Учебное пособие "Управление персоналом"
учебно-методическое пособие по теме

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Южно-Уральский государственный университет

Кафедра прикладной психологии

658.3(07)

Ш179

З. А. Шакурова, Л. П. Паршукова, Н. В. Маркус

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Учебное пособие

Челябинск

Издательский центр ЮУрГУ

2010

УДК 658.3.012.4 (075.8)

ББК Ю959.18.я7

Ш179

Одобрено

учебно-методической комиссией факультета психологии

Рецензенты:

В. М. Карлышев, Д. Е. Мякушкин

Шакурова З. А.

Ш179    Управление персоналом: учебное пособие / З. А. Шакурова, Л. П. Паршукова, Н. В. Маркус. – Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2010. – 98 с.

Учебное пособие предназначено для студентов разных специальностей при изучении курса «Управление персоналом».

В учебном пособии раскрываются следующие темы: основные подходы к управлению персоналом, понятие кадровой политики и кадрового планирования, кадровые процессы, организационная культура и организационная приверженность, управление конфликтами и стрессами и др. Учебное пособие поможет студентам и преподавателям организовать учебный процесс более целенаправленно и успешно.

УДК 658.3.012.4 (075.8)

ББК Ю959.18.я7

Ó Издательский центр ЮУрГУ, 2010

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Данное учебное пособие посвящено деятельности по управлению персоналом, которая постоянно востребована и реализуется повсеместно. В работе представлены: основные подходы к управлению персоналом, понятие кадровой политики и кадрового планирования, кадровые процессы, организационная культура и организационная приверженность, управление конфликтами и стрессами и др. Материалы работы позволяют студентам освоить дисциплину «Управление персоналом».

В результате усвоения дисциплины «Управление персоналом» студенты могут:

– иметь представление об основных направлениях к управлению персоналом;

– понимать сущность и социальную значимость основных проблем управления персоналом в организации, видеть их взаимосвязь в целостной системе управления организацией;

– знать современные методы социально–экономической диагностики персонала;

– владеть методами прогнозирования развития персонала и оценки его состояния;

– уметь осуществлять социально-психологическое регулирование в трудовых коллективах, разрабатывать программы и планы социального развития.

Целью изучения дисциплины «Управление персоналом» является формирование у слушателей курса системного представления о взаимодействии человека и организации и о специфике человеческих ресурсов и управления ими.

Достижение цели обеспечивается решением следующих задач:

– ознакомление с основными концепциями управления человеческими ресурсами;

– характеристика современных методов управления персоналом в организации;

– формирование умений оценки персонала при приеме на работу;

– усвоение методов планирования и развития профессиональной карьеры;

– формирование представлений об основных методах стимулирования и вознаграждения персонала.

1. ОБЩИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ – АКТУАЛЬНОЕ ИСКУССТВО

Практический опыт управления организацией показывает, что ключевым условием эффективности организации является поддержка квалифицированного, приверженного и высокомотивированного персонала. Говоря о системе управления людьми в организации необходимо отдавать себе отчет в том, что это не только и не столько технологии, процедуры, документы и регламент, но и искусство. Управление людьми – это искусство. Искусство, так как управление людьми – это обращение не только к их разуму, но и к их душе и их чувствам. Эффективность использования всех имеющихся в организации ресурсов: финансов, технологий и оборудования – зависит от людей, работающих в ней. Чтобы организация достигала, стоящих перед нею целей, и успешно развивалась, необходимо эффективно управлять персоналом. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

Управление персоналом – деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает решение концептуальных, стратегических, тактических и оперативных задач, связанных с установлением кадровой политики и целей, с достижением этих целей.

Функции управления персоналом:

1) планирование – процесс формирования целей кадровой и социальной политики организации, создание планов набора, продвижения и увольнения работников, их развития и обучения;

2) организация – практическое воплощение замыслов, содержащихся в политике, планах и проектах, а также документальное обеспечение всей этой деятельности;

3) распорядительство – доведение поставленных целей до исполнителей;

4) координация – обеспечение необходимого уровня взаимодействия между участниками для достижения целей организации;

5) мотивация – выбор наиболее подходящих форм и систем труда, морального и материального поощрения работников;

6) контроль – сбор, обработка, анализ и хранение информации о кадрах; определение необходимого объема этой информации;

7) обеспечение информацией – обеспечение сведениями о персонале, их сбор, обработка и анализ;

8) развитие – обеспечение успешности реализации ресурсов персонала.

Принципы управления персоналом:

– научность в сочетании с искусством;

– целенаправленность;

– функциональная специализация в сочетании с универсальностью;

– последовательность;

– оптимальное сочетание централизованного регулирования его деятельности самоуправления;

– обеспечение единства прав и ответственности в каждом звене управления;

– состязательность участников управления;

– максимально широкое вовлечение работников в процесс подготовки и принятия решений и др.

