Студентам

Введение....... ……………………………………………………………………3

Глава 1. Общее понятие инвентаризации....... ………………………………..4

1.1. Инвентаризация и ее цели....... ……………………………………………4

1.2. Правила составления и оформления инвентаризационных описей....... 6

1.3. Документальное оформление инвентаризации....... …………………….10

Глава 2. Внутренний контроль за движением денежных средств, их инвентаризация..................................................................................................... 13

2.1. Инвентаризация денежных средств.......................................................... 13

2.2. Внутренний контроль над движением денежных средств..................... 15

Заключение........................................................................................................ 17

Список используемой литературы.................................................................. 19

Введение

Для повышения эффективности функционирования предприятия необходимо обеспечить четко действующую систему учета и контроля его средств и источников. Самофинансирование и самоокупаемость большинства предприятий повышает роль учета и контроля над рациональным использованием всех средств.

Актуальной проблемой социально-экономического развития нашего общества на современном этапе является обеспечение сохранности хозяйственных ресурсов, их рационального и экономического использования. А одним из наиболее важных средств контроля над сохранностью хозяйственных средств является инвентаризация, в процессе которой проверяется сохранность ценностей и сверяется фактическое их наличие с данными бухгалтерского учета. Одной из основных задач бухгалтерского учета в соответствии с Законодательством РК "О бухгалтерском учете" является формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении, необходимой внешним и внутренним пользователям бухгалтерской отчетности. Цель инвентаризации имущества - проверка достоверности данных бухгалтерского баланса и отчетности предприятия. Она позволяет в натуральном измерителе сравнить правильность ведения документации всех хозяйственных операций организации, выявить фактическое наличие и качественное состояние имущества предприятия. Нельзя не учитывать, проводя инвентаризацию, такие негативные явления, как хищения, естественную убыль. Целью реферата является углубленное изучение общей характеристики инвентаризации. Систематизация и закрепление знаний по данной теме, развитие навыков самостоятельного исследования и обобщение выводов.

Глава 1.  Общее понятие инвентаризации

1.1.Понятие инвентаризация и ее цель

Инвентаризация – установление на определенный момент фактического наличия средств и их источников, фактически произведенных затрат путем пересчета инвентаризируемого объекта в натуре, т.е. снятие остатков, или путем проверки учетных записей. С помощью инвентаризации проверяют правильность данных текущего учета и выявляют ошибки, допущенные в учете. Инвентаризация необходима для уточнения показателей учета и последующего контроля за сохранностью имущества предприятия.

Инвентаризации подлежат все имущество (все виды имущества, принадлежащие предприятию независимо от его местонахождения; имущество, не принадлежащее предприятию, но числящееся в бухгалтерском учете; имущество, не учтенное по какой-либо причине) и все виды финансовых обязательств.

Различают полную и частичную инвентаризацию: полная инвентаризация охватывает все без исключения виды имущества и финансовых обязательств организации, частичная инвентаризация – один или несколько видов имуществ и обязательств (например, только денежные средства, материалы на одном складе и т.д.). По объему проверки инвентаризации делятся на сплошные и выборочные.

Инвентаризации могут быть плановыми, которые производятся в заранее установленные сроки, и внеплановыми (внезапными), которые проводятся неожиданно для материально ответственного лица, чтобы установить наличие ценностей. Их осуществляют по распоряжению вышестоящих органов, руководителей организаций, по требованию ревизоров, следственных и контрольных органов.

Количество инвентаризаций в отчетном году, порядок и сроки их проведения и перечень проверяемого имущества и обязательств устанавливается руководителем предприятия, кроме случаев, когда в соответствии с Положением о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации проведение инвентаризации обязательно, а именно:

— при выкупе, продаже имущества организации, передаче его в аренду, а также при преобразовании государственного или муниципального предприятия;

— перед составлением годовой бухгалтерской отчетности, кроме имущества, инвентаризация которого проводилась не ранее 1 октября отчетного года. Инвентаризация зданий, сооружений и других неподвижных объектов основных средств может проводиться один раз в 3 года, а библиотечных фондов – один раз в 5 лет. В районах на Крайнем Севере и приравненных к ним местностях, инвентаризация товаров, сырья и материалов может проводиться в период их наименьших остатков;

— при смене материально ответственных лиц (на день приемки-передачи дел);

— при установлении фактов хищений или злоупотреблений, а также порчи имущества;

— в случае аварии, стихийного бедствия, пожара и других чрезвычайных ситуаций, вызванных экстремальными условиями;

— при реорганизации или ликвидации предприятия перед составлением ликвидационного баланса;

— в других случаях, предусмотренных законодательством РФ.

1.2. Правила составления и оформления инвентаризационных описей.

Для проведения инвентаризации имущества и обязательств организации создается инвентаризационная комиссия, включающая представителей администрации, работников бухгалтерской службы, службы внутреннего контроля, при необходимости - представителей внешнего аудита. Состав этой комиссии утверждается руководителем организации.

После утверждения приказа о назначении председателю инвентаризационной комиссии выдается письменное распоряжение за подписью руководителя, в котором, кроме состава комиссии, указаны номер и дата приказа, объект, который подлежит инвентаризации, сроки начала и окончания работ.

Для точной и полной проверки фактического наличия имущества и обязательств инвентаризационная комиссия полностью обеспечивается рабочей силой для перемещения грузов, перевешивания, технически исправными весовыми, измерительными и контрольными приборами, мерной тарой и т. п.

До проведения инвентаризации все члены комиссии подробно знакомятся с материалами последней инвентаризации, проведенной по данным объектам, и с мерами, принятыми по ее результатам.

Прежде чем приступить к проверке фактического наличия имущества, инвентаризационной комиссии необходимо:

опломбировать подсобные помещения, подвалы и другие места хранения имущества, имеющие отдельные входы и выходы;

получить последний на момент инвентаризации реестр приходных и расходных документов или отчеты о движении имущества, подлежащего инвентаризации;

проверить исправность приборов, используемых комиссией в процессе проведения инвентаризации, и соблюдение установленных сроков их клеймения.

Далее председатель инвентаризационной комиссии подписывает все расходные и приходные документы, приложенные к этим реестрам (отчетам) с указанием, до инвентаризации по состоянию на «…,,(дата), что служит бухгалтерии или лицу, ведущему бухгалтерский учет, основанием для определения остатков имущества к началу инвентаризации по учетным данным.

Материально ответственные лица представляют расписки о том, что к началу инвентаризации все имущество, поступившее на хранение, оприходовано, а выбывшее списано в расход. Все расходные и приходные документы на имущество, находящееся у них в подотчете, сданы в бухгалтерию.

Аналогичные расписки принимаются и от лиц, имеющих подотчетные суммы на приобретение, а также доверенности на получение имущества.

Инвентаризация имущества производится по местонахождению имущества. Если инвентаризация имущества проводится в течение нескольких дней, то помещение, где хранится инвентаризируемое имущество, ежедневно опечатывается в присутствии членов комиссии и материально ответственного лица. Если при проведении инвентаризации комиссия не имеет возможности произвести подсчет имущества в данном помещении и записать их в опись сразу, то на группу уже просчитанного (про инвентаризированного) имущества прикрепляются ярлыки фактического наличия имущества.

Проверка фактических остатков производится при обязательном участии материально ответственного лица, но это лицо не может быть членом инвентаризационной комиссии на своем участке. При смене материально ответственного лица в ходе проверки фактического наличия имущества, лицо, принявшее это имущество, расписывается в инвентаризационных описях в их получении, а сдавшее - в их сдаче.

При проведении инвентаризации имеют место следующие отклонения и нарушения, в результате которых эффект от проведения инвентаризации не достигается, и процедура сверки фактического наличия в данными учета превращается в формальность:

Инвентаризация проводится неправомочными на это лицами. В составе комиссии числятся материально-ответственные лица.

В ходе проведения инвентаризации происходит замена членов комиссии.

До проведения инвентаризации не опечатаны складские и подсобные помещения, через которые имеется доступ к товарно-материальным запасам.

Инвентаризация проводится без взвешивания, подсчета, измерения со слов материально-ответственных лиц.

Не производятся вскрытие тары, пересчет и взвешивание товаров.

Окончание начавшейся инвентаризации переносится на другой срок.

Для обеспечения непрерывного контроля в периоды между инвентаризациями на предприятии возможно проведение выборочных инвентаризаций по отдельным наименованиям товарно-материальных запасов.

Наиболее характерные случаи неправильного отражения в учете установленных организацией недостач или излишков материалов:

списание недостач на себестоимость продукции;

списание недостач материалов одного вида за счет излишков другого как пересортица;

числящиеся суммы недостачи материалов на счет с мотивацией последующего выяснения причин ее образования.

Специфика некоторых производств вызывает необходимость проведения инвентаризаций с применением специальных процедур в виде контрольного обмера, лабораторного анализа, обследования и экспертизы. В таких случаях в инвентаризационную комиссию следует включать специалистов - технологов, экспертов, инженеров-техников, не ограничиваясь учетно-бухгалтерскими работниками. Например, для контрольного обмера законченных работ по строительству характерно его проведение одновременно с инвентаризацией стройматериалов. При этом, до начала обмера, следует все наряды на выполненные работы закрыть и на них составить акты приемки. Контрольными обмерами можно определить расход материалов по данным учета и сличить их с данными обмера, сравнить фактический расход материалов с нормами.

Процедуры внутреннего контроля предприятия основываются на защитных принципах бухгалтерского учета, в том числе двойной записи, балансовом обобщении, контрольной, аналитической и других функциях.

1.3.Документальное оформление инвентаризации

Инвентаризационные описи подписываются всеми членами инвентаризационной комиссии и материально ответственным лицом. В конце описи это лицо дает расписку, подтверждающую проверку комиссией имущества в его присутствии, оговаривается отсутствие к членам комиссии каких-либо претензий.

Инвентаризационные описи могут быть заполнены как с использованием средств вычислительной и другой организационной техники, так и ручным способом.

Описи заполняются чернилами или шариковой ручкой четко и ясно, без помарок и подчисток.

Наименования инвентаризуемых ценностей и объектов, их количество указывают в описях по номенклатуре и в единицах измерения, принятых в учете.

На каждой странице описи указывают прописью число порядковых номеров материальных ценностей и общий итог количества в натуральных показателях, записанных на данной странице, вне зависимости от того, в каких единицах измерения (штуках, килограммах, метрах и т. д.) эти ценности показаны.

Исправление ошибок производится во всех экземплярах описей путем зачеркивания неправильных записей и проставления над зачеркнутыми правильных записей. Исправления должны быть оговорены и подписаны всеми членами инвентаризационной комиссии и материально ответственными лицами.

В описях не допускается оставлять незаполненные строки, на последних страницах незаполненные строки прочеркиваются.

На последней странице описи должна быть сделана отметка о проверке цен, таксировки и подсчета итогов за подписями лиц, производивших эту проверку.

Описи подписывают все члены инвентаризационной комиссии и материально-ответственные лица. В конце описи материально ответственные лица дают расписку, подтверждающую проверку комиссией имущества в их присутствии, об отсутствии к членам комиссии каких-либо претензий и принятии перечисленного в описи имущества на ответственное хранение.

При проверке фактического наличия имущества в случае смены материально ответственных лиц принявший имущество расписывается в описи в получении, а сдавший - в сдаче этого имущества.

На имущество, находящееся на ответственном хранении, арендованное или полученное для переработки, составляются отдельные описи.

Для оформления инвентаризации необходимо применять формы первичной учетной документации по инвентаризации имущества и финансовых обязательств.

По окончании инвентаризации могут проводиться контрольные проверки правильности проведения инвентаризации. Их следует проводить с участием членов инвентаризационных комиссий и материально ответственных лиц обязательно до открытия склада, кладовой, секции и т. п., где проводилась инвентаризация.

Результаты контрольных проверок правильности проведения инвентаризаций оформляются актом и регистрируются в книге учета контрольных проверок правильности проведения инвентаризаций.

Инвентаризации могут подлежать принадлежащее организации имущество независимо от его местонахождения, а также не принадлежащее ей, но числящееся в бухгалтерском учете (на хранении, арендованное по договору, полученное для переработки, принятое на комиссию), также имущество, не учтенное по каким-либо причинам, и все виды обязательств.

На имущество, которое не принадлежит организации, но находится у него, рекомендуется составлять отдельные инвентаризационные описи. И также составляется отдельная опись на имущество, пришедшее в негодность.

После проведения инвентаризации все оформленные инвентаризационные акты и описи, сличительные ведомости в соответствии с формами, утвержденными постановлением Госкомстата Республики Казахстан от 16.ноября 1994 года. № 73 ,,Об утверждении альбома межведомственных форм первичной учетной документации», сдаются в бухгалтерию или лицу, ведущему бухгалтерский учет организации.

Глава 2. Внутренний контроль за движением денежных средств, их инвентаризация

2.1. Инвентаризация денежных средств

Инвентаризация кассы проводится с полным полистным пересчетом всех денежных купюр, ценных бумаг, денежных документов, бланков строгой отчетности по видам с указанием в акте названия, номера, серии и номинальной цены и проверкой других ценностей, находящихся в кассе.

При подсчете фактического наличия денежных знаков и других ценностей в кассе принимаются к учету наличные деньги, ценные бумаги (акции, облигации, чеки, векселя и другие документы, выпускаемые в соответствии с законодательством в качестве ценных бумаг).

Денежная наличность включается в акт по купюрам и сумме.

В акте инвентаризации наличия денежных средств остатки находящихся в кассе денежных средств сверяются с данными учета на день инвентаризации, и выносится результат. При обнаружении комиссией недостачи или излишков в акте указывается сумма.

Инвентаризация денежных средств в пути производится путем сверки числящихся на этом счете сумм:

при сдаче денежной наличности - с данными квитанции банка, почтового отделения, копии сопроводительных ведомостей на сдачу денег инкассаторам обслуживающего банка и т. п.;

по суммам, переведенным собственником или другими организациями - согласно полученным от них извещениям (авизо) с указанием даты, номера поручения, суммы и наименования обслуживающего банка или почтового отделения, принявшего перечисление.

