается от положения других работников организации. Он обязан подчиняться правилам внутреннего трудового распорядка и выполнять свою трудовую функцию. На практике часто происходит нарушение трудовых прав работников, касающееся оплаты труда, когда в период испытания работники получают заработную плату в меньшем размере, чем другие работники данной организации. Следует заметить, что все нормативные правовые акты, регулирующие труд работников конкретной организации, в том числе оплату труда, должны полностью распространяться на всех работников, включая тех, кому установлен испытательный срок.

 Рассмотрим порядок увольнения по результатам испытания.

 Результаты испытания оценивает работодатель. Если результат испытания удовлетворительный, трудовые отношения продолжаются. В этом случае не требуется издание приказа об "окончательном" приеме работника на работу, как это часто бывает на практике.

 При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право расторгнуть трудовой договор с работником на основании ст. 71 Трудового кодекса РФ. Трудовой договор в этом случае должен быть расторгнут до истечения срока испытания. Если испытательный срок истек и работник продолжает работу, то считается, что он выдержал испытание.

 Работодатель обязан предупредить работника об увольнении в письменной форме не позднее чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Неудовлетворительный результат испытания может быть подтвержден актами о выпуске бракованной продукции, о нарушении правил внутреннего трудового распорядка, о некачественном выполнении работы и т.п.

 Увольнение по результатам испытания производится без учета мнения соответствующего профсоюзного органа и без выплаты выходного пособия.

 Неудовлетворительные результаты испытания не всегда являются основанием для расторжения трудового договора. Например, в соответствии с Федеральным законом "О государственной гражданской службе Российской Федерации" представитель нанимателя имеет право предоставить гражданскому служащему ранее замещаемую должность гражданской службы или до истечения срока испытания расторгнуть служебный контракт (п. 7 ст. 27).

Сущность и необходимость трудовой адаптации. Социальная адаптация в коллективе и ее задачи

ПЛАН

1 Понятие трудовой адаптации

2 Виды адаптации

3 Факторы трудовой адаптации

4 Этапы и управление процессом трудовой адаптации

1 Понятие трудовой адаптации

Трудовая адаптация – это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором и личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга, являются адаптивно-адаптирующими системами.

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами трудового коллектива, тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.

Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к трудовой организации данного предприятия. Трудовая организация, исходя из своих целей и задач, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и трудовая организация взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация – двухсторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой.

Проявление адаптированности сотрудника заключается:

1.        в его поведении

2.        в показателях трудовой деятельности, эффективности труда (количестве, качестве)

3.        в усвоении социальной информации и ее практической реализации

4.        в росте всех видов активности (трудовой, общественно-политической, познавательной)

5.        удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности.

2 Виды адаптации:

1. Профессиональная адаптация – выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Профессиональная адаптация во многом выражается в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, необходимых для качественного выполнения трудовых обязанностей.;
2. Социально-психологическая адаптация – заключается в освоении человеком социально-психологических особенностей трудовой организации, вхождения в сложившуюся в ней систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с членами организации. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы. Эта информация не усваивается работником пассивно, а соотносится с его прошлым социальным опытом, с его ценностными ориентациями и оценивается им. При соответствии информации прошлому опыту работника, его ориентациям, она оценивается положительно, работник начинает принимать групповые нормы, постепенно происходит процесс идентификации личности с трудовой организацией. В ходе социально-психологической адаптации работник вступает в реальную жизнь организации, участвует в ней, у него устанавливаются положительные взаимоотношения с коллегами, непосредственным руководителем, администрацией. То есть новый работник вживается в коллектив, осваивает системы ценностей, устанавливает связи и вступает в отношения с остальными членами коллектива.
3. Общественно-организационная адаптация – освоение новыми сотрудниками структуры организационной системы, системы управления, процесса производства, режима труда и отдыха.
4. Культурно-бытовая адаптация – это участие новых членов коллектива в традиционных для данного предприятия культурных мероприятиях вне рабочего времени. Характер этого вида адаптации определяется уровнем культуры производства, развитием его инфраструктуры, общим уровнем развития членов организации, члены которой связаны не только отношениями по работе, но и совместным досугом.
5. Психофизиологическая адаптация – это процесс освоения человеком совокупности условий труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технологии, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не может не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко реагирует на любые изменения субъективно воспринимаемых им санитарно-гигиенических норм комфорта, ритма труда и т. д. Материалы многих исследований свидетельствуют о том, что для рабочих вопросы, связанные с санитарно-гигиеническими нормами комфорта, весьма актуальны.

Так же трудовая адаптация делится по направлению:

1. первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности
2. вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Условия успешности адаптации:

• качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников
• объективность деловой оценки персонала
• отработанность организационного механизма управления процессом адаптации
• престиж и привлекательность профессии
• наличие отработанной системы внедрения новшеств
• гибкость системы обучения персонала, действующего внутри организации
• особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе
• личностные свойства адаптируемого сотрудника.

3 Факторы трудовой адаптации

Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Факторы делятся на субъективные и объективные.

Объективные – это факторы, которые в меньшей степени зависят от работника. Это уровень организации труда, механизация и автоматизация производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива и т.д.

К субъективным факторам относятся:

• социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т. д. );
• социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудится, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, самоконтроль и умение действовать рационально, коммуникабельность, восприятие самого себя и способность формировать у других чувство ответственности и т.д. );
• социологические (степень профессионального интереса, степень моральной и материальной заинтересованности в эффективности и качестве труда, наличие установки на повышение квалификации и образования и т. д.).