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы можно разделить на три группы: административные, экономические и социально-психологические. Все виды методов органично связаны между собой.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «метод кнута».

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как «метод пряника».

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.) и индивидуального подхода (потребности личности). Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива». Психологические методы основываются на знании психологии человека, его душевного внутреннего мира и известны как «метод убеждения».

Основными условиями, обеспечивающими эффективность процесса управления персоналом, являются следующие:

– позиция высшего руководства по использованию человеческих ресурсов;

– определение приоритетных направлений развития персонала;

– полнота использования организацией человеческих ресурсов.

В самом общем виде управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений, в поддержании желания использовать эти навыки и умения у сотрудников организации.

Особое место отводится управлению персоналом на современном этапе в условиях все ускоряющегося технического прогресса и усиливающейся конкуренции. «Политика постоянных перемен», ставшая основой развития многих процветающих организаций в качестве отправной точки, предполагает эффективную систему управления персоналом.

1.2. ПАРАДИГМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Наука управления персоналом организации имеет свой понятийный аппарат и свою философию. Философия управления персоналом, это, прежде всего особый стиль мышления и интерпретации окружающей нас реальности. Стиль мышления неотделим от эпохи, в которой он сформировался. Он не является чем-то застывшим и неизменным. В настоящее время мы являемся свидетелями революционных преобразований не только в сфере новых информационных технологий, но, что более важно, в стиле интерпретации окружающего мира.

Исследователь науки Томас Кун показал, что то, как ученые видят окружающий мир и какие законы ему приписывают, зависит от господствующей в данный исторический период научной парадигмы. Понятие научной парадигмы, означает определенную совокупность идей, общепринятых в научном сообществе, и методов (образцов) научного исследования. Факты, данные экспериментов и научные открытия, которые не соответствуют господствующей исторической парадигме, игнорируются. Парадигмы способны к саморазвитию и в определенные периоды происходит их смена. В моменты смены парадигм изменяется интерпретация законов, описывающих внешний мир.

Парадигмы управления персоналом – правила, нормы мышления и деятельности, образцы поведения, определяющие стиль взаимоотношений, которые складываются в организации между работодателями, менеджерами и рядовыми работниками.

Управление персоналом основывается на обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации выделяют четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных парадигм к управлению – экономической, органической и гуманистической.

Экономическая парадигма к управлению дала начало концепции использования трудовых ресурсов, в рамках которой важна техническая (инструментальная) подготовка людей на предприятии. Организация представляется как набор механистических отношений, и её действие подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Основные принципы концепции использования трудовых ресурсов:

– обеспечение единства руководства;

– соблюдение строгой управленческой вертикали;

– фиксирование необходимого и достаточного объема контроля;

– соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации;

– достижение баланса между властью и ответственностью;

– обеспечение дисциплины;

– достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу;

– обеспечение равенства на каждом уровне организации.

Характеристика условий эффективности в рамках экономической парадигмы:

– четкая задача для исполнения;

– среда достаточно стабильна;

– производство одного и того же продукта;

– человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано.

Характеристика особых затруднений в рамках экономической парадигмы:

– сложность адаптации к изменяющимся условиям;

– неповоротливая бюрократическая надстройка;

– если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия;

– дегуманизирующее воздействие на работников.

Органическая парадигма обозначила существование концепции управления персоналом и концепции управления человеческими ресурсами. Органическая парадигма к функциям организации труда и зарплаты добавила поиск и подбор работников, планирование карьеры, оценку работников и повышение их квалификации. В рамках данного подхода – организация воспринимается как живая система, существующая в окружающей среде. В связи с этим возникли две аналогии:

1) организация отождествляется с человеческой личностью, вводятся в научный оборот такие понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации;

2) организационная реальность определяется как функционирование человеческого мозга, то есть собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Принципы органической парадигмы:

– целостность организации в каждой ее части;

– множественные связи между частями организации;

– одновременное развитие специализации и универсализации персонала;

– условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

Характеристика условий эффективности в рамках органической парадигмы:

– подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой;

– улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей;

– взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений;

– выделение различных подсистем организации;

– учет естественных возможностей в процессе инновации;

– повышенное внимание к «экологии» внутри- и межорганизационных взаимодействий.

Характеристика особых затруднений в рамках органической парадигмы:

– неучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований;

– превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор;

– предположение о «функциональном единстве», когда все органы работают на благо организма в целом;

– предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию;

– опасность впасть в социальный дарвинизм;

– ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса.

Люди играют особенную роль в организациях. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве персонала организации – они нуждаются в управлении.

По своим свойствам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления.

Гуманистическая парадигма основывается на представлении об организации как культурном феномене, а о человеке – как существе, развивающемся в рамках определенной культурной традиции. Организационная культура – целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования – становится одним из объяснительных принципов. Согласно гуманистической парадигме культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

Гуманистическая парадигма обуславливает:

– создание системы понятий, обеспечивающих определенность и гармоничность действий управленцев;

– влияние на организационную реальность через символические действия людей (язык, фольклор, нормы, церемонии);

– возникновение возможности организации не только адаптироваться к изменениям в окружающей среде, но и инициировать их самостоятельно;

– создание понимания, что организационное развитие – это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности.