Инвентаризация денежных средств, находящихся в банке на текущем счете в тенге, на текущем счете в валюте и специальных счетах, производится путем сверки остатков сумм, числящихся на соответствующих счетах по данным бухгалтерской службы индивидуального предпринимателя или организации, с данными по выписке банков.

2.2.Внутренний контроль над движением денежных средств

Это политика и процедуры, разработанные чтобы:

- защитить активы, обеспечить соответствие с финансовой политикой субъекта;

- обеспечить достоверность данных, отраженных на бухгалтерских счетах.

Денежные средства легко скрыть и перевезти, на них нет знаков принадлежности, и они являются конвертируемыми. Риск кражи напрямую связан с тем, что отдельные лица имеют доступ к системе учета и могут получить разрешение на охрану денежных средств.

Внутренний контроль над движением денежных средств должен выполнять следующие функции:

отдельное хранение и отдельный учет денежных средств;

учет всех операций, произведенных за наличный расчет;

хранение только необходимого остатка в кассе;

периодические проверочные подсчеты остатка в кассе;

физический контроль денежных средств;

контроль над поступлением;

контроль денежных расходов;

контроль денежных средств на расчетных счетах;

сверка кассовых остатков;

сверка расчетных (валютных) счетов.

Для проведения инвентаризации приказом руководителя организации назначается комиссия, которая вместе с кассиром, прежде всего, проверяет, соответствует ли помещение кассы требованиям по обеспечению сохранности денежных средств и других ценностей, по технической оснащенности средствами охранно-пожарной сигнализации, созданы ли кассиру условия для работы.

Касса - это специально оборудованное помещение, которое обеспечивает сохранность денег. Во время совершения операций двери запираются с внутренней стороны, ключи от сейфа или железного шкафа хранятся у кассира, а дубликаты ключей в опечатанном пакете - у руководителя предприятия.

Перед началом инвентаризации комиссия должна получить у кассира последний кассовый отчет с приложением к нему всех приходных и расходных кассовых ордеров и других заменяющих их денежных документов и расписку о том, что к началу инвентаризации все расходные и приходные документы на денежные средства, а денежные средства, поступившие на его ответственность, оприходованы, а выбывшие списаны в расход.

Эта расписка помещена в заголовочной части акта инвентаризации кассы. Кассовый отчет подписывается главным бухгалтером организации. Комиссия в присутствии кассира проверяет кассовый счет и устанавливает правильность выведенного остатка наличных денег в кассе. Затем комиссия проверяет денежное наличие путем полного полистного пересчета всех хранящихся в кассе денег, независимо от, того находятся ли они в разрозненном виде или в банковской упаковке, ценных бумаг, расчетных чековых книжек, почтовых марок, проездных билетов, путевок в дома отдыха и санатории и т.д.

Заключение

Инвентаризация на предприятиях представляет собой сложный и ответственный участок работы.

Под действием различных факторов в бухгалтерском учете могут возникнуть несоответствия и расхождения. Таковыми могут быть различного рода ошибки, естественные изменения, злоупотребления материально-ответственных лиц. Что бы выявить влияние данных факторов и проводится инвентаризация.

Существует несколько определений инвентаризации.

Значение и роль инвентаризации очень велика. При ее поведении устанавливается фактическое наличие ценностей и денежных средств у материально-ответственного лица, наличие неполноценного и ненужного имущества. Проверяются условия сохранности и состояния основных средств, материальных ценностей и денежных средств. Выявляются недостатки, излишки и злоупотребления.

Инвентаризации как элемент метода бухгалтерского учета тесно связана с другими элементами метода бухгалтерского учета.

Для того чтобы провести инвентаризацию на предприятии приказом руководителя создается постояннодействующая инвентаризационная комиссия. В ее состав входят руководитель или ее заместитель, главный бухгалтер, руководители подразделений, главные специалисты, представители контрольно-ревизионной службы предприятия. Перед тем как проводить инвентаризацию создается рабочая инвентаризационная рабочая комиссия.

Инвентаризация проводится в присутствии материально-ответственного лица. Работа комиссии заключается в определении фактического наличия имущества. Итоги отражаются в инвентаризационных описях, которые подписываются председателем и членами комиссии и передается в бухгалтерию.

В случае если фактические данные не совпали с данными бухгалтерского учета составляется сличительная ведомость, в которую вносятся данные по тем ценностям, по которым выявлены расхождения.

Стоимость выявленных при инвентаризации излишков материальных ценностей, денежных средств и другого имущества подлежит оприходованию и зачислению на увеличение прибыли отчетного года. Недостачи материальных ценностей, денежных средств и другого имущества, а также порча сверх норм естественной убыли относятся на виновных лиц.

Наличие денежных средств, ценных бумаг и бланков строгой отчетности, денежные средства в пути, денежных средств на расчетном, валютном и специальном счетах проверяются при проведении инвентаризации денежных средств, денежных документов и бланков строгой отчетности.

Хотелось бы добавить, что для того чтобы облегчить процесс проведения инвентаризации необходимо широко использовать современные средства вычислительной техники, которых на некоторых предприятиях нет.

Список литературы

1. Скала В.И., Скала Н.В., Нам Г.М. Национальная система бухгалтерского учета в Республике Казахстан. ТОО "Издательство LEM". - Алматы, 2007. ч.1 - 420 -430с.

2. Международные стандарты финансовой отчетности - М.: Аскери, 2005. - 316-320с.

3. Абдрасимова Ж.К. Бухгалтерский учет. Учебно-практическое пособие, Караганда, 2001 г.- 128-139с.

4. Жакупова О.М. Финансовый учет КЭУК 2001 г., часть 3.- 211-230с.

5. Китебаева А.К. Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения по дисциплине: Принципы учета 1,2, Караганда 2005г.- 88-100с.

6. Попова Л.А. Бухгалтерский учет: Финансовый аспект - Учебное пособие. Караганда, 2003 - 257с.;

7. Радостовец В.К., Радостовец В.В., Шмидт О.И. Бухгалтерский учет на предприятии. Алматы: Центраудит-Казахстан, 2002.-56-66с.

8. Сейдахметова Ф.С. Современный бухгалтерский учет. Учебное пособие. - Алматы: Экономика, 2000 г.-31-40с.

9. Скала Н.В., Скала В.И. Сборник бухгалтерских проводок г. Алматы, 2005г.-52-58с.

10. Нургалиева Р.Н. Промежуточный финансовый учет. Учебное пособие в 2-

Содержание:
Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1. Теоретические основы инновационного менеджмента……………..5

1.История возникновения инновационного менеджмента…………………....5

Глава 2. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы………………..7

2.1.Соотношение инжиниринга и реинжиниринга…………………………….7

2.2.  Условия успешного реинжиниринга и факторы риска………………….12

Заключение………………………………………………………………………15
Список  литературы……………………………………………………………16
 

 

Введение 

Появление в  учебных планах российских вузов  дисциплины "инновационный менеджмент" продиктовано требованиями жизни. Инновационные  процессы и  их воплощение является основой экономического развития.  

Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных  изменений и складывается из взаимосвязанных  фаз, образующих единое, комплексное  целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение – инновация. Для осуществления  инновационного процесса большое значение имеет диффузия (распространение  во времени уже однажды освоенной  и использованной инновации в  новых условиях или местах применения). Инновационный процесс имеет  циклический характер. Учет этих моментов будет способствовать созданию гибких систем организации и управления экономикой.  
Современные инновационные  процессы достаточно сложны и требуют  проведения анализа закономерностей  их развития. Для этого необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами  нововведений – инновационные менеджеры.  

Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим  и экономико-психологическим потенциалом, им нужны инженерно-экономические  знания.  

Инновационные менеджеры способствуют продвижению  инновационного процесса, стараются  прогнозировать возможные катаклизмы и пути их преодоления.  

Для рыночной экономики  характерна конкуренция самостоятельных  фирм, заинтересованных в обновлении продукции, наличие рынка нововведений, конкурирующих друг с другом. Поэтому  существует рыночный отбор нововведений, в котором участвуют инновационные  менеджеры.  

Инновационные менеджеры могут действовать  в различных организационных  структурах (академии наук, вузы, научные  общества, исследовательские организации, конструкторские бюро и др.),выполняя функции создания творческих коллективов, поиска и распространения новшеств, формирование портфеля заказов на научные исследования и разработки. Они управляют научными коллективами, занимаются координацией научных исследований и должны обладать качествами традиционного менеджера и ученого исследователя, а также быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений.  

Глава 1. Теоретические основы инновационного менеджмента
1.1.История  возникновения инновационного  менеджмента 

Понятие «инновации»  возникло в самом начале XX в., так  было положено начало изучению инновационных  процессов Н. Д. Кондратьевым. Именно он сформулировал понятие больших  циклов («длинных волн») сроком от 40 до 60 лет, источником которых является всякое радикальное новшество, они  представляют собой группу вторичных, подверженных совершенствованию новаций. Им были описаны эмпирические закономерности, которые сопровождают колебания  и неравномерное распределение  инноваций в пространстве и времени. 

Й. Шумпетер на основании выводов А. Афтальо-на, М.Ленуара, М.Туган-Барановского, В.Парето, открывших существование коротких и средних волн, и Кондратьева сформулировал теорию инноваций. Он определил роль предпринимателя в процессе инноваций, т. е. предприниматель связывает изобретение и новацию. По мнению Й. Шумпетера, техническая новация – это экономическое средство для получения высокой прибыли. 

Русский экономист  С. Ю. Глазьев ввел понятие технологического уклада, состоящего из ядра, ключевого  фактора, организационно-экономического механизма, который подразумевает группы технологических баз, взаимосвязанных однотипными технологическими цепочками. Им были выделены пять технологических укладов с жизненным циклом в три фазы и периодом 100 лет. 

1– я фаза  – возникновение в экономике  предыдущего уклада. 

2– я фаза  – преобладание нового уклада. 

3– я фаза  – устранение предыдущего уклада  и возникновение другого. 

Между 1-й и 2-й  фазами – период монополии. 

Инновации имеют  волнообразное развитие, это учитывается  при разработке и выборе инновационной  стратегии. 

Г. Менш, Х. Фримен, Я. Ван-Дейн, А. Кляйнк-нехт ввели действующую в настоящее время типологию инноваций, разделив их на продуктовые и процессные, основываясь на неравномерности активности инноваций. Х. Фримен дал определение категории новой технологической системы как комплекса инноваций и технологической революции. 

Г. Менш выяснил: в состав длинной волны входят два «гребня» – изобретение и инновация. 

В наше время  длина цикла сокращается до 35–40 лет вследствие научно-технического прогресса. 

В работах российских экономистов П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Н. Ф. Пузыни, В. Г. Медынского, Ю. П. Морозова, Л. Н. Оголевой, Н. Г. Ковалева и иных проводится анализ отечественного развития инноваций и менеджмента. 

Изучая опыт стран с развитой рыночной экономикой, нельзя забывать, что у России своя история экономического развития, она  обусловливает отличительные черты  системы инновационного менеджмента. 

Глава 2. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы

2.1.Соотношение инжиниринга и реинжиниринга

Выживание организаций в современных условиях динамично изменяющихся рынков возможно лишь при их адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся окружению. Именно эти стратегические задачи решаются при проектировании и развитии какого-либо дела и организации. Обобщение практики и теоретическое представление о подобного рода задачах инновационного преобразования организаций в зарубежной литературе получило название инжиниринга. Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами.

Методики инжиниринга включают:

• пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;
• систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;
• эвристику (методы творчества) и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. По сложности и значению решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на два класса:

1. Эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствованиям, имеющие вид рационализации деловых процессов;
2. Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений новых деловых процессов. Второй класс задач решается методом реинжиниринга.

Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга. Направлен реинжиниринг на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов (так называемых «бизнес-процессов»), в результате которых проблемы решаются на качественно новом уровне, а показатели улучшаются не на 10—50%, а во много раз, то есть на 100-500% и более.

Таким образом, инжиниринг включает два принципиально разных подхода:

1. усовершенствование процесса (как раз улучшения показателей на 10-50%);
2. реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост показателей на 100% и выше).

Следовательно, реинжиниринг возможен лишь при переосмыслении фундаментальных основ деятельности фирмы, а именно при ответе на вопросы:

1. почему она делает то, что делает?
2. почему она делает это таким способом?
3. какой хочет стать фирма?

При поиске ответа на эти вопросы специалисты выявляют и переосмысливают правила и предположения (явно не выраженные гипотезы), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. В методе реинжиниринга ничего не принимается на веру.

Радикальное перепроектирование деловых процессов затрагивает корни явлений, а не поверхностные изменения, когда отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы, то есть изобретение, а не модификация.

Резкие (скачкообразные) улучшения на порядок (по крайней мере в 10 раз) означают не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества.

Различие между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов (бизнес-процессов) показано в таблице.

Различия между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов

Объекты  реинжиринга

Выделяют три типа организаций, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно.

3. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся на грани краха в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы.
4. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые в текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением поведения отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния макросреды.
5. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга. При проведении реинжиниринга встречаются следующие наиболее характерные ошибки:

6. попытка лишь улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его; попытка провести реинжиниринг, не ущемляя ничьих интересов; согласие довольствоваться малым, то есть всего лишь усовершенствованием; преждевременное завершение реинжиниринга; ограниченная постановка задачи;
7. компании не концентрируются на деловых процессах (бизнес-процессах) или компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное (например, реструктуризацию компании для подготовки ее к внедрению проекта);
8. недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей; компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга; существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу;
9. попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх»;
10. назначение ответственного за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое; нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки исполнительного директора компании;
11. недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга; реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий; количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим;
12. компания концентрируется исключительно на замыслах; растянутое проведение реинжиниринга.

Бизнес-процесс как предмет реинжиниринга

Бизнес-процессы организации имеют сложную иерархическую стратегию, которую необходимо представить в моделях. В качестве решающих выделяются основной, обеспечивающий и обслуживающий процессы, а также процесс управления.