4 Этапы и управление процессом трудовой адаптации

В процессе трудовой адаптации работник проходит следующие стадии:

1. Ознакомление – когда работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения в коллективе, о членах коллектива;
2. Приспособление – на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки
3. Ассимиляция – когда осуществляется полное приспособление работника к среде и к коллективу, идентификация с новой группой
4. Идентификация – когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы, акционерного общества, кооператива и т.д.

По характеру идентификации различают 3 категории работников:

– безразличные;

– частично идентифицированные

– полностью идентифицированные

Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники. Как правило, это ядро составляют не подхалимы, а наиболее квалифицированные и добросовестные работники. Скорость адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от одного до трех лет. Неумение войти в трудовую организацию, адаптироваться в ней, вызывает явление производственной и социальной дезорганизации.

Управление процессом трудовой адаптации требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

1. Структурного закрепления функций управления адаптацией
2. Технологии процесса управления адаптацией
3. Информационного обеспечения этого процесса

Организационные решения по технологии процесса управления адаптацией:

– организация семинаров, деловых игр, курсов и т.д.

– проведение индивидуальных бесед руководителя (наставника) с новым сотрудником

– интенсивные краткосрочные курсы

– использование методов постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником.

– выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (совещания, совета директоров)

– подготовка замены кадров при их ротации

– проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Процесс управления адаптацией требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Вопросы для повторения:

1.        Сущность трудовой адаптации?

2.        Перечислите виды адаптации?

3.        Приведите примеры объективных и субъективных трудовых факторов?

4.        Из каких этапов состоит трудовая адаптация?

Испытательный срок

 Испытание с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе может быть обусловлено соглашением сторон. Условие об испытании указывается в трудовом договоре. Содержание приказа о приеме на работу всегда должно соответствовать трудовому договору, поэтому если стороны договорились о дополнительном условии трудового договора - испытательном сроке, то его продолжительность должна быть указана и в приказе (распоряжении) о приеме на работу.

 По общему правилу испытание устанавливается при заключении трудового договора. Трудовой кодекс не дает права работодателю проводить испытание при переводе с одной должности на другую в той же организации. Некоторые изъятия из этого правила утверждены Федеральным законом "О государственной гражданской службе Российской Федерации", в соответствии с которым испытание устанавливается не только при поступлении на гражданскую государственную службу продолжительностью от трех месяцев до одного года, но и при переводе из другого государственного органа, продолжительностью от трех до шести месяцев (п. 1 и 4 ст. 27).

 Испытательный срок по общему правилу не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств - шести месяцев. Федеральным законом могут быть установлены иные сроки испытания. Так, ст. 294 Трудового кодекса РФ указывает, что при приеме на сезонные работы испытание не может превышать двух недель.

 Установленные законом предельные сроки испытания не могут быть увеличены. Первоначальный срок испытания также не может быть увеличен или продлен ни самим работодателем, ни по соглашению сторон.

 В части 4 ст. 70 Трудового кодекса РФ перечислены категории лиц, которым испытание не устанавливается:

 лицам, поступающим на работу по конкурсу;

 беременным женщинам;

 лицам, не достигшим возраста восемнадцати лет;

 лицам, окончившим образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающим на работу по полученной специальности;

 лицам, избранным (выбранным) на выборную должность на оплачиваемую работу;

 лицам, приглашенным на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями.

 Этот перечень не является исчерпывающим. Например, ст. 289 Трудового кодекса РФ закрепляет, что при приеме на работу на срок до двух месяцев испытание работникам не устанавливается. Кроме того, иные федеральные законы и коллективные договоры могут предусматривать и другие случаи, когда испытание не может быть установлено.

 В испытательный срок не засчитывается период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе.

 Положение работника, принятого на работу с испытанием, ничем не отличается от положения других работников организации. Он обязан подчиняться правилам внутреннего трудового распорядка и выполнять свою трудовую функцию. На практике часто происходит нарушение трудовых прав работников, касающееся оплаты труда, когда в период испытания работники получают заработную плату в меньшем размере, чем другие работники данной организации. Следует заметить, что все нормативные правовые акты, регулирующие труд работников конкретной организации, в том числе оплату труда, должны полностью распространяться на всех работников, включая тех, кому установлен испытательный срок.

 Рассмотрим порядок увольнения по результатам испытания.

 Результаты испытания оценивает работодатель. Если результат испытания удовлетворительный, трудовые отношения продолжаются. В этом случае не требуется издание приказа об "окончательном" приеме работника на работу, как это часто бывает на практике.

 При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право расторгнуть трудовой договор с работником на основании ст. 71 Трудового кодекса РФ. Трудовой договор в этом случае должен быть расторгнут до истечения срока испытания. Если испытательный срок истек и работник продолжает работу, то считается, что он выдержал испытание.

 Работодатель обязан предупредить работника об увольнении в письменной форме не позднее чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Неудовлетворительный результат испытания может быть подтвержден актами о выпуске бракованной продукции, о нарушении правил внутреннего трудового распорядка, о некачественном выполнении работы и т.п.

 Увольнение по результатам испытания производится без учета мнения соответствующего профсоюзного органа и без выплаты выходного пособия.

 Неудовлетворительные результаты испытания не всегда являются основанием для расторжения трудового договора. Например, в соответствии с Федеральным законом "О государственной гражданской службе Российской Федерации" представитель нанимателя имеет право предоставить гражданскому служащему ранее замещаемую должность гражданской службы или до истечения срока испытания расторгнуть служебный контракт (п. 7 ст. 27).