Проблемы управления персоналом в самом обобщенном виде можно рассматривать с позиций техноцентрического и антропоцентрического подходов.

В техноцентрическом подходе человеческие ресурсы рассматриваются как рядоположенные с другими видами ресурсов организации, материальными и финансовыми. Человек в этом подходе рассматривается с позиций его ограничений, как и другие виды ресурсов.

Суть антропоцентрического подхода в том, что человек признается самым ценным ресурсом организации. Это связано с тем, что человеческие ресурсы самый адаптивный вид ресурсов. Благодаря этому качеству, организация способна быстро изменятся в ответ на неожиданные требования внешней среды, сохранять управляемость в условиях нестабильности параметров, временных ограничений и при недостатке других видов ресурсов.

Управление персоналом раскрывает действенную силу антропоцентрического подхода к общим вопросам управления организацией, показывает, что психические процессы, свойства и состояния человека имеют значительный регулятивный потенциал.

Отличия человеческих ресурсов от других ресурсов организации:

1) в отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом и соответственно их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним;

2) вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Приходя на работу, человек приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В современных условиях научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации;

3) трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30–50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер;

4) в отличие от материальных и природных ресурсов люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации предоставления возможности для реализации этих целей;

5) важнейшая особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. Реакция разных членов организации на один и тот же метод управления, на одну и ту же ситуацию, возникающую в организации и за ее пределами, может быть совершенно различной.

Знание специфики человеческих ресурсов позволяет сделать работу управления персоналом эффективной.

При построении управления персоналом в России необходимо учитывать факторы российского менталитета рабочей силы:

– существование большой властной дистанции, а, следовательно, принятие работниками неравенства в распределении полномочий, принятии решений, вознаграждении, уважение к власти;

– признание иерархических отношений между социальными слоями и сословиями;

– ожидание попечительства и опеки сильных над слабыми;

– иерархическое управление с концентрацией большой власти на самом верху организации;

– полная зависимость сотрудников от произвола руководства;

– перераспределение богатства в пользу бедных и слабых, сострадание к проигравшим;

– уважение к различным традициям, верованиям, языкам;

– предпочтение осмысленной аскезы богатству, обшей строгости нравов моральной вседозволенности, добровольного самоограничения комфорту;

– устремление к духовности как способности людей выходить за рамки своего индивидуального существования и ставить цели, не связанные с улучшением повседневной жизни;

– одобрение коллективных усилий в труде, настороженное отношение к индивидуализму, к достижению собственного благополучия за счет других;

– замкнутость и закрытость организации для внешнего мира, наличие существенных барьеров между подразделениями;

– привлечение, продвижение и поощрение сотрудников на основе их персональной и организационной лояльности;

– бюрократизация и формализация как средство защиты от произвола;

– непрозрачность принимаемых решений, секретность, жесткий централизованный контроль над внутренней организационной коммуникацией.

Таким образом, управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление людьми требует творческого подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений.

1.3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Под системой понимается целостная и упорядоченная совокупность элементов, которая обладает качествами, не присущими каждому из входящих в нее элементов в отдельности, а сама система может являться элементом системы более высокого порядка. Таким образом, система управления персоналом состоит из направлений кадровой работы, при этом является элементом системы управления организацией.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Основные элементы системы управления персоналом:

1) формирование кадровой политики на основе стратегического планирования и определения целей организации;

2) кадровое планирование;

3) комплектование штата и адаптация новых работников:

– поиск и привлечение кандидатов;

– отбор лучших кандидатов;

– адаптация новых работников;

4) обучение и развитие работников:

– обучение, переобучение, повышение квалификации персонала;

– формирование резерва и работа с ним;

– планирование карьеры;

5) оценка и контроль:

– оценка рабочих показателей;

– контроль трудовой и исполнительской дисциплины;

– мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом;

6) активизация потенциала человеческих ресурсов:

– система материального и морального стимулирования труда;

– система информирования персонала;

– социальная защита и система льгот;

– формирование организационной культуры и развитие трудовой морали;

7) кадровое делопроизводство.

Четко сформулированная стратегия развития организации обеспечивает понимание поставленных задач, которые должны быть решены в рамках кадровой политики. Кадровое планирование обеспечивает определение потребности в человеческих ресурсах для реализации стратегических целей. Комплектование штата и адаптация новых работников обеспечивают эффективное вхождение новых работников в организацию. Обучение и развитие работников повышают качественные характеристики персонала для решения новых задач. Оценка и контроль способствуют успешности реализации разработанных планов в соответствии с установленными стандартами, контрольными показателями. Активизация потенциала человеческих ресурсов направлена на повышение самоотдачи работников, поддержание высокой морали, лояльности и приверженности работников своей организации и ее целям.