Место реинжиниринга в инновационной деятельности

Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, а его реализация дает дерево последующих инноваций в состоянии других элементов производственно-хозяйственной системы организации. С другой стороны, реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии. На слайде показано место реинжиниринга в производственно-хозяйственной системе. Видно, что объектом реинжиниринга является один из организационных элементов: технология деловых процессов.

Процесс реинжиниринга

Шаги реинжиниринга:

13. Делается вывод, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не в эффективности, с которой работали исполнители, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было выяснить процесс, а не его отдельные шаги.
14. Проведенный анализ позволил выявить предположение, лежащее в основе используемого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать клерк, а не эксперт. Таким образом, существующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос. Вывод: в настоящее время прежняя гипотеза о сложности процесса не подтвердилась и от нее надо отказываться.
15. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи, лишь в трудных случаях обращаясь к экспертам.

В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки сокращено с шести дней до четырех часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при небольшом уменьшении количества сотрудников).

Шаги реинжиниринга:

16. Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны, и их устранение может свести на нет преимущества параллельного подхода.

Компания Kodak решила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельный подход, то есть некоторые части камеры разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, Компания Kodak приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию CAD/CAM (Computer Aided Design / Computer Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделие непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

Новый процесс разработки, использованный компанией  Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания Kodak впервые применила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель.

2.2.  Условия успешного реинжиниринга и факторы риска

Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

1. «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;

2. «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;

3. «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.

Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

Заключение

Движение инновации всегда связано с движением инвестиций, вложенных в эту новацию. Поэтому все приемы инновационного менеджмента основаны на денежных отношениях, возникающих в процессе движения инноваций на рынке. Таким образом, общим содержанием всех приемов инновационного менеджмента является воздействие на инновации денежных отношений, возникающих между производителем или продавцом инновации, с одной стороны, и покупателем этой инновации с другой.

Воздействие приемов инновационного менеджмента может быть направлено на область производства и/или продажи нововведения. Эти направления определяются структурой инновационного процесса.

Приемы, воздействующие только на производство инноваций, имеют своей единственной целью создание нового продукта или новой операции (технологии) с высокими качественными параметрами. К этим приемам относятся бенч-маркинг, способы маркетинговых исследований и планирование маркетинга инноваций.

Вторая группа приемов инновационного менеджмента охватывает такие приемы, как инжиниринг инновации, реинжиниринг инновации, бранд-стратегию.

В состав третьей группы входят ценовой прием управления, фронтирование рынка, мэрджер. Главная цель всех приемов этой группы – это ускорение продажи инноваций с наибольшей выгодой и эффективностью как в текущий момент времени, так и с большей отдачей от этой продажи в будущий период.

Список литературы

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1999.

2. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1999.

3. Лоуэлл С. Технологически эффективное предприятие. В сб. «Как добиться успеха». М.: Наука, 2004.

4. Морозов Ю.П. Управление технологическими инновациями в условиях рыночных отношений. Н. Новгород: Изд-во Нижнегородского университета, 2002.

5. Нив, Р. Генри. Принципы построения устойчивого бизнеса / Генри Р. Нив; Пер. с анг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

6. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Сущность и смысл контроля…….………………………………….4

1.1 Контроль и его понятие…………………………………………................4

1.2. Этапы контроля…………………………………………………………….6

1. 3. Технология и правила контроля………………………………………..9

1.4. Виды контроля……………………………………………………………..12

Глава 2. Общие требования к эффективно поставленному контролю. .15

2.1Характеристика эффективного контроля……………………………….15

2.2. Итоговая документация по контролю………………………………….17

Заключение……………………………………………………………………...21

Список литературы…………………………………………………………..23

Введение

Контроль над исполнением документов и решений - это неотъемлемая и важная функция управления, целью которой является своевременное и качественное исполнение документов, обеспечение получения аналитической информации, необходимой для оценки деятельности структурных подразделений, филиалов, сотрудников. В наше время, контроль над исполнением имеет большое значение, поскольку, от своевременного исполнения документов, зависит эффективность работы организации. Проблема организации контроля над исполнением документов актуальна на современном этапе и заключается в слабой правовой и нормативной регламентации, а также в неверной организации работы в службе делопроизводства. Мы ежедневно сталкиваемся с документами и их несвоевременное приводит неэффективности работы управленческих структур.

Контроль над сроками исполнения документов осуществляется в каждой

крупной организации подразделением или группой контроля, входящей в

службу делопроизводства, в небольшой организации – секретариатом или

секретарем. Организация контроля исполнения документов и поручений

является сложным процессом, в который вовлекаются различные структуры

организации.

Глава 1.сущность и смысл  контроля.

1.1. Контроль и его понятие

Наиболее распространенным заблуждением неопытного менеджера является уверенность в том, что принятое им решение будет выполнено подчиненными автоматически, без особых усилий с его стороны. Управленческое решение может остаться нереализованным, если менеджер не осуществит некоторую организационную работу, не прибегнет к реализации таких управленческих функций, как регулирование и контроль действия работников предприятия. Опытные, эффективно работающие менеджеры уже на стадии выработки решения ставят перед собой следующие организационные вопросы:

• кто из подчиненных будет реализовывать данное управленческое решение;
• каков уровень квалификации работника, который будет реализовывать данное управленческое решение;
• насколько данное управленческое решение соответствует квалификации работника, который будет его реализовывать;
• имеются ли ресурсы для выполнения данного управленческого решения и в каком объеме.

Контроль является последней из основных функций менеджмента после планирования, организации и мотивации.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение фирмой поставленных целей.

Контроль — это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.

Контроль на предприятии должен быть направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и  нормативов.

Любое принятое управленческое решение прежде всего расчленяется на отдельные фрагменты, которые определяют содержание заданий конкретным подчиненным и структурным подразделениям предприятия.

Исполнение управленческого решения определяется успехом деятельности менеджера по доведению заданий подчиненным. У работника должен быть сформирован образ будущей исполнительской деятельности (ОИД), Этот образ обладает такими чертами, как полнота, точность, прочность, гибкость и индивидуальность применительно к конкретным действиям конкретного работника.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий (контроль процесса деятельности), а в более широком плане — анализ характера исполнения ими должностных обязанностей, во-вторых, на контроль полученных результатов .

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

• своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;
• наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;
• обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.

В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:

• диагностика состояния дел на предприятии;
• обратная связь с работниками;
• информирование работников;
• ориентирование деятельности;
• побуждение или мотивация;
• организация деятельности подчиненных;
• изучение и распространение передового опыта.

1.2 . Этапы контроля

Любая процедура контроля состоит из трех этапов; выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе комплекс различных мер.

Выработка или установление стандартов и критериев. Это — первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. М.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури определяют стандарты как конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого, этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная» цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют менеджеру сопоставить фактически выполненную работу с плановой. Отметим, что цели могут выражаться в количественных показателях (прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в численном виде косвенно (количество увольнений). Однако менеджер должен не только уметь определять количественные показатели; но и отделять симптомы от истинных причин при косвенных проявлениях. Необходимо знать, что руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Это второй этап контроля, На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

М.Мескон, А.Альберт и Ф.Хедоури рассматривают четыре последовательные стадии процесса сопоставления достигнутых результаатов с установленными стандартами.

Первой стадией этого этапа является определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения. Определение; масштаба допустимых отклонений — кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания, Но если масштаб взят слишком маленький, организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным.

Для того чтобы он был эффективным, преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование; Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов и норм.

Второй стадией этого этапа является измерение результат тов — самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Если стандарт — прибыль, то измерение следует вести в денежных единицах или в процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах. Это позволит проследить динамику процесса. Таким образом, стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые в последствии должны быть измерены.

Третьей стадией этого этапа является передача и распространение информации, которые играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты должны быть хорошо поняты сотрудниками.

Четвертой, заключительной, стадией этого этапа является оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации. И тогда оценка информации определяется политикой организации.

Принятие необходимых корректирующих действий. Это — третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты. Рассмотрим кратко каждую из них.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система контроля показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Менеджер должен знать, что проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует от него самого тщательного обдумывания.

Существуют определенные требования к организации и проведению контроля. Следует учитывать ряд факторов и дать ответы на следующие вопросы:

Понимают ли сотрудники цели организации?

Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

Представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

1.3. Технология и правила контроля

в практике управления существует так называемая техтюлогия контроля, которая состоит из пяти групп:

1-я группа представляет собой процесс выбора концепции контроля и включает систему, процесс или частные проверки; определение предмета и цели контроля; определение контролирующего органа;

2-я группа представляет собой процесс определения норм контроля и содержит этические, правовые, производственные и другие нормы;

3-я группа представляет собой процесс определения объема и области контроля, который может быть полным, сплошным, эпизодическим, выборочным, финансовым и т.п. Контролю может подлежать качество продукции, производительность труда и т.д. Контроль качества продукции называют инспекцией качества и относят к контролю в узком смысле;

4-я группа объединяет в себе методы или виды контроля, например, предварительный (диагностический, терапевтический), текупщй, заключительный и др.;

5-я группа представляет процесс определения цели контроля, в который входят: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля.

Немецкий специалист по менеджменту Г. Шредер выявил следующие негативные проявления контроля:

• тот факт, что сотрудник находится под наблюдением, вынуждает его наблюдать за собой, но при этом человек начинает задумываться над своими автоматически протекающими действиями и теряет уверенность в себе;
• контроль является признаком разницы в статусе. Он идет вразрез с человеческой потребностью в признании и высокой оценке (тот, кого контролируют, является в большинстве случаев подчиненным);
• контроль особенно неприятен, когда наблюдаемый не знает точно, что именно контролируют;
• так как контроль узаконен, никто не может от него защититься; возникающее по этой причине раздражение «выливается» где-нибудь в другом месте;
• контроль зачастую субъективно воспринимается как придирки, хотя руководитель об этом не думает;
• контроль может восприниматься как недоверие, в этом слугше он препятствует хорошим отношениям между руководителем и подчиненными.

Г. Шредер также разработал правила, или рекомендации, которых необходимо придерживаться при проведении контроля, для того чтобы уменьшить его возможные негативные проявления:

• сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на его личность, а на рабочий процесс;
• сотрудник должен знать, что именно контролируется;
• контролировать следует открыто;
• осуществлять контроль нужно за результатом, а не за действиями;
• при организации контроля следует ограничиваться существенными моментами;
• осуществляя контроль, необходимо придерживаться товарищеского тона при общении;
• при доведении рабочих указаний особое внимание следует уделять изложению признаков контроля;
• нужно постоянно иметь в виду целевую установку контроля, не позволять ему превратиться в самостоятельную функцию;
• контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса;
• необходимо обосновывать контроль, делать понятной его цель;
• следует делегировать ответственность.

Рассмотрим метод контроля управленческая пятерня, В деятельности менеджера большое значение имеет совершенствование стиля и метода управления персоналом. Руководителю предприятия должны быть присущи управленческая ответственность, справедливость и объективность в оценке каждого сотрудника. Наблюдения показывают, что многие руководители в своей жестикуляции используют преимущественно указательный палец, как бы констатирующий виновность подчиненных. В практическом менеджменте существует понятие «управленческая пятерня», которое дает наглядное представление об оптимальном выборе стиля работы с персоналом (рис. 10.1).

Рассмотрим функции, которые выполняют пальцы в «управленческой пятерне»,

Указательный палец обычно показывает на того, кого менеджер хочет обвинить в недобросовестности, недисциплинированности, недостаточной подготовленности, неаккуратности и т,д. Однако применять этот прием можно только в том случае, если менеджер положительно ответил сам себе на следующие вопросы, «ответственность» за которые несут три пальца, указывающие назад:

«кто выбрал этого человека для выполнения работы, которая выполнена неудовлетворительно?» (средний палец);

«кто инструктировал работника, как это было сделано?» (безымянный палец);

«был ли соответствующий контроль за его работой? Как мог получиться плохой результат в работе сотрудника при хорошем управлении?» (мизинец).

Если за все ответы получены положительные оценки, можно разогнуть «обвиняющий» указательный палец и обвинить работника в провале задания.

Большой палец напоминает, что слишком строгое взыскание (излишний нажим) не позволит достичь успеха и отрицательно илияет на деятельность работника.

1.4. Виды контроля

В управленческой практике различают несколько видов контроля:

• общий — контроль управляемой системы в целом;
• функциональный — контроль отдельной функции или отдельного подразделения, отдельного участка;
• предварительный — контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ.

На стадии формирования и организации фирмы в функции менеджера входит контроль над разработкой нормативных документов, формулировкой прав и обязанностей сотрудников, а также за подготовкой и изданием документов внутреннего действия на фирме.

При осуществлении предварительного контроля менеджер должен обязательно учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов, В области материальных ресурсов осуществляется контроль за качеством сырья и состоянием основных средств, В области человеческих ресурсов контроль достигается путем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач предприятия. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответы на вопросы: когда, сколько, какие средства (наличные и безналичные) потребуются предприятию.

На стадии предварительного контроля возможно выявить отклонения от стандартов и норм в различные моменты. Предварительный контроль имеет две разновидности; диагностический и терапевтический. Такие названия пришли в менеджмент из медицины:

-диагностический — контроль, включающий такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п.; эти категории указывают на то, что на предприятии что-то не в порядке;

-терапевтический — контроль, позволяющий не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры,

В ходе работы неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. Текущий контроль в данной ситуации играет роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет с помощью текущего контроля оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внутреннего применения. Другое название данного вида контроля — оперативный. Оно показывает одно из его основных преимуществ — оперативность.

Объектом текущего контроля чаще всего являются сотрудники, а выполняет его — их непосредственный руководитель. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Промежуточный контроль — контроль в середине выполнехшя задачи или работы.

Заключительный контроль, или финальный, — контроль, осуществляемый по окончании выполнения задания или работ.