1.4. СТРУКТУРА СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Численность работников кадровых подразделений и реестр должностных позиций (обязанностей) прежде всего, определяется численностью персонала в организации. Необходимость создания полноценной кадровой службы возникает в организациях с численностью 120–150 человек и более. Численность, структура, задачи кадровой службы определяются особенностями и потребностями организации.

Предполагают наличие трех уровней службы управления персоналом:

1 уровень – отдел кадров, то есть учетно-регистрационный – ведение бумаг в соответствии с КЗоТ;

2 уровень – менеджер по персоналу – позиции, где продумываются все процедуры набора, обучения, адаптации, построения карьеры, аттестации, оценки, контроля и оплаты;

3 уровень – директор по персоналу – уровень политики, стратегии в отношении персонала, организационной культуры, анализ состояния рынка труда.

В случае понимания руководством организации необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть следующей:

– отдел планирования социального развития коллектива и творчества персонала;

– отдел исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и их урегулирования;

– отдел мотивации, морального и материального стимулирования;

– отдел обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;

– отдел нормирования труда, оценки результатов и аттестации;

– отдел организации труда;

– отдел подбора персонала;

– отдел охраны и безопасности труда;

– отдел учета персонала и контроля трудовой дисциплины.

В работе кадровых служб сегодня можно выделить три направления:

1) стратегическое состоит:

– в анализе внутренней и внешней кадровой ситуации;

– формировании основ кадровой политики и политики в области заработной платы;

– развитии системы управления человеческими ресурсами;

– определении потребности в кадрах (прежде всего в качественном отношении) в связи с реализацией тех или иных стратегий бизнеса;

– подготовке персонала к организационным изменениям;

– разработке методов оценки кадров;

– развитии персонала, его подготовке и переподготовке, определении их рациональных форм, сроков, периодичности;

2) среднесрочное направление реализуется:

– через планирование поведения на рынках труда;

– разработку критериев отбора и оценки кадров, продвижения по службе;

– подготовку планов в области привлечения персонала, заработной платы и социальных выплат;

– внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров;

3) кадровая работа в краткосрочном периоде предполагает:

– создание штатных расписаний, текущих планов набора, повышения квалификации персонала и т.п.;

– подбор и расстановку кадров;

– планирование ближайших кадровых перемещений;

– проведение мероприятий по закреплению персонала.

Качество работы кадровых служб косвенно можно определить по изменению производительности труда, текучести кадров, числа прогулов, несчастных случаев, уровня брака, количества жалоб, заявок о переводе на другую работу и т. п.

Эффективность работы кадровых служб обусловлена экономией, возникающей в результате их деятельности, которая, в частности, связана с такими моментами, как:

– укрепление трудовой дисциплины и устранение потерь времени;

– оптимизация расходов на персонал;

– поддержание благоприятных условий труда и здоровья работников;

– прием на работу лучших специалистов;

– разработка прогрессивных систем материального и морального поощрения.

Она определяется как соотношение темпа роста прибыли до уплаты налогов и темпа роста затрат на одного работника.

1.5. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Политика организации – система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Организация разрабатывает и осуществляет финансовую, внешнеэкономическую, по отношению к конкурентам политику, а также кадровую политику.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

– система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (соответствие отбора, аттестации, обучения целям и задачам организации);

– набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и кадрового состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Элементами концепции кадровой политики являются:

– цели и основные направления работы с кадрами;

– функции кадровых служб;

– принципы оплаты труда и стимулирования;

– система социальных гарантий;

– механизм взаимодействия с профсоюзами и заключение коллективных договоров;

– формулирование кадровой политики организации осуществляется под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

Условия разработки кадровой политики

На разработку кадровой политики влияют внешние по отношению к организации и внутренние факторы.

1) факторы внешней среды:

– нормативные ограничения;

– ситуация на рынке труда.

2) факторы внутренней среды:

– цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности;

– стиль управления, закрепленный в структуре организации;

– условия труда;

– качественные характеристики трудового коллектива;

– стиль руководства.

Основными функциями кадровой политики являются:

– обоснование методологических принципов работы с персоналом;

– определение общих требований к персоналу и расходам на него;

– выработка позиций по отдельным направлениям работы с людьми (привлечение, перемещение, оценка, увольнение, разрешение трудовых конфликтов, стимулирование, налаживание социального партнерства, адаптация, обучение, развитие и проч.);

– информационная поддержка управления человеческими ресурсами;

– контроль персонала.