Цель заключительного контроля — предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания какой-либо определенной работы или этапа работы. Он должен быть выполнен качественно и непременно иметь большую достоверность, так как основная суть здесь заключается в сравнении фактически полученных данных с запланированными. Такое сравнение позволяет объективно судить об эффективности производства и управления на предприятии.

Недостатком заключительного контроля является его меньшая оперативность по сравнению с текущим контролем.

Плановый контроль — контроль, осуществляемый в плановом порядке, например, ежемесячно, ежеквартально.

Внезапный контроль — контроль, осуществляемый при поступлении негативных сигналов из внутренней среды предприятия. Например, поступают жалобы на систематические опоздания сотрудников или сотрудники не выполняют своих должностных обязанностей, постоянно пьют чай или устраивают перекуры.

На любом предприятии существует внутренний контроль — система мер, обеспечивающая нормальную работу предприятия. Обычно внутренний контроль осуществляется силами самого предприятия. Например, в финансовой области речь может идти о сохранности активов, достижении плановых показателей, в том числе по прибыли. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль. Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами предприятия, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д. С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности точное отражение в ней производимых операций.

Внешний контроль — контроль, осуществляемый специалистами со стороны или сторонними организациями, например, контроль санэпидемстанции, аудиторская проверка и т.д. Проверка итогов работы предприятия аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в документах и отчетах, В данном случае задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.

Глава 2. Общие требования к эффективно поставленному контролю. 2.1Характеристика эффективного контроля.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования или критерии.

Эффективность контроля. Сюда входят: выполнение обязательств, предотвращение недостатков, затраты на контроль. Основными целями должны быть: уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль; сокращение затрат на персонал и технику контроля.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен:

• иметь стратегическую направленность, т. е. быть целеустремленным;
• ориентироваться на результаты;
• соответствовать характеру деятельности предприятия;
• быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систематичным, упреждающим, объективным (справедливым), компетентным, деловым, доброжелательным,

Обязательным элементом любого эффективного контроля является относительная и достаточная его простота. Экономичность и простота особенно важны в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Контроль будет эффективным, если менеджер учтет ряд условий:

1. менеджеру важно самому сформировать правильное отношение к контролю, понимая его сущность не с позиции «ловить, изобличать и критиковать», а с позиции конструктивной работы по устранению выявленных недостатков;
2. необходимо постоянно думать о создании благоприятных предпосылок для контроля при реализации других функций управления (например, при доведении задания устанавливать срок его исполнения);
3. контроль эффективен, если существует продуманная система контрольной деятельности всех руководителей предприятия. К контролю привлекаются квалифицированные специалисты. Используется сочетание планового и внезапного контроля и т.п.;
4. менеджеру важно правильно выбрать объекты, «точки» приложения контроля и применить эффективные методы и приемы его осуществления;
5. контроль работы подчиненных должен сочетаться у менеджера с самоконтролем эффективности собственной деятельности.

Эффективность влияния на людей. При этом должны быть получены ответы на следующие вопросы: какие стимулы вызывает у работников применяемая технология контроля (положительные или отрицательные); вызывает ли применяемая технология контроля у работников стрессовые реакции (если да, то речь идет о демотивации труда, которая может нести глубокие негативные

последствия как для самого работника, так и для предприятия, на котором он работает).

Выполнение задач контроля. Данное требование состоит в том, что контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией и способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений.

Определение границ контроля. Менеджер должен понимать, что контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Дадна проверяемых отрезков должна позволить выявить отклонения на самой ранней стадии. Предприятие обязано соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Типичные ошибки при осуществлении функций контроля. Некорректно проводимый контроль достаточно часто сопровождается различными инцидентами с персоналом предприятия, что, естественно, негативным образом сказывается на климате в коллективе, личностных взаимоотношениях, а также может привести к падению производительности труда.

Проведение менеджером тотального контроля за действиями подчиненных влечет за собой раздражение и, как следствие этого, небрежность в работе.

Отрицательные последствия влечет за собой также гласный контроль. Никому не приятно, когда о его ошибках сообщают всем.

И, наконец, самое главное правило, которое должен соблюдать любой менеджер: контроль не может быть следствием недоверия к работнику, контроль — это функция менеджера.

2.2. Итоговая документация по контролю.

Менеджер должен уметь грамотно оформлять итоговую документацию по контролю. Нужно знать критерии оценки выполнения задания. Если такие критерии представляют собой количественные или качественные показатели, то оценить работу не так уж и сложно. Но если выполненную работу в таких показателях оценить нельзя, то возникает проблема, как проконтролировать выполнение задания. Сравните два примера.

Пример 1. Критерий увеличения количества неких выпускаемых изделий — от 100 до 200 шт. в 1 ч. Рабочий длительное время продолжает выпускать 110 шт. в 1 ч и не стремится к росту производительности своего труда. В этом случае менеджер вправе поинтересоваться и узнать причины, по которым рабочий не может приблизиться к цифре 200 шт. в 1 ч.

Пример 2. Перед цехом стоит задача изготовить прототип нового автомобиля в шестимесячный срок. В этом случае процессы контроля и измерения индивидуальных результатов труда становятся более сложными и запутанными.

Для облегчения контроля за сложными производственными процессами можно составить полный список различных этапов и действий, направленных на успешное решение. Однако существуют более современные методы. Одним из таких методов является графическое представление проекта или задания, которое делает процесс выполнения задания и контроль над ним более легким и интересным. Особенно это важно для сложных заданий. Для этого используются линейные, потоковые и другие виды диаграмм.

Линейные диаграммы. Это — один из самых простых и распространенных приемов, используемых для иллюстрации и контроля процесса выполнения задания. Такие диаграммы иногда называют диаграммами Гантта, по имени инженера Г. Л. Гантта. Менеджеру достаточно даже бегло взглянуть на такую диаграмму, чтобы легко понять, на какой стадии находится выполнение задания к любой заданной дате, а также иметь возможность сравнить реальное положение дел с планом.

Линейная диаграмма состоит из трех основных элементов.

Ось времени задает шкалу, на которой оценивается достигнутый результат. На ней размещаются любые необходимые единицы измерения: дни, недели, месяцы или те, которые будут наиболее целесообразны для каждого конкретного случая. Обычно время откладывается вдоль горизонтальной оси X.

Ось этапов — этапы подразумевают отдельные действия, которые работники должны выполнить, продвигаясь от одной контрольной точки к другой. Обычно эти этапы отмечаются в хронологическом порядке по оси У".

Линии — это отрезки прямых, которые рисуются на диаграмме. Они обозначают промежутки времени, за которые по плану следует выполнить определенные этапы. Короткие отрезки обозначают короткие интервалы времени, длинные отрезки — длинные интервалы времени.

Преимуществом линейной диаграммы считается то, что, завершив выполнение какого-либо этапа, можно закрасить соответствующий отрезок и быстро получить наглядную информацию о завершенных и незавершенных этапах.

Диаграммы Гантта отличает от других их простота, быстрота подготовки, использования, невысокая стоимость. Они прекрасно подходят для контроля как простых, так и сложных проектов, Однако иногда они не могут показать последовательное развитие действий, поэтому неприемлемы для очень сложных проектов.

Потоковые диаграммы. Такие диаграммы очень хорошо иллюстрируют последовательность течения событий. Внешне потоковые диаграммы отличаются от линейных, но они также состоят из трех основных элементов.

Этапы — на потоковых диаграммах этапы показывают в виде стрелок, которые ведут от одного события к другому и так далее, вплоть до завершения проекта. При этом длина стрелок не обязательно должна отражать продолжительность этшш. Основная цель стрелки в поточной диаграмме — проиллюстрировать последовательность и взаимосвязь этапов друг с другом,

События представляют в виде пронумерованных кружков, обозначающих завершение определенного этапа.

Время — установленные интервалы времени проставляют на потоковой диаграмме рядом с каждым этапом (стрелкой). Просуммировав эти интервалы вдоль любого определенного пути, менеджер может установить общее время, отпущенное на завершение данных действий.

Потоковая диаграмма иллюстрирует связь этапов друг с другом. Определив самый продолжительный по времени путь, менеджер легко находит критический путь всего проекта. При этом он может использовать несколько методов.

Метод критического пути предполагает, что время, необходимое для завершения каждого отдельного этапа, может быть установлено с достаточно высокой степенью точности. Данный метод выделяет этапы, определяющие продолжительность реализации всего проекта.

Метод программной оценки и анализа (PERT — program evaluation and revenue technique) — вариант метода критического пути, который используется в том случае, если время завершения отдельных этапов проекта не может быть точно установлено. Этот метод определяет среднее значение времени для возможного завершения проекта, учитывая методы статистической обработки данных. В этом случае продолжительность выполнения каждого этапа задана.

Кроме того, менеджер может ввести балльную систему контроля, выставляя баллы за каждый учитываемый в работе фактор или за поведение работников.

Составляя итоговую документацию по контролю, менеджер должен уметь формально документировать результаты деятельности работников. Обычно работники предприятия имеют множество неформальных источников информации, касающихся результатов их работы. Неформальные источники обратной связи не документируютcя. Они могут быть положительные (Работа выполнена в срок и хорошо! Молодец!) и отрицательные (Это ты сделал? Как ты мог? Ты сошел с ума!). Существуют важные поводы для проведения регулярных формальных контрольных оценок результатов работы. Менеджер должен строго документировать все задания, поручаемые подчиненным. Это облегчает контроль и помогает в случае возникновения конфликтных ситуаций, когда подчинениый начинает отказываться от полученного задания или оправдывать его невыполнение. Иногда подчиненный может утверждать, что вообще не получал задания. Менеджер должен оценивать выполненное задание в соответствии с нормами и стандартами, принятыми на данном предприятии и в отрасли,

Норма — некоторое неофициальное поведение, которое рассматривается как общепринятое на рабочем месте.

Стандарт — формальное требование, относящееся к выполнению обязанностей непосредственно на рабочем месте. К стандартам относятся: правила, принятые в организации; ограничения и установленные процедуры; трудовые обязанности и прочие формальные схемы действий, как письменные, так и устные.

В России исторически сложилось несколько иное определение понятий «норма» и «стандарт». Так, в нашей стране стандартами называют формальные требования, утвержденные на самом высоком уровне управления(государственном, отраслевом, на уровне предприятия). Прочие формальные требования, устанавливаемые для участка, цеха, отдела и предприятия, называют техническими нормами. То, что мы в данной главе определяем как норму, принято называть этическими нормами и правилами поведения.

Рассматривая контроль как управленческую деятельность, следует понять, что основной его задачей является количественная и качественная оценка и учет результатов работы любого предприятия. Главными инструментами выполнения данной функции, как уже говорилось, являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ, В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов.

Контроль годовых, месячных, недельных и дневных планов должен осуществляться регулярно. Итоговая документация по контролю представляет собой отчет в письменной форме, содержащий следующие вопросы и ответы на них:

• Что могло быть выполнено из задуманных задач (целей)?
• Какие результаты достигнуты?
• Что осталось несделанным и почему (установить причины, помехи)?
• Где было потеряно время?
• Какие можно сделать выводы для предварительного планирования следующего периода (дня, недели, месяца)?
• К итоговой документации по контролю относится также отчетная документация по бухгалтерскому учету, калькуляция себестоимости и статистическая отчетность.

Заключение.

Подводя итоги, прежде всего, еще раз хотелось бы напомнить основные понятия, связанные с организацией контроля за рабочей деятельностью коллектива. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач: диагностика состояния дел на предприятии; обратная связь с работниками; информирование работников; ориентирование деятельности; побуждение или мотивация; организация деятельности подчиненных; изучение и распространение передового опыта. Выделяются следующие типы видов контроля: Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.; Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники. Более того, текущий контроль осуществляется в двух формах: стратегический - имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и проводится по количественным и качественным показателям и оперативный, который ориентируется на текущую производственную и хозяйственную деятельность (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда). Следующий вид контроля - заключительный. Он проводится по окончании работ и основывается на обратной связи. Также контроль имеет два типа: внешний и внутренний. Этапы контроля делятся на несколько частей. Первый этап контроля - это выработка или установление стандартов и критериев, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования; Второй этап - сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников. Контроль осуществляют люди и направлен он на деятельность людей. Поэтому без учета их психологии и особенностей поведения строить его систему нельзя. Существует два вида контроля: внешний и внутренний. Идея внешнего контроля заключается в том, что люди лучше выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под постоянным контролем, и при этом точно знают, какое поощрение получит за хорошо выполненную работу и какое наказание понесет за плохую работу. Психологи отмечают несколько причин улучшения работы при внешнем контроле: руководство использует информацию полученную после проведения работ для оценке деятельности сотрудников; повышенное внимание контроля может означать, что данная сфера деятельности вошла в раздел важных; большинство людей любят видеть результат своего труда воочию, а контроль делает их общественно-известными. По-другому выглядит система внутреннего контроля, основываясь на коллективном определение цели организации и ее подразделений. Этот контроль служит не для того, чтобы зафиксировать ошибки, а для того чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше работать. Самоконтроль возможен только в условиях преобладания здорового морально-психологического климата в коллективе. Поэтому чаще всего внутренний и внешний контроль используют вместе, хотя упор делается либо на одно, либо на другое. Эффективно поставленный контроль обязательно должен: иметь стратегическую направленность, т.е. быть целеустремленным; ориентироваться на результаты; соответствовать характеру деятельности предприятия; быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систематичным, упреждающим, объективным (справедливым), компетентным, деловым, доброжелательным. Рассматривая контроль как управленческую деятельность, следует понять, что основной его задачей является количественная и качественная оценка и учет результатов работы любого предприятия. Главными инструментами выполнения данной функции, как уже говорилось, являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов. Менеджер должен уметь грамотно оформлять итоговую документацию по контролю и обязан знать критерии оценки выполнения задания. Если такие критерии по количеству или качеству имеют допустимые определения, то оценить работу не так уж и сложно. 

Список литературы

1. Драчёва Е.А., Юликов Л.И. "Менеджмент", 2002 г.;

2.Коротков Э.М.  , Алексеевский В.С.  "Менеджмент организации", Издательство "Юнити-Дана", 2012 г.; .        Осенева О.В.  , Сушкова Т.А.  "Менеджмент, экономика организации, маркетинг, бухгалтерский учёт: учебное пособие ", Издательство: ВГТА, 2010 г.

3.Быкова Т. А. Основные правила организации документооборота. //

Справочник секретаря и офис-менеджера. – 2010 – № 3 - 7

4. Корнеев И. К. Управление документами: Учебник. – М. : ИНФРА - М,

2010

5. Кузнецов С.Л. Современные технологии документационного обеспечения управления: учебное пособие для вузов / под ред. проф. Т.В.

Кузнецовой. – М. : Издательский дом МЭИ, 2010 – 232 с.

Содержание
Введение……………………………………………………………………… 3
1.Мотивационный процесс……………………………………………………4

1.1. Понятие мотивации ………………………………………………………4

1.2. Этапы мотивационного процесса и развитие методов мотивации……7

2.Иерархия потребностей…………………………………………………….9

2.1. Теория мотивации А. Маслоу……………………………………………9

2.2. Иерархия потребностей А.Маслоу………………………………………12

      Заключение ……………………………………………………………….18
    Список литературы ………………………………………………………..20

Введение

Мотивация представляет процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Поведение человека всегда мотивировано. Традиционный подход к мотивации основывается на понимании того, что сотрудники — это ресурсы организации, которые необходимо рачительно и эффективно использовать.

Задача менеджера заставить сотрудников эффективно работать. Помимо методов формальной организации работы в рамках реализации функций планирования, организации и контроля менеджер должен проводить специфическое управление, направленное на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей организации. В этом состоит главная задача функции мотивации. Современный менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности своих сотрудников. Важно направить их энергию на выполнение имеющейся и необходимой работы для достижения целей организации, успеха. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививает сотрудникам чувство цели. И это имеет не менее важное значение для мотивации их труда, чем материальное вознаграждение.

Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации .

1.Мотивационный процесс.

1.1. Понятие мотивации

Разработка оптимальных планов и методов их реализации, обоснование эффективной организационой структуры - необходимые условия достижения целей. Успех организации, достижение ее целей определяются реализацией планов в процессе деятельности всех членов организации. Решающую роль играет отношение исполнителей к своей деятельности, направленной на достижение целей организации. Следовательно, важная задача управления - обеспечение у всех исполнителей желания и готовности эффективно выполнять свои обязанности.

Что побуждает человека к эффективному труду? Почему в одном случае для выполнения сравнительно легкой работы необходимо принуждение работника, тогда как в другом случае исполнитель сам охотно выполняет тяжелую рутинную работу? Ответ на эти и другие вопросы дает анализ мотивации исполнителей, как важной функции управления.
Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации.

Исполнитель является не только важным ресурсом организации. Он имеет, в отличие от материальных факторов производства, свои цели, ценности, представления, ожидания, потребности. На поведение исполнителя, в том числе и его отношение к конкретной деятельности, выполнению определенного задания, влияют также условия деятельности и ее содержание, взаимоотношения с коллегами, ситуация в организации и обществе в целом.
Мотивация имеет существенное отличие от других функций управления. Такие функции, как планирование, организация, регулирование, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации. Исполнительский персонал, как правило, играет при выполнении этих функций пассивную роль.

В реализации же мотивации как функции управления исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала - не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации.
Набор и соотношение элементов системы движущих сил у различных людей существенно отличаются. Можно говорить об определенной мотивационной структуре. Воздействие на мотивационную структуру человека может осуществляться на двух уровнях.

1. На первом уровне имеющаяся структура рассматривается как данная, т.е. известно, что побуждает человека совершать определенные действия, какие мотивы деятельности для него наиболее значимы. Управленческое воздействие направлено именно на данные мотивы для обеспечения желаемой реакции исполнителя. На этой базе строятся в основном системы материального стимулирования.

2. На втором уровне управленческое воздействие направлено на изменение самой мотивационной структуры. При этом развиваются одни мотивы и ослабляется влияние других. Инструментами воздействия на мотивационную структуру являются воспитание и образование. Результат мотивационного воздействия - обеспечение желательного отношения исполнителя к деятельности. Это отношение раскрывается через ряд характеристик:
- готовность затратить определенные усилия, задействовать свой потенциал для достижения целей организации;
- старание, стремление выполнить работу добросовестно, наилучшим образом;
- настойчивость в достижении конечного результата;
- направленность на достижение своей цели или целей организации

1.2. Этапы мотивационного процесса и развитие методов мотивации

Мотивационный процесс включает следующие этапы.
- возникновение у человека потребности, т.е. ощущения необходимости чего-либо;
- поиск путей устранения потребности - ее удовлетворения, подавления или игнорирования. Для удовлетворения потребности необходимо выполнить определенные действия;
- определение целей (направления) деятельности. Здесь оценивается объем предстоящей деятельности, величина ее результата, размер вознаграждения за достижения результата и степень удовлетворения потребности ожидаемым вознаграждением;
- деятельность по достижению целей;
- получение вознаграждения;
- устранение потребности (ее полное, частичное удовлетворение либо отсутствие удовлетворения).

Создание эффективной системы управления мотивационным процессом затрудняют следующие факторы:
- неочевидность методов, действующих в конкретной ситуации;
- сложность и противоречивость системы потребностей;
- различие мотивационных структур отдельных моделей;
- неадекватная оценка (недооценка либо переоценка) людей - участников мотивационного процесса.

Развитие методов мотивации
Развитие методов мотивации шло в направлнии от простого к сложному, от обобщения практического опыта к обоснованию все более сложных теорий. Усложнение методов мотивации обусловлено:
- усложнением организаций и их внешней среды (рост размеров организаций, дифференциация экономики и т.д.);
- усложнением субъектов мотивации (повышением уровня образования, расширением спектра потребностей, изменением системы ценностей);
- усилением воздействия государства, общественности на деятельность организаций и жизнедеятельность исполнителей.

Эти и другие факторы затрудняют объективный анализ субъектов мотивации, что приводит к двум (в равной мере нежелательным) крайностям. Первая крайность проявляется в недооценке реальных исполнителей, что затрудняет полное использование их потенциала. Другая крайность - их переоценка, когда уже имеющиеся материальные и другие возможности для достижения целей организации используются в полной мере. Поэтому первым требованием к организации мотивации стало обеспечение единства двух мотивов - поощрения исполнителей за эффективную деятельность и обеспечение их ответственности за использование возможностей для достижения целей организации.

2.Иерархия потребностей.

2.1. Теория мотивации А. Маслоу

Абрахам Маслоу (англ.Abraham Maslow;1 апреля1908,Нью-Йорк—8 июня1970,Менло-Парк, Калифорния) ,основатель и лидер гуманистического течения в послевоенной западной психологии. Он считается одной из самых интересных и крупных фигур в психологии XX столетия.

Маслоу – один из основателей гуманистической психологии. Всю свою психологическую работу Маслоу связывал с проблематикой личного роста и развития, рассматривая психологию ,как одно из средств способствующих социальному и психологическому комфорту.

На сегодняшний день хорошо известна так называемая «Пирамида Маслоу» - диаграмма ,в которой человеческие потребности размещены иерархически. Однако он считал, что иерархия потребностей не является фиксированной и в наибольшей степени зависит от индивидуальных потребностей каждого человека. Его модель иерархии потребностей нашла широкое применение в экономике, занимая важное место в построении теорий мотивации и поведения потребителей..

Абрахам Маслоу разработал теорию мотивации, в основу которой он поставил пирамиду потребностей. Эта теория объясняет как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами  мотивы приводятся в действие, как осуществляется мотивация.

Не смотря на то, что, говоря о трудах психолога, мы часто используем слово «пирамида», ни в одной его публикации такой схемы нет. «Пирамида потребностей», введенная вероятно для упрощенного понимания идеи иерархии потребностей, впервые встречается в немецкоязычной литературе 1070-х годов, например, в первом издании учебника У.Стоппа (1975 год)

Человек мотивирован в своей жизнедеятельности потребностями. Если нет потребности в чем либо, то не будет и деятельности, направленной на её удовлетворение. И, чтобы понять, какие цели индивид ставит перед собой, нужно понять какие потребности он имеет или может иметь. Маслоу выделял несколько групп потребностей, итак они представлены ниже.

1. Физиологические потребности
2. Потребность в безопасности
3. Потребность в любви
4. Потребность в уважении
5. Потребность в самоактуализации
6. Потребность в познании
7. Эстетические потребности

Согласно Маслоу появление новой потребности ,объясняется удовлетворением другой, более насущной. « Удовлетворив потребность, особенно нижнию, акцент внимания человека смещается к желанию удовлетворить более высокую потребность, при этом к недавно удовлетворенной потребности сам человек может уже испытывать от апатии (равнодушия) до брезгливого отношения (отвращения).» -из книги А. Маслоу «Мотивация и личность»

Однако нижние потребности являются для человека более насущными и, если они не удовлетворены, то другие потребности в данный момент для него просто не существуют. Вся активность будет направлена на удовлетворение нижних потребностей. Когда физиологические потребности удовлетворены, они становятся для человека менее насущными, наступает очередь потребности в безопасности и т.д.

Мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы, а различные потребности, которые далеко не всегда могут быть удовлетворены с помощью денег. Отсюда Маслоу сделал вывод о том, что по мере удовлетворения потребностей работников будет возрастать и производительность труда.

Так же Маслоу разделял иерархию потребностей еще на две группы это базовые и метапотребности ( эстетические, потребность в самореализации и т.д.). Он описывал, что потребность можно считать базовой, если она удовлетворяет следующим условиям:

1. Её отсутствие ведет к заболеванию.
2. Её наличие предотвращает заболевание"1. Ее отсутствие ведет к заболеванию. 
3. В ситуации свободного выбора субъект предпочитает удовление в первую очередь именноэтой потребности
4. У здорового человека она может быть пассивна( функционировать на низком уровне)

Люди могут даже не знать о своих базовых потребностях . «У среднего человека, они на много чаще не осознаются, чем осознаются …хотя подходящие методики и искушенные люди могут помочь осознать их.»- пишет Маслоу

2.2. Иерархия потребностей А.Маслоу

Теперь рассмотри иерархию потребностей более подробно.

Физиологические потребности. Самыми базовыми, самыми обязательными из всех человеческих потребностей являются те, которые связаны с физическим выживанием: потребности в пище, воде, укрытии, половом удовлетворении, сне и кислороде. Субъект, которому недостает пищи, самооценки и любви, прежде всего потребует пищи и, пока эта потребность не удовлетворена, будет игнорировать или отодвигать на задний план все другие потребности. Маслоу пишет: «Физиологические потребности непосредственно касаются биологического выживания человека и должны быть удовлетворены на каком-то минимальном уровне прежде, чем любые потребности более высокого уровня станут актуальными, т.е.человек, которому не удается удовлетворить эти основные потребности, достаточно долго не будет заинтересован в потребностях, занимающих высшие уровни иерархии, поскольку она очень быстро становится настолько доминирующей, что все другие потребности исчезают или отходят на задний план. Для человека, который сильно и опасно голоден, не существует других интересов, кроме еды. Она ему снится, он ее вспоминает, о ней думает, ей посвящены его чувства: только ее он воспринимает и только ее хочет...»

Потребность в безопасности и защите. Безопасность в данном контексте понимается, как осознание человеком стабильности, защищенности, уверенности в завтрашнем дне. Эти потребности выражают заинтересованность в долговременном выживании. Зачастую люди не осознают наличие у себя данной потребности, однако она присуща каждому. Например, выбирая работу, мы скорее предпочтем ту на которой будет стабильная зарплата, так же у многих из нас есть сберегательные счета в банке ,наличие страховки, это и многое другое можно рассматривать как процесс удовлетворения потребности в безопасности.

Таким образом под потребностью в безопасность необходима понимать заинтересованность в продлении своего существования. Иначе говоря, если человек в настоящий момент сыт и одет, но он осознает, что не имеет пропитания на завтра, то прежде всего он подумает о том, чем будет обеспечен завтра.

Детские психологи и учителя обнаружили, что дети нуждаются в предсказуемом мире. Иначе, он начинает испытывать беспокойство и неуверенность. Неуверенные или невротичные взрослые ведут себя во многом подобно неуверенным детям. Однако психологически здоровые люди так же ищут порядок и стабильность, но вместе с тем проявляют интерес к неизведанному и таинственному.

По мнению многих ученых ,в значительной степени именно потребностями в безопасности объясняется наличие системы философских и религиозных убеждений. Вера в высшие силы , к которым можно обращаться за помощью.

Потребность в принадлежности и любви. Когда физиологические потребности и потребности в безопасности наконец удовлетворены наступает момент, когда человек будет нуждаться в эмоциональных отношениях с людьми.

Любовь, как понимает её Маслоу, не должна смешиваться с сексуальным влечением (т.к. оно является физиологической потребностью). Так же он обнаружил, что психология удивительно мало способна рассказать о любви. «Можно было бы ожидать, — отмечает он, — что авторы серьезных трудов по проблемам семьи, брака и секса рассмотрят любовь как один из существенных и даже основных предметов изучения. Но я должен доложить, что ни в одном из посвященных этим проблемам томов, имеющихся в библиотеке, где я работаю, этот предмет серьезно не затрагивается. Чаще всего термин "любовь" пока отсутствует в предметном указателе».

А между тем отсутствие любви подавляет личностный рост и развитие индивида. Дети, которые растут в условиях отсутствия любви зачастую замкнутые и плохо приспособлены к окружающему миру.

Согласно Маслоу любовь предполагает отношения людей, основанные на взаимном доверии. Он выделяет два вида любви у взрослых дефицитарную Д-любовь и бытийную Б-любовь. Первая основана на стремлении получить то, чего нам не хватает (уважение, заботу, секс и т.д.). Это эгоистичная любовь, т .к. она настроена принимать ,а не отдавать. Отсюда и постоянные ссоры ,ревность , желание подчинить себе партнера. Вторая же наоборот основана на осознании человеческой ценности другого, без желания его изменить или использовать. Такая любовь, по мнению Маслоу, дает возможность человеку расти. Конечно бытийная любовь тоже удовлетворяет некоторые наши потребности, но в ней нет компонента собственничества.