При этом решаются следующие конкретные задачи:

– выработка общей концепции управления персоналом;

– формирование системы управления человеческими ресурсами, его процедур и механизмов;

– формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

– определение основных требований к каждой категории персонала;

– своевременное обеспечение организации работниками заданного качества и в необходимом количестве, соответствующими ее стратегическим задачам; реализация мер по ликвидации нехватки, избытка или иного несоответствия персонала потребностям фирмы в настоящий момент или в перспективе;

– выбор путей сохранения или высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и неспособных освоить новые направления и методы работы;

– организация рационального использования трудового потенциала;

– содействие наиболее полной реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей работников;

– поддержание ключевых ценностей и имиджа фирмы;

– обучение, переобучение, повышение квалификации или массовая переподготовка персонала в связи с переходом к новым технологиям;

– развитие социального партнерства;

– создание благоприятных условий труда и проч.

Принципами осуществления кадровой политики являются:

– сохранение и увеличение кадрового потенциала;

– эффективное стимулирование производительного труда;

– достижение максимальной взаимозаменяемости кадров;

– постоянное расширение сферы командной работы;

– справедливость (одинаковый подход ко всем, независимо от должности);

– последовательность;

– инновационность (постоянное обучение, творческий подход к делу);

– учет трудового законодательства;

– исключение дискриминации по возрастному, национальному, половому признакам.

Требования к адекватной кадровой политике:

– кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическими целями и текущими задачами организации;

– кадровая политика должна вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на разных уровнях организации;

– она должна быть четко и ясно сформулирована в письменном виде и охватывать все основные направления работы с персоналом;

– следует предусмотреть механизмы и пути доведения утвержденной политики до всех сотрудников организации;

– она должна быть обеспечена необходимыми ресурсами;

– она должна содержать в себе конкретные практические шаги по реализации утвержденной политики;

– отдельные направления кадровой политики должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга.

Выделяют два основания для типологии кадровой политики.

Первое основание определяется уровнем осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и влияют на кадровую ситуацию в организации.

Типы кадровой политики:

– пассивная;

– реактивная;

– превентивная;

– активная.

Пассивная кадровая политика. Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток проанализировать причины и возможные последствия. Отсутствуют диагностика кадровой ситуации и прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала.

Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, а также предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной помощи, но которые не работают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. Кадровая служба располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный период потребности в кадрах, формулирует задачи развития персонала. Сложности возникают при разработке целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Кадровая служба разрабатывает антикризисные кадровые программы на основе прогноза ситуации, проводит постоянный мониторинг ситуации, корректирует исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик является ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. Традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью для потенциальных сотрудников на любом уровне. Такая кадровая политика адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется ориентацией на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такую кадровую политику используют компании, ориентированные на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также работающие в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

– своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

– формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

– стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалифицированного роста и получения других льгот;

– формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

– рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Предприятие, заинтересованное в создании адекватной кадровой политики, осуществляет ряд этапов по её проектированию.

Этап 1. Нормирование. Происходит согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Проводится анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, прогнозируются возможные изменения, конкретизируется образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Этап 2. Программирование. Разрабатываются программы путей достижения целей кадровой работы с учетом условий изменений ситуации. Создается система процедур и мероприятий по достижению целей, то есть кадровая технология, закрепленная документально.

Этап 3. Мониторинг персонала. Разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации, механизмы выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Создаются методики оценки эффективности кадровых программ.

Адекватно действующая кадровая политика является эффективным инструментом управления предприятием.

1.6. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Сущность кадрового планирования в предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностям, склонностями и требованиями производства. Кадровое планирование осуществляется в интересах и персонала, и организации: для организации важно располагать необходимым персоналом в нужном количестве и с нужным уровнем квалификации для достижения своих целей развития, а людям важны рабочие места, на которых создаются условия для развития и гарантирован высокий и стабильный заработок.

Кадровое планирование отвечает на вопросы:

– сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

– каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование лишнего персонала;

– как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

– каким образом обеспечить условия для развития персонала;

– каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из четырех частей:

1) кадровые стратегии – разработка основ будущей кадровой политики организации, создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства;

2) кадровые цели – определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников;

3) кадровые задачи – обеспечение организации в нужное время, в нужном месте и в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей;

4) кадровые мероприятия – разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

Этапы кадрового планирования:

1) информационно-аналитический этап: производится сбор необходимой информации, ее обработка и анализ, изучение кадровой ситуации, определение тенденций и вероятных вариантов ее развития;

2) разработка проекта кадрового плана: исследование альтернативных проектов кадрового плана, оценка их эффективности с точки зрения целей, стоящих перед организацией, и выработанной кадровой политики;

3) утверждение плана: учет количественных и качественных показателей, определяющих организационную структуру и численность штатов организации и ее подразделений.

Кадровое планирование ориентировано на количественную и качественную оценку потребности в персонале.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Количественная оценка учитывает следующее:

– организационную структуру;

– требования технологии производства;

– маркетинговый план;

– изменение количественных характеристик персонала.

Качественная потребность в кадрах – это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Качественная оценка обусловлена:

– ценностными ориентациями;

– уровнем культуры;

– уровнем образования;

– профессиональными навыками и умениями.