Особенно ярко проявляются потребности в принадлежности и любви в подростковом возрасте. В данном возрасте люди подсознательно желают «быть как все», хоте под всеми каждый подразумевает нечто свое . Отсюда и такая распространенность различных субкультур среди подростков. Если ребенок увлекается каким-то музыкальным направлением, то мотивом такой любви зачастую является не любовь к музыке, а принадлежность к фанатам, осознание того, что он является частью какой-то группы. Если же ребенок занимается каким-то видом спорта (например, футболом) то опять же в центре интересов не сами занятия как таковые, а процесс общения со сверстниками.

Взрослея, человек уже начинает фокусироваться на более глубоких отношениях с людьми ,это подталкивает его к созданию семьи. Более важным становится не количество связей , а их глубина. Этим и объясняется то, что у взрослых людей друзей гораздо меньше, чем у подростков.

Человеческая потребность в принадлежности очень активно используется создателями рекламы. Человек с перхотью ,не свежим дыханием и прыщами, является отвергнут обществом, но стоит ему использовать некое «средство Х» для избавления от данных недостатков, как люди сразу же начинают к нему тянуться. Не даром многие рекламные слоганы звучат ,как «вливайся», «присоединяйся». Так они «делают свои деньги» на человеческой потребности в принадлежности и любви.

Потребность в уважении. Когда наша потребность любить других и быть ими любимыми достаточно удовлетворена, степень ее влияния на поведение уменьшается, открывая дорогу потребностям в уважении. Маслоу выделил две категории имеющихся у человека потребностей в оценке: потребность в самоуважении и в оценке со стороны других. Субъект с адекватной самооценкой более уверен в себе и благодаря этому у него все удается лучше, Когда наша потребность любить других и быть ими любимыми достаточно удовлетворена, степень ее влияния на поведение уменьшается, открывая дорогу потребностям в уважении.  Маслоу выделил две категории имеющихся у человека потребностей в оценке: потребность в самоуважении и в оценке со стороны других. Первая категория охватывает такие потребности, как желание уверенности в себе, компетентности, мастерства, адекватности, достижений, независимости и свободы. Уважение со стороны других включает такие понятия, как престиж, признание, принятие, проявление внимания, статус, репутация и собственно оценка. Субъект с адекватной самооценкой более уверен в себе и благодаря этому более производителен. При заниженной самооценке индивид испытывает чувства приниженности и беспомощности, что может обескураживать его и даже вести к невротическому поведению. Как пишет Маслоу: "Наиболее устойчивая и, следовательно, наиболее здоровая самооценка основывается на заслуженном уважении со стороны других, а не на обусловленной внешними обстоятельствами известности и лести". [6; С. 237]  Удовлетворение потребностей самоуважения порождает чувство уверенности, достоинство и осознание того, что вы полезны и необходимы. Маслоу предположил, что потребности уважения достигают максимального уровня и перестают расти в зрелости, а затем их интенсивность уменьшается. ему проще на что-то решиться. При заниженной самооценке индивид испытывает чувства приниженности и беспомощности, что может вести к невротическому поведению. Удовлетворение потребностей самоуважения порождает чувство уверенности, достоинство и осознание того, что вы полезны и необходимы. Маслоу предположил, что потребности уважения достигают максимального уровня и перестают расти в зрелости, а затем их интенсивность уменьшается. 

Потребности самоактуализации . Маслоу охарактеризовал самоатуализацию , как потребность человека быть тем, кем он может быть. То есть желание максимально раскрыть свои таланты. Но так же он считал, что самоатуализация очень редка так как зачастую человек просто не видит своих способностей, или ошибочно их воспринимает. К примеру, родители еще в детстве отдают ребенка в музыкальную школу, он там учится, развивается, посвящает большую часть своего времени музыки. Но в действительности никто не замечает, что у него нет таланта к музыке и ему никогда не стать гениальным музыкантом. Проблема правильного осознания своих способностей очень актуальна в наши дни, как среди детей, так и среди взрослых. Люди склонны сомневаться и даже бояться своих способностей, а это является еще одним препятствием для самоактуализации.

Маслоу утверждал, что стремление максимально реализовать свои возможности в принципе присуще всем людям. Тем не менее так называемых самоактуализирующихся людей очень и очень немного (Согласно исследованиям Маслоу не более 1% от всего населения). Он указывал на три причины такого неблагоприятного положения:

1. Незнание собственных возможностей и сомнение
2. Давление социальных и культурных стереотипов
3. Противодействие потребности в безопасности(процесс самоатуализации, часто подразумевает под собой совершение рискованных поступков)

Маслоу предостерегает против слишком строгого взгляда на иерархию потребностей. Не следует полагать, что потребность в безопасности не возникает, пока не удовлетворена полностью потребность в пище, или что потребность в любви не возникает, пока не удовлетворена полностью потребность в безопасности. У большинства людей в нашем обществе частично удовлетворено большинство их базовых потребностей, но остаются и какие-то неудовлетворенные базовые потребности. Именно они имеют наибольшее влияние на поведение. Когда потребность удовлетворена, она мало влияет на мотивацию. "Удовлетворенное желание, — говорит Маслоу, — больше уже не желание." 

Заключение

Теория иерархии потребностей Маслоу вызывает ряд вопросов. Говоря словами Роуза, «статус концепции иерархии потребностей неясен. Если мы будем исходить из реальности этих нужд, каким образом мы сможем убедиться в их существовании? Как и всякая психологическая система, они не доступны методам непосредственного наблюдения. Соответственно, мы должны прибегать к косвенным методам. Например, если мы видим, что человек стремится к достижению определенного статуса, значит, он испытывает потребность в самоутверждении. Но на деле все подобные построения неудовлетворительны… Мы можем также предположить, что стремление к достижению некоего статуса не является конечной целью, что конечной целью является намерение получить большее влияние и власть. Можем ли мы ответить на вопрос, какие потребности реальны, а какие нет?» (Rose, 1988, p. 205). Маслоу допускал, что, помимо пяти названных основных потребностей, могут существовать и эстетические потребности. Кроме того, Какабадзе, Людлов и Винникомб, занимавшиеся динамикой групп, утверждают, что индивид испытывает потребность во власти, и удовлетворение этой потребности облегчается посредством членства в группе. Они пишут следующее: «К потребностям, названным Маслоу, следовало бы добавить еще одну. Потребность во власти… может быть удовлетворена только в условиях группы: либо благодаря обретению непосредственной власти над другими членами группы, либо благодаря использованию силового потенциала группы для осуществления изменений в организации, реализация которых была бы невозможна для самого индивида» (Kakabadse, Ludlow and Vinnicombe, 1988, p. 161). Неясность с определением количества потребностей не позволяет говорить об иерархии Маслоу, как о некоем универсальном принципе. Хотя он допускает наличие определенных вариаций потребностей у разных индивидов и в контексте различных культур, он ни на минуту не сомневается в том, что его иерархия обладает истинностью для большинства людей, большинства мест, большинства эпох. Как бы то ни было, эта претензия на универсализм представляется более чем спорной. Маслоу пишет прежде всего о поведенческих паттернах, шаблонах, которые были присущи представителям американского среднего класса в середине двадцатого столетия. И все-таки несмотря на это, работа его оказала огромное влияние на развитие теории управления, свидетельством чего являются труды таких мыслителей, как Арджирис, Лайкерт, Херцберг (см. главу 15) и Макгрегор (см. главу 16). Как пишет Рен, «Маслоу проложил путь для психологов-гуманистов, решавших проблему улучшения ментального здоровья работников путем совершенствования организационной практики» (Wren, 1994, p. 371).

Список литературы

1. Аширов Д.А. Организационное поведение: Учебник. М.: ТК Велби, 2006. 360 с.
2. Занюк С. Психология мотивации. Ника-центр, 2001. 353 с.
3. Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: конспект лекций. М.: Доброе слово, 2005. 64 с.
4. Основы менеджмента: учебное пособие. / В.И. Гончаров. Мн.: Современная школа, 2006 281 с.
5. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. М.: Дашков и Ко, 2008. -556 с.
6. Сладкевич В.П. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. К.: МАУП, 2003. 152 с.
7. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 1996. - 106 с.

Содержание:
 
Введение…………………………………………………………………………..3
1. Профессиональные и личностные компетенции……………………………..5
1.1 Особенности труда руководителя, критерии оценки труда………………11

2.Аттракция………………………………………………………………………16

2.1.Понятие аттракции…………………………………………………………..16

2.2.Межличностная аттракция………………………………………………….20
  Заключение…………………………………………………………………….22
 Список литературы…………………………………………………………….23
 

Введение

 Многие люди, стремящиеся стать достойными руководителями, предпочитают действовать по наитию, инстинктивно. Им не удается изменить себя и развиваться с течением времени. В то же время психологи давно установили основные препятствия, стоящие на пути карьерного роста. В первую очередь это именно внутренние барьеры. Они — результат нашего прошлого опыта, убеждений, ограничений и привычек. Неуверенность, страх, раздражение становятся для многих непреодолимыми препятствием на пути к поставленной цели. 
      

 Суть превращения в хорошего менеджера заключается не в том, чтобы «изучить все секреты», а в том, чтобы стать самим собой и полностью использовать те уникальные свойства, которые нам даны — все навыки, дарования, энергию. Иначе все попытки будут лишь пустой имитацией, жалким стремлением казаться тем, кем мы не являемся. 
     

Задача будущего менеджера — найти и проанализировать свои подходы и способности, выявить свой потенциал, научиться действовать по-иному. Это «нечто» внутри нас, с которым надо суметь найти контакт. Затем нужно поверить в успех, даже если в настоящий момент нет никаких предпосылок к этому. Потом наступает черед мужества и силы воли, так необходимых для того, чтобы реализовать поставленные цели. И самое главное — мы не должны бояться потерпеть поражение. На этом пути каждому приходится учиться на собственном опыте; мало в чем можно убедить с помощью описаний, пока человек не почувствует и не познает это самостоятельно. 
    

Необходимо также заметить, что хороший менеджер является персонифицированным воплощением организации, и к ее целям и проблемам он должен относиться как к своим собственным. Поэтому он сегодня становится организатором самостоятельной работы исполнителей, часто объединенных в команды. Такая работа является особым видом творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и уровня занимаемой должности требования к творчеству увеличиваются. Менеджеру, особенно в крупной организации, приходится осуществлять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами, к каждому из которых необходимо иметь свой подход. Стремление выделиться часто приводит к тому, что руководители работают по 10 – 12 часов в день. Таким образом, в настоящее время особо актуальным становится вопрос о деятельности менеджера, профессиональных и личностных его качествах.

Менеджмент исторически возник одновременно с первым сознательным трудом человека. Необходимость организации последовательности деятельности, согласования деятельности людей при выполнении общей работы потребовала управленческих решений. Практическая потребность повлекла за собой выработку общих понятий, принципов, рекомендаций. В древнеиндийском тракте «Артхашастра» (4-3 вв. до н. э.) возникают первые оценки управленческих действий: «верное» и «неверное», «польза» и «вред» и др.
  

 Современные менеджмент – это область профессиональной деятельности, одна из базовых образовательных дисциплин. Термин «менеджмент» исключительно труден для понимания. В – первых, он специфически американского происхождения и едва ли может быть переведён на какой – либо другой язык, включая английский Британских островов. Он обозначает функцию, но также и людей, её выполняющих, он указывает на социальное и должностное положение, но в тоже время является названием соответствующей учебной дисциплины и области научного исследования.… Именно менеджмент способствует экономическому и социальному развитию. Оно и есть его результат. Всюду, где заботились о развитии только экономических факторов производства, особенно капитала, не добивались развития. В немногих случаях, когда находила применение энергия менеджмента, возникало стремительное развитие. Иными словами, развитие – дело скорей человеческой энергии, чем результат экономического благополучия.