Кадровое планирование обязывает проводить анализ рынка труда по следующим составляющим:

– основные профессионально-возрастные группы;

– региональный рынок профессий;

– уровень оплаты труда по категориям;

– уровень занятости по категориям;

– учебные заведения, выпускающие и переподготавливающие специалистов;

– демографическая ситуация и демографический прогноз;

– национальные и культурные особенности жителей региона.

Среди современных персонал-технологий, направленных на оптимизацию численности персонала в организации и повышение эффективности ее деятельности, выделяют следующие:

– аутсорсинг – передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными;

– аутстаффинг – вывод за штат компании имеющегося персонала с его дальнейшим юридическим оформлением в фирме-провайдере (как правило, в кадровом агентстве) для сохранения статуса малого предприятия;

– лизинг персонала – использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;

– телеработа – дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу за компьютером в домашних условиях в рамках «виртуального офиса»;

– децентрализация функций – делегирование среднесрочных и оперативных управленческих функций на первичные звенья, в линейные подразделения, оставляя за функциональными управленческими службами решение только стратегических задач (например, разработка корпоративных программ кадровой политики, внедрение организационных изменений, корпоративное обучение, подбор и расстановка топ-менеджеров);

– информатизация управленческих функций на основе внедрения программных продуктов, которые обеспечивают интеграцию информационных потоков в области производства, финансов, логистики, сбыта, персонала (например, программа может обеспечивать: кадровый учет и документооборот, формирование штатного расписания, аттестация персонала, тестирование сотрудников).

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала не планируются заблаговременно, и руководство спохватывается лишь в тот момент, когда в организации возникает необходимость заполнения тех или иных вакансий. Однако при этом трудно избежать ошибок, связанных с отсутствием системы в определении будущей потребности в пополнении кадрового состава. Среди них наиболее распространенными являются следующие:

– набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности из-за отсутствия обоснованных данных о количественной потребности в кадрах;

– запаздывание в обеспечении важных направлений работы необходимыми кадрами;

– снижение требований к кандидатам из-за необходимости в самые короткие сроки хотя бы кем-то «закрыть» имеющиеся вакансии, чтобы обеспечить работу по важным направлениям.

При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

При систематическом планировании число ошибочных решений должно сокращаться, а качество решений увеличиваться по сравнению с теми, что принимаются спонтанно, импровизировано, исходя из сложившейся ситуации. Кадровое планирование должно создать предпосылки для осуществления целей работодателя и работников организации.

В качестве измерений кадрового планирования используют долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование; стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Каждый из указанных видов имеет свои цели, мероприятия по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом и образует многомерную структуру кадрового планирования.

2. КАДРОВЫЕ ПРОЦЕССЫ

2.1. НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Набор персонала – создание резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

На процесс набора персонала влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

– законодательные ограничения;

– ситуация на рынке рабочей силы;

– состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

– кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы;

– образ организации – насколько она привлекательна как место работы.

Анализ внешней и внутренней среды

Для проведения анализа внешней и внутренней среды компании используются различные методологии. Среди наиболее распространенных можно отметить PEST-анализ и SWOT-анализ.

PEST-методология предполагает анализ политической, экономической, социальной и технологической сфер жизнедеятельности общества (от англ. policy, economy, society, technology). Например, изучение макроусловий ведения бизнеса позволяет сделать следующие выводы:

1) внешняя среда ведения бизнеса изменяется очень динамично;

2) изменения носят зачастую непредсказуемый характер;

3) изменения становятся все более глобальными, охватывая все сферы человеческого общества.

Исходя из такого анализа, можно сделать вывод о том, что в работе с персоналом необходимо уделить серьезное внимание найму и удержанию в компании людей творческих, обладающих богатым воображением, нестандартно мыслящих, так как именно они в условиях кардинальных и глобальных изменений могут обеспечить успех компании.

SWOT-анализ (strength, weakness, opportunities, threats; сила, слабость, возможности, угрозы) распространен при выработке стратегических решений; позволяет систематизировать ожидаемые угрозы и возможности и предусмотреть влияние, которое они могут оказать на сильные и слабые стороны организации. Простой перечень сильных и слабых сторон организации позволит ей спланировать определенные мероприятия по усилению сильных сторон и нивелированию слабых.

Источники привлечения кандидатов

Внутренние источники – это люди, работающие в организации.

Методы набора персонала из внутреннего источника:

– внутренний конкурс;

– совмещение профессий;

– ротация.

Внешние источники – все люди, которые не работают в организации. Источниками для найма людей являются центры (службы) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий, агентства по найму, самостоятельный поиск организациями через средства массовой информации, переманивание лучших работников из других организаций – «охота за головами», лизинг персонала.

Кандидат, как правило, проходит несколько ступеней при приеме на вакантную должность:

– предварительная отборочная беседа;

– заполнение бланка заявления;

– беседа по найму;

– тестирование;

– проверка рекомендаций и послужного списка;

– медицинский осмотр;

– принятие решения.

Отбор персонала – система методов, приемов рационального  выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодны для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности. На отбор влияют настоятельность потребности организации в кадрах и ситуация на рынке  труда.

Принципами отбора персонала являются:

– ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей;

– поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности;

– отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личностных качеств, если потребность в них отсутствует;

– обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям должности;

– привлечение наиболее квалифицированных кадров, но не более, чем это требуется;

– превышение ожидаемого эффекта над затратами;

– обеспечение стабильности коллектива и сохранение благоприятного социально-психологического климата;

– удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников.

Комплексный подход к отбору кадров включает следующие методы:

– анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме, и оценка результатов предварительного интервью;

– сбор информации о кандидате;

– личностные опросники;

– тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов;

– групповые методы отбора;

– экспертные оценки;

– решение проблем;

– собеседование или интервью.

Критерии отбора персонала должны быть:

– валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);

– полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы в должности);

– надежными (обеспечивать точность и устойчивость результатов);

– соответствующими особенностям организации, содержанию работ и требованиям должности;

– ограниченными по числу.

Существует несколько основных методов установления критериев отбора:

– проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впоследствии эти критерии используют в ходе отбора на соответствующие должности;

– выделение среди работников организации, уже работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющиеся с ней). Медико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора;

– анализ должностных инструкций и требований к должности используются для определения важнейших критериальных показателей, определяющих успешную работу в данной должности, на данном рабочем месте.

Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере работы по набору и отбору персонала.

Независимо от различий в количестве уровней управления, отличающих ту или иную организацию, объема и содержания задач, решаемых руководителями, можно выделить общие требования, которые принимают во внимание при отборе на руководящие должности:

– уровень профессиональной подготовки кандидатов (профессиональный опыт, квалификация, образование, профессиональные знания);

– личностные и деловые качества (общие интеллектуальные способности, инициативность, ответственность, лидерские качества, способность к командной работе, эмоциональная устойчивость, энергия, решительность и самостоятельность, необходимые для выполнения поставленных задач);

– способность к организации командной работы (формирование команды, принятие решений в группе, воодушевление членов команды на высокие результаты и т.п.);

– моральные качества (честность, справедливость, отзывчивость, готовность прийти помощь и т.п.);

– административные способности (планирование, организация работы, делегирование, доведение до конца начатого дела, контроль за работой, высокий уровень личной ответственности за порученную работу и др.);

– мотивация труда и трудовые ценности, определяющие поведение на работе (заинтересованность в конечных результатах, уровень самоуважения, стремление к профессиональному и личностному росту, интерес к выполняемой работе и т.п.);

– состояние здоровья, позволяющее напряженно работать на руководящей должности;

– эффективность в работе на занимаемой в настоящий момент должности.

При принятии решения относительно отбора на вакантную должность или при продвижении руководителя важно учитывать большое число факторов, и система отбора должна в первую очередь фокусироваться на этих ключевых составляющих успешного руководства. Если в процессе отбора необходим учет дополнительных требований, следует рассматривать только тех кандидатов, которые отвечают минимальным стандартам по всем восьми показателям, приведенным выше.

Эффективность процесса поиска и отбора кадров можно оценить по следующим основным показателям:

– своевременность;

– результативность;

– простота и удобство в использовании;

– экономичность.

Процесс работы по отбору персонала можно разделить на следующие этапы:

– анализ документов;

– собеседование;

– испытательный срок.

Российское законодательство предусматривает при поступлении на работу обязательное предъявление кандидатом на вакантную должность трех документов: паспорта (удостоверения личности), трудовой книжки, диплома об образовании. Использование других документов для отбора возможно с согласия кандидата.

Собеседование существует как самостоятельная процедура, которая может решать разнообразные задачи. Все вопросы в ходе собеседования должны быть максимально корректны, так как затрагивают гражданские права кандидатов.

В российском законодательстве испытательный срок предусматривается как одна из форм трудового найма. При этом условия испытания должны быть оформлены в приказе о приеме на работу.

По результатам отбора на работника заводится карточка или личное дело, в котором фиксируются все исходящие данные о нем, а в будущем – изменения, характеризующие его личную жизнь.

Испытательный срок может использоваться не только для выявления соответствия работника поручаемой работе, но и для его адаптации.

2.2. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Адаптация новых работников к работе в организации является прямым продолжением процесса отбора. Недостаточное внимание организации к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится.

Процесс адаптации  это процесс, в который в равной степени включены и работники, и организация. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы (предоставление работнику значимых для него благ, признание, перспективы должностного и профессионального роста, приемлемый уровень оплаты труда и др.).

Адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Цели адаптации:

– уменьшение стартовых издержек;

– снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником;

– сокращение текучести кадров;

– экономия времени непосредственного руководителя и коллег;

– развитие у работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Аспекты адаптации:

– психофизиологический – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда, а именно: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, и т. п.);

– социально-психологический – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями;

– профессиональный – постепенная доработка трудовых способностей; профессионально необходимых качеств личности;

– организационный – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей механизма управления организацией.

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

На профессиональную адаптацию влияют следующие факторы:

– рабочая среда (место, технология, окружение);

– личные особенности работника (опыт, знания, умения, навыки);

– мотивация (интересы, чувство долга, стремление к профессиональному росту);

– индивидуально-психологические свойства (коммуникабельность, активность, доброжелательность и проч.);

– помощь и контроль со стороны руководителя и коллег (обучение, консультирование), стимулирование;

– особенности производственных заданий, темпы включения в работу.

Успешность профессиональной адаптации можно отследить по следующим показателям:

– рабочая ситуация вызывает у работника чувство уверенности, отсутствует напряжение, так как она стала привычной;

– овладение необходимыми умениями, знаниями и навыками;

– овладение своей профессиональной ролью;

– рабочие показатели работника устраивают его непосредственное руководство;

– возникновение желания совершенствоваться на данной работе;

– удовлетворенность у работника собственной деятельностью;

– успех профессиональной деятельности у работника ассоциируется с жизненным успехом.

Направления адаптации:

– первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

– вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности, но меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя.

Этапы адаптации:

1) оценка уровня подготовленности нового работника: знакомство с производственными особенностями организации, знакомство с персоналом и корпоративными особенностями общения, с правилами поведения;

2) ориентация предполагает практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые предъявляются организацией (общее представление о компании, политика организации, оплата труда, дополнительные льготы, охрана труда, техника безопасности, работник и его отношения с профсоюзом, служба быта, знакомство с подразделением, с принятыми традициями);

3) действенная адаптация обуславливает приспособление к своему статусу, требует регулярную оценку эффективности своей деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами;

4) функционирование. Этот этап характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переход к стабильной деятельности.

Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо и обратное – адаптация работы к человеку, что предполагает:

– организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики;

– гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени в соответствии с индивидуальными особенностями людей;

– построение структуры организации (подразделения), распределение трудовых функций и конкретных заданий, исходя из личных способностей работников;

– индивидуализацию системы стимулирования.

Адаптация предполагает:

– возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации;

– вхождение работника в рабочий коллектив, принятие неформальной структуры и ощущение себя членов организации;

– принятие работником основных требований сложившейся организационной культуры и следование правилам поведения, принятым в организации.

Способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Процесс адаптации отражает уровень развития и сплоченности коллектива. Сокращение адаптационного периода приносит значительную финансовую выгоду, особенно если в организацию привлекается большое количество персонала.

2.3. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является труд работников организации. Говоря об эффективности работника, часто имеют в виду не только достижение им необходимых производственных и качественных показателей, но и рациональное использование имеющихся ресурсов (сырья, материалы, электроэнергии и др.).

Современный подход к оценке работы персонала исходит из того, что мало измерить конечные рабочие результаты, следует также определить и то, в какой мере работник проявляет такие качества и демонстрирует такое рабочее поведение, которые являются условием эффективной работы. Поскольку оценка работы нацелена на последующие корректирующие меры, то при комплексном подходе объектом анализа становятся и те факторы, которые оказывают прямое или косвенное влияние труд персонала.

Оценка сотрудников организации – одна из функций кадровой политики по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности деятельности и получение необходимой информации о кадровом потенциале организации в целом.

Цели оценки персонала:

– административные цели достигаются через реакцию администрации предприятия на итоговые результаты оценки, на результаты эффективности труда оцениваемых работников (повышение по службе, перевод на другую работу, планирование карьеры, профессионального обучения, принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении);

– информационные цели обеспечивают реализацию потребности оцениваемых сотрудников в знании оценки степени эффективности своего труда, а также служат основаниями для изменения трудового поведения сотрудников и приведения его в соответствие с требованиями организации;

– мотивационные цели обеспечивают положительное воздействие на мотивацию работников, поскольку сама по себе оценка и получаемая оцениваемым обратная связь по результатам оценки является важнейшим мотивом поведения и повышения эффективности деятельности.

Типы диагностической информации при проведении оценки:

– информация об успешности деятельности конкретного работника. Получение такого рода информации основывается на методах и технологиях деловой оценки персонала;

– информация об индивидуально-психологических особенностях работника, наличие которой позволяет судить о его потенциальных способностях. Получение данного типа информации основано на использовании психодиагностических процедур;

– информация о типичных способах поведения работника и особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей задачи. Получение этой информации основано на использовании процедур экспертной оценки;

– информация о кадровом (управленческом) потенциале организации в целом, базирующаяся на сопоставлении первого, второго и третьего типов информации с целями, особенностями и перспективами развития самой организации.

Условия проведения оценки персонала:

– оценка