1. Профессиональные и личностные компетенции
 
«Компетенции – это характеристики, необходимые для успешной управленческой деятельности».
     При рассмотрении качеств человека, способствующих формированию определенных трудовых навыков и выполнению определенных служебных обязанностей, обычно выделяют профессиональные и индивидуальные (личные) компетенции. К профессиональным относят, как правило, те, которые касаются выполнения им работы, его служебной деятельности, усиливаются при профессиональной специализации человека, а также отражают преимущественно рациональное в поведении человека. В противоположность этому считается, что индивидуальные (личные) компетенции - те, которые проявляются и вне служебных отношений, в быту, в семье, в повседневном общении с друзьями, членами семьи, родственниками и другими людьми. В качестве важнейших личностных качеств руководителя рассматриваются: доброжелательность, справедливость, коллективизм, умение держать слово, отзывчивость, уравновешенность, скромность, внешняя привлекательность, жизнерадостность, широта кругозора. К числу деловых качеств менеджера относятся трудолюбие, инициативность, аккуратность, профессионализм, организованность, исполнительность, энергичность, ответственность, способности к работе, дисциплинированность. 
    Вместе с тем практика показывает, что указанное разделение не только условно, но зачастую не вполне отражает реальную действительность. Дело в том, что эффективность управления и успешность деятельности организации напрямую связаны не только с чисто профессиональными, но и со всеми иными качествами руководителя. В частности, существуют управленческие ситуации, успешное разрешение которых зависит, определяющим образом именно от нравственных качеств руководителя.
   Не случайно целый ряд источников среди качеств руководителя, имеющих значение для эффективности управления организацией, не разделяет профессиональные и индивидуальные (личные). Так, среди важнейших качеств лиц, принимающих решения в бизнесе, особое внимание уделяется следующим 
Качества лиц, принимающих решения в бизнесе:
-мотивации самооценка 
-уровень притязаний
     В процессе своей деятельности руководитель неизбежно проецирует свой внутренний мир, свои качества, все свои достоинства и недостатки на возникающие управленческие ситуации, на деятельность коллектива и развитие организации. В зависимости от этих качеств ситуации гармонизируются и разрешаются позитивно, способствуют развитию и усилению возглавляемого им коллектива и в целом организации, или наоборот, усугубляются, способствуют возникновению новых проблем и ведут к разложению коллектива, деградации, разрушению и, в конечном счете, к ликвидации организации.
     Таким образом, не менее важны для успешности работы менеджера общее отношение к жизни и деятельности и его нравственные качества, в том числе уважение к людям, чувство долга, верность слову и делу, честность перед собой и перед другими, энтузиазм по отношению к работе, оптимизм, открытость, любознательность, креативность, самостоятельность суждений, гибкость поведения, беспристрастие, способность к критике и самокритике, доброжелательность, чуткость, отзывчивость, требовательность, великодушие, скромность, чувство нового.
    Трудно переоценить значение для руководства и управления коммуникативных качеств менеджера, и, прежде всего, общительность, тактичность, умение слушать и понимать собеседника, умение ладить с людьми, вежливость, умение психологически корректно воздействовать на людей, умение сохранять дистанцию.
   Весьма необходимы для менеджера его волевые качества - настойчивость, терпение, самообладание, способность к длительной концентрации внимания.
   Большое значение для эффективности работы менеджера имеют также его эмоциональные проявления: естественность поведения, непринужденность, искренность в общении, устойчивость к стрессу, эмоциональная стабильность, способность к сопереживанию.
   Следует отметить и иные качества, нередко забываемые, такие как алертность (расслабленная собранность, мгновенная готовность к адекватному действию без суеты и перенапряжения) и трезвость (подход к жизни и ситуациям в ней, при котором происходит объективная, истинная оценка происходящих событий и действий всех участвующих в них лиц, в том числе самого себя).
   С другой стороны, для различных сфер деятельности менеджера - научной, практической, консультационной - можно выделить некоторые качества, которые имеют для этих сфер особое значение 
    Качества менеджера:
-Практический руководитель              
-Ученый руководитель              
-Руководитель-консультант
-Лидерские способности;
-уверенность в поведении с подчиненными, партнерами и клиентами, но эта уверенность не должна доходить до своих крайних проявлений – самоуверенности и самоутверждения.              
-спонтанная любознательность;
-способность длительное время заниматься решением одной и той же проблемы; 
-творческое мышление;
-фантазия;
-наблюдательность.
-уверенность в поведении с подчиненными, партнерами и клиентами, но эта уверенность не должна доходить до своих крайних проявлений – самоуверенности и самоутверждения.  
    Коммуникативные качества имеют исключительно важное значение для деятельности практического руководителя и консультанта в области управления, менее важны они для ученого, специализирующегося на проблемах науки управления.
  Далеко не все свойственные сфере управления формы и методы осваиваются одинаково успешно. В этой связи начинающему менеджеру важно целенаправленно формировать свой индивидуальный стиль руководства, который бы учитывал с одной стороны, его склонности и способности, различного рода индивидуальные особенности, а с другой - необходимость развития профессиональных качеств и самосовершенствования. В этой связи начинающему менеджеру важно иметь адекватную самооценку, осознавать свои индивидуальные особенности, способности и склонности, сильные и слабые стороны характера, а также способы и методы компенсации собственных недостатков. Абсолютно недопустимы как исключающие эффективное социальное управление негативные качества менеджера: вероломство, зазнайство, косность (рабская приверженность отжившим привычкам и традициям, неспособность воспринимать и поддерживать новое, диктуемое потребностями жизни), догматизм, формализм, авторитаризм.
   Вместе с тем следует учитывать, что стремление заниматься организаторской деятельностью и общаться с людьми во многом зависит от содержания соответствующих форм активности и от особенностей самого человека. В значительной мере это стремление определяется субъективной ценностью и значимостью для конкретного человека будущих результатов его деятельности и отношением к лицам, с которыми он взаимодействует. Часто склонности появляются в ходе таких видов деятельности и общения, которые вначале человеку безразличны, но по мере его включения в них становятся значимыми. Здесь весьма важны постановка человеком перед собой целей собственного развития, а также усилия, прилагаемые человеком в достижении поставленной цели.
    В то же время воля, эмоциональная и интеллектуальная сферы, нравственные качества руководителя (как и любого человека) формируются в течение всей его жизни. Развитие этих качеств требует напряженной работы над собой, осознания и нравственной оценки жизненных ситуаций, конкретных событий, своей роли и места в них. Это длительный процесс, резкие скачки в нем чрезвычайно редки и маловероятны.
   Сущность большинства проблем в деятельности любой организации, сложных управленческих ситуаций составляют различного рода этические конфликты. Подобного рода конфликты возникают вследствие различия в интересах различных подразделений организации, разных работников, интересов отдельного работника и трудового коллектива или всей организации, интересов организации и потребителя или общества в целом и т.д. Для адекватного реагирования на уникальные управленческие ситуации и успешного, гармоничного разрешения возникающих проблем в деятельности организации требуются, прежде всего, нравственные качества руководителя, а также развитые эмоциональная, волевая и интеллектуальная сферы. 
    Таким образом, структура личности менеджера проецируется на деятельность управляемой им организации, поэтому для успешности управления важны все качества менеджера. Их нельзя разделить на профессиональные и индивидуальные качества, имеющие значение для эффективности управления. В этом состоит одна из особенностей профессии менеджера.
  Некоторые качества человека имеют особое значение для разных сфер деятельности менеджера (практическое руководство, управленческое консультирование, научная деятельность в области социального управления), в их числе: лидерство, организаторские способности, коммуникативные качества.
  Профессия менеджера не только требует для эффективности управления некоторых качеств у человека, но и сама формирует со временем эти качества.  
   В условиях современного управления организацией менеджер должен обладать рядом необходимых ему качеств, как личных, так и профессиональных.
   К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей.
  Такими качествами являются:
-высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;
- широта взглядов, эрудиция, глубокое знание не только своей, но и смежных сфер деятельности;
- стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
- поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;
-умение рационально использовать время, планировать свою работу.
    Личностные качества менеджера также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть:
-высокие моральные стандарты;
- физическое и психологическое здоровье;
-внутренняя и внешняя культура, справедливость, честность;
-отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям;
-оптимизм, уверенность в себе.
Но обладание ими — тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо менеджером делают человека не профессиональные, или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:
умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение;
доминантность, честолюбие, высокий уровень притязаний, стремление к независимости, власти, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность;
контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80 процентов знаний менеджера должны составлять знания о человеке);
инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцентрироваться на главном;
умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими; стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.
  Требования к менеджерам в отношении этих качеств на различных уровнях управления неодинаковы.
  На низких уровнях ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на средних - в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.
  Поскольку менеджер любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но и при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное, он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.
 

1.1 Особенности труда руководителя, критерии оценки труда
 
   Основное содержание деятельности менеджера - это управление, руководство людьми и это является главной особенностью профессии менеджера. Управление выступает как важнейший и наиболее эффективный в современном мире способ осуществления власти. В общем случае власть - это способность и возможность осуществлять свою волю, оказывать определяющее влияние на поведение и деятельность отдельных людей и их групп с использованием авторитета, права, насилия, денег и т.д. В свою очередь, наличие власти является необходимым условием эффективного руководства 
   Основные особенности профессиональной управленческой деятельности обусловлены следующим 
неопределенностью условий принятия решений (дефицит информации и времени для выработки обоснованных критериев выбора управленческого решения);высоким уровнем рисков, имеющих значение не только для самого руководителя, но и для подчиненного ему коллектива, а также организации в целом; повышенной ответственностью субъекта управления за последствия принимаемых решений. В случае негативных последствий речь идет об ответственности не только административной (иногда и уголовной), но главным образом моральной; положением, при котором субъект управления является одновременно руководителем и подчиненным;
особыми (повышенными) требованиями, предъявляемыми к уровню профессионализма субъекта управления, — к знаниям, навыкам, уровню образования и качеству воспитания, а также к нравственным и деловым качествам руководителя; наличием значительного конфликтного потенциала во взаимодействии руководителя и подчиненного, руководителя и коллектива, между руководителями, между различными организациями. Этот потенциал требует нейтрализации, а ситуации конфликта — гармонизации и разрешения без ущерба для участвующих сторон; весьма высокой интенсивностью контактов субъекта управления с другими людьми. Каждый из подобного рода контактов требует от руководителя внимания, определенного психического напряжения и больших затрат энергии;
определяющим влиянием, которое оказывают на содержание решений личные качества и интересы лиц, принимающих это решение;
конкурентным характером взаимодействия интересов представителей различных звеньев и уровней управления деятельностью организации, которые в большинстве случаев не совпадают;
уникальностью управленческих ситуаций. Каждая управленческая ситуация существенно отличается от всех других, несмотря на то, что существуют и так называемые типовые и стандартные ситуации. Неповторимость реальной, даже стандартной, ситуации определяется уникальностью ее участников, каждый раз новым сочетанием условий и факторов, имеющих значение для ее разрешения. Успешное разрешение любой управленческой ситуации предполагает использование руководителем своего творческого потенциала.
Для характеристики профессии менеджера важными являются также следующие основания общей классификации профессий:
содержание труда (по предмету, цели, средствам, способам, условиям), т.е. характеристика объекта труда;
характер требований к психике человека, т.е. характеристика субъекта труда.
По объекту труда профессию менеджера следует отнести к числу профессий, ориентированных на взаимодействие «человек- человек». Вместе с тем менеджер может руководить и группой людей, профессионально ориентированных на взаимодействие «человек - живая природа» (инженеры, механики), «человек - знаковая система» (редакторы, чертежники), «человек - художественный образ» (артисты, телеведущие).
По целям профессия менеджера - преобразующая, причем объектом преобразования выступает социальная реальность (различные ее аспекты). По средствам труда менеджер относится преимущественно к числу профессий умственного труда, используются при необходимости средства обработки информации - вычислительная и организационная техника.
По условиям труда профессия менеджера относится, скорее, к числу профессий, связанных с работой в микроклимате, близкому к комфортному, нередко в условиях повышенной ответственности за жизнь и здоровье людей.
Профессия менеджера требует высококвалифицированного труда и длительной дорогостоящей подготовки кадров, наиболее высокой степени активности и уровня ответственности человека, а также требующая сочетания у человека многих качеств, прежде всего коммуникативных и организационных.
Труд менеджера с повышением его должностного положения изменяется также от самостоятельного (в пределах задачи предоставляется простор для самостоятельного выбора приемов работы) до свободного творческого труда (характерен для «топ-менеджеров» - работник самостоятельно выбирает не только приемы деятельности, но и задания).
Важная особенность профессии менеджера заключается в том, что он может руководить работой групп людей, профессия которых связана с иными  
целями (гностическими профессиями - эксперт, ревизор; изыскательскими - научный работник);
объектами (взаимодействие «человек - живая природа» - инженер, механик и др.; «человек- человек»- врач, учитель, продавец и др.); средствами (ручного труда - представители ремесел; машинно-ручного труда - машинист, водитель; с применением автоматизированных систем - оператор);условиями - с работой в необычных условиях (пожарный, водолаз), с экстренными и экстремальными ситуациями (сотрудники МВД, МЧС и др.);
степенью квалификации (профессии с простым квалифицированным трудом, профессии, не требующие специальной подготовки);
характером труда (автоматический труд - строго регламентированный, с однотипными мелкими операциями в течение дня, задания и приемы однообразны, в частности рабочий-сборщик; полуавтоматический труд - действия не всегда строго регламентированы, перечень заданий и приемов однообразен, но возможно разнообразие в ритме и стиле, в частности машинистка; шаблонный исполнительский труд - задания и приемы разнообразны, но строго оговорены инструкциями, в частности швея).
Существует четыре типа профессии управленца (менеджера организации)
руководитель. Его основная деятельность- управление конкретным коллективом людей (организацией), принятие управленческих решений для решения практических задач в рамках своей компетенции;
консультант в области управления. Здесь его деятельность также связана с решением практических задач, однако она ограничивается консультированием, т.е. подготовкой и представлением руководителю (организации) конкретных советов по решению проблем в области социального управления. Принятие решения с учетом полученного совета остается за руководителем. Он же несет и всю полноту ответственности за принятое решение; ученый в области управления. Суть его основной деятельности - научные исследования, направленные на поиск и формирование знаний в области управления, изучение закономерностей социального управления, выявление, объяснение, обоснование и прогнозирование событий и явлений в сфере менеджмента;
преподаватель менеджмента. Смысл деятельности преподавателя заключается в обучении, передаче знаний в области управления, руководстве самообразованием менеджеров, управленческом просвещении.
С каждым из указанных типов профессии управленца связаны специфичные требования к профессиональной подготовке и индивидуальным качествам специалиста. Так, для руководителя особенно важны лидерские качества, свободное владение управленческим инструментарием на практике. Для ученого в области управления - творческие способности, склонность к анализу, обобщению информации, к поиску новых знаний в сфере научного управления. Для преподавателя менеджмента - его способности методиста и дидактика, умение заинтересовать учащихся решением проблем управления, направить его самостоятельное обучение, навыки передачи знаний.
Любая профессия требует опыта и мастерства, по мере профессионального роста человек может расширять сферу своих профессиональных интересов или искать новые сферы приложения своих способностей и знаний, специализироваться в более узких или новых областях. Так, ротация управленцев высшего звена управления является основой для формирования так необходимого сейчас России корпуса «топ -менеджеров» (высшего менеджмента). В качестве более широкой сферы приложения сил и способностей менеджера федерального уровня можно рассматривать, в частности, руководство межведомственной комиссией. Как более узкая сфера деятельности управляющего крупным предприятием может выступать руководство федеральной целевой программой.
В связи с реформированием экономики России до настоящего времени возникают новые области, в которых требуется квалифицированное управление, в их числе риск-менеджмент, антикризисное управление, создание единой системы благотворительности, разработка и внедрение новых социальных идей (связанных с экологией, распространением здорового образа жизни и т.д.) 
Роль менеджера в организации - направляющая, формирующая, структурирующая, и в целом организующая. Деятельность менеджера направлена на то, чтобы работники стали не просто арифметической суммой людей со своими проблемами и интересами, но сплоченным коллективом, нацеленным на созидание, на выполнение общественной задачи, чтобы проявились все позитивные эффекты социальной организации, ради которых люди и объединятся в ней, чтобы организация стала действительно организацией.
Структурирующее воздействие менеджера касается работников организации, самой организации, ее связей с внешним миром и даже фрагментом внешнего мира, представляющего собой сферу деятельности организации.
Менеджер организации (руководитель) выполняет также многообразные иные, дополняющие друг друга функции (рис.3). 
Функции менеджера:
Администратор              Организатор              Профессионал              Общественный деятель Преподаватель              Психолог              Воспитатель
    Руководитель (менеджер) организации использует свои административные полномочия для достижения целей организации, действует в строгом соответствии с нормативно-правовыми актами, участвует в реализации кадровой политики.
   В роли организатора руководитель проявляет способность квалифицированно определить предпосылки и цели деятельности, подобрать исполнителей, распределить между ними функции в соответствии с их способностями, опытом и склонностями, поставить перед ними задачи, распределить ответственность, правильно расставить акценты в деятельности, выделить необходимые ресурсы, а затем координировать деятельность подчиненных.
  Роль профессионала (специалиста) в деятельности руководителя связывается, прежде всего, с его знаниями и опытом в конкретной области практической деятельности, способностью сформулировать критерии оценки деятельности, осуществить ее планирование, провести инструктаж, анализировать ход выполнения решения, наконец, в случае необходимости самостоятельно эффективно осуществить профессиональную деятельность, решить конкретную профессиональную задачу, показав личный пример подчиненному.   

2.Аттракция

2.1. Понятие аттракции.

Аттракция (от франц. attraction - притяжение, привлечение, тяготение) - обозначает процесс взаимного тяготения людей друг к другу, механизм формирования привязанностей, дружеских чувств, симпатий, любви . Сформировать аттракцию - значит вызвать к себе положительное отношение, то есть расположить к себе. Зачем нужна аттракция? Нет плохих людей - есть плохие отношения.

Аттракция — это и процесс формирования привлекательности какого-то человека для воспринимающего, и продукт этого процесса, т.е. некоторое качество отношения . Эту многозначность термина особенно важно подчеркнуть и иметь в виду, когда аттракция исследуется не сама по себе, а в контексте третьей, перцептивной, стороны общения. С одной стороны, встает вопрос о том, каков механизм формирования привязанностей, дружеских чувств или, наоборот, неприязни при восприятии другого человека, а с другой — какова роль этого явления (и процесса, и «продукта» его) в структуре общения в целом, в развитии его как определенной системы, включающей в себя и обмен информацией, и взаимодействие, и установление взаимопонимания.

Включение аттракции в процесс межличностного восприятия с особой четкостью раскрывает ту характеристику человеческого общения, которая уже отмечалась выше, а именно тот факт, что общение всегда есть реализация определенных отношений (как общественных, так и межличностных). Аттракция связана преимущественно с этим вторым типом отношений, реализуемых в общении.

Исследование аттракции в социальной психологии — сравнительно новая область. Ее возникновение связано с ломкой определенных предубеждений. Долгое время считалось, что сфера изучения таких феноменов, как дружба, симпатия, любовь, не может быть областью научного анализа, скорее, это область искусства, литературы и т.д.

До сих пор встречается точка зрения, что рассмотрение этих явлений наукой наталкивается на непреодолимые препятствия не только вследствие сложности изучаемых явлений, но и вследствие различных возникающих здесь этических затруднений.

Однако логика изучения межличностного восприятия заставила социальную психологию принять и эту проблематику, и в настоящее время насчитывается довольно большое количество экспериментальных работ и теоретических обобщений в этой области.

Аттракцию можно рассматривать как особый вид социальной установки на другого человека, в которой преобладает эмоциональный компонент (Гозман, 1987), когда этот «другой» оценивается преимущественно в категориях, свойственных аффективным оценкам. Эмпирические (в том числе экспериментальные) исследования главным образом и посвящены выяснению тех факторов, которые приводят к появлению положительных эмоциональных отношений между людьми. Изучается, в частности, вопрос о роли сходства характеристик субъекта и объекта восприятия в процессе формирования аттракции, о роли «экологических» характеристик процесса общения (близость партнеров по общению, частота встреч и т.п.). Во многих работах выявлялась связь между аттракцией и особым типом взаимодействия, складывающимся между партнерами, например, в условиях «помогающего» поведения. Если весь процесс межличностной перцепции не может быть рассмотрен вне возникающего при этом определенного отношения, то процесс аттракции есть как раз возникновение положительного эмоционального отношения при восприятии другого человека.

Теоретические интерпретации, которые даются полученным данным, не позволяют говорить о том, что уже создана удовлетворительная теория аттракции. В отечественной социальной психологии исследования аттракции немногочисленны. Несомненно, интересна попытка рассмотреть явление аттракции в контексте тех методологических установок, которые разработаны здесь для анализа групп.

Исследование аттракции в контексте групповой деятельности открывает широкую перспективу для новой интерпретации функций аттракции, в частности функции эмоциональной регуляции межличностных отношений в группе. Такого рода работы лишь начинаются. Но сразу важно обозначить их место в общей логике социальной психологии. Естественное развитие представления о человеческом общении как единстве его трех сторон позволяет наметить пути изучения аттракции в контексте общения индивидов в группе.

Выделены различные уровни аттракции:

- симпатия,

- дружба,

- любовь.

Законы аттракции.

1-й закон : понять - это не значит принять. Нужно, чтобы ваша позиция (цель, интерес) совпадали с позицией другого человека - не противоречили друг другу.

Условия принятия:

1) непротиворечивость того, что он должен сделать, его интересам, желаниям;

2) необходимо показать ему, что действия, которые от него ожидаются, будут способствовать удовлетворению его потребностей;

3) положительное отношение к сообщающему.

2-й закон аттракции : при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоциональное положительное отношение (симпатия, любовь, привязанность, дружба), и наоборот, труднее принимается позиция того человека, к которому испытывают эмоциональное отрицательное отношение (неприязнь, антипатия, ненависть). Согласно этому закону, людей можно разделить по шкале отношений:

Шкала отношений

- +

- - + +

- - - + + +

----------------------------------------------------------

A B C D E F

A - его антипод;

В - явная антипатия;

С - относится скорее отрицательно, чем положительно;

D - относится скорее положительно, чем отрицательно;

E - можно назвать другом;

F - боготворит вас.

Рассмотрим общий психологический механизм формирования аттракции. Здесь мы сталкиваемся с проблемой бессознательного в оценке людьми друг друга. Например, возникло ощущение чего-то неприятного после разговора. "Какой-то неприятный осадок", - говорите вы. Или: "Что-то в нем есть располагающее", - замечаем в другом случае. Как это объяснить? После разговора часто ли мы можем что-то сказать о деталях одежды собеседника (галстуке и т.п.)? Видели и не видели, слышали и не слышали. Все зависит от включенности вашего сознания. Иногда человек увлечен и не слышит и не видит не столь значимые для него сигналы. Эти сигналы могут пропасть для нас бесследно. Но... могут и не пропасть! Все зависит от того, насколько этот сигнал значим для данной личности, несет ли он в себе эмоциональный достаточный заряд. "Минуя" сознание, которое в этот момент занято чем-то другим, эмоционально значимый сигнал остается в сфере бессознательного и оттуда оказывает свое влияние, которое проявляется в виде эмоционального отношения. Отсюда следует, что при общении наши сигналы должны:

- иметь для партнера эмоциональное значение;

- это значение должно быть для него положительным; пусть партнер не осознает этот сигнал (лучше, чтобы не сознавал).

В этом суть механизма формирования приема аттракции.

2.2. Межличностная аттракция.

В широком смысле под межличностной аттракцией понимается формирование положительного эмоционального отношения в процессе восприятия людьми друг друга.

Исследование факторов межличностной аттракции началось в 1930-е гг. с анализа вопросов, кто кого привлекает и почему. Особое влияние на развитие исследований оказали Морено и Ньюкомб. В эти же годы выходит популярнейший бестселлер Дейла Карнеги "Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей", выдержавший пятьдесят переизданий в США и ставший таким же бестселлером в 80-е гг. в нашей стране. Адаптация рекомендаций Карнеги к практике межличностного взаимодействия получила отражение и в отечественной психологической литературе.

Внимание, уделяемое этому феномену, привело к появлению многочисленных и разнообразных исследований. Особый интерес вызывали вопросы возникновения аттракции при первом знакомстве, в дружбе и любви. У исследователей в силу разных причин присутствовала иллюзия того, что закономерности, выявленные в экспериментах со студентами, носят исключительно универсальный характер.

Следует отметить и традиционную стимульно-реактивную ориентацию исследований. Многочисленные детерминанты аттракции, выявленные в них, как правило, выступают в качестве стимулов, что и обусловливает построение соответствующих (по Карнеги) рекомендаций. Присущая тому времени исследовательская эйфория открытия общих законов человеческих взаимоотношений в последующем сменилась периодом пессимизма, особенно характерным для поведенческой психологической традиции. В доказательство полезности работы, проведенной представителями поведенческой традиции, можно констатировать: без нее не были бы возможны как фиксация феномена аттракции, так и его экстенсивное изучение, создавшее необходимую базу для последующего углубленного анализа.

В 70-е гг. в поведенческой традиции к феномену межличностной аттракции начала использоваться цепь подкрепления, разработанная Лоттом и пытающаяся аккумулировать идеи теории баланса и обмена, в соответствии с которыми решающей предпосылкой межличностной аттракции является включение во взаимоотношения подкреплений. Если ваши действия получают подкрепление со стороны других людей, отношении к ним и формируется аттракция.

Другая модификация интерпретации теории научения к межличностной аттракции получила название модели подкрепления-эмоций Барна и Клора. В ней подкрепление дополнено эмоциональным компонентом. Логика полностью соответствует классическому обусловливанию И.П. Павлова. Как собака научается установлению ассоциации между пищей и звонком, так и человек устанавливает ассоциации с позитивными характеристиками других людей и окружения.

Модель подкрепления-эмоции включает следующие положения:

1. Люди идентифицируют воздействующие на них стимулы поощрения или наказания и стремятся к нахождению первых и избеганию вторых.

2. Позитивные чувства ассоциируются с поощрением, а негативные — с наказанием.

3. Стимулы оцениваются в определениях вызываемых ими чувств. Оценка позитивна в случае возникновения позитивных чувств и негативна — при возникновении негативных чувств.

4. Любой нейтральный стимул, ассоциируемый с позитивным подкреплением, вызывает позитивные чувства и наоборот.

Соответственно, вызывание симпатии или антипатии конкретными людьми связано с теми чувствами, которые ассоциируются с ними. Безусловно, поведенческая интерпретация феномена межличностной аттракции является слишком упрощенной, но, одновременно, полностью соответствующей общей стимульно-реактивной методологической модели.

В последнее время начинает пониматься сложность феномена межличностной аттракции, его динамическая и процессуальная природа.

Единственно четко зафиксированной констатацией является тот факт, что люди предпочитают выстраивать позитивные отношения с теми, кто создает возможности для взаимопоощрения. Во многом эти идеи базируются на теории социального обмена Хоманса. Описывая межличностные отношения при помощи концептуального аппарата, заимствованного у экономики, Хоманс использует коэффициент затрат/приобретений, расшифровывающийся опять-таки при посредстве рациональной аналогии — человек взвешивает возможные затраты на достижение цели и получаемую выгоду. Если затраты окупаются — отношения позитивны, если они превышают прибыль, то отношения становятся негативными. Логически взаимовыгодные отношения, казалось бы, составляют фундамент межличностной аттракции. Но в реальной жизни человек далеко не всегда рационален в своих чувствах и поступках и не всегда уподобляется бухгалтеру, подводящему баланс взаимоотношений.

Психологи Фоа утверждают шесть типов межличностных отношений, включающих обмен ресурсами:

1. Товары — любые продукты или объекты.

2. Информация — советы, мнения или рекомендации.

3. Любовь — нежные взгляды, тепло или комфорт.

4. Деньги — любые деньги или все то, что имеет цену.

5. Обслуживание — любая телесная активность или принадлежность человеку.

6. Статус — оценочные решения, предоставляющие высокий или низкий престиж.

Любые из этих ресурсов могут быть объектами взаимообмена во взаимоотношениях людей. В соответствии с данным подходом в большинстве межличностных отношений мы пытаемся использовать минимаксную стратегию, предполагающую минимизацию затрат и максимизацию выгоды. Эта стратегия может реализовываться как преднамеренно, так и непреднамеренно.

Заключение

Итак, общение – это процесс, имеющий несколько сторон. Одной из них является персептивная сторона общения, характерной чертой которой является то, как одни социальные объекты воспринимают другие.

Итак, под межличностной аттракцией понимается формирование положительного эмоционального отношения в процессе восприятия людьми друг друга.

В последнее время начинает пониматься сложность феномена межличностной аттракции, его динамическая и процессуальная природа.

Список литературы

1.Гозман Л.Я.Психология эмоциональных отношений — М. 1987.

2.Петровская Л.А. Компетентность в общении. М., 1989.

3.Поршнев Б.Ф. Социальная психология и история. М., 1968.

4.Рубинштейн С.Л. Принципы и пути развития психологии. М., 1960.

5. Вересов Н.Н. «Работа менеджера над собой», 2002 г.

6. Грачев Г., Мельник И. «Манипулирование личностью: организация, способы и технологии информационно-психологического воздействия» — М., 2002 г.

7. Доценко Е.Л. «Психология манипуляции» — М., 1996.

8. Кнорринг В.И. «Теория, практика и искусство управления» — М., 2001.

9. «Психология и этика делового общения» Под ред. В. Н. Лавриненко. — М., 2000.

10. Сергейчук А.В. «Социология управления» — СП6., 2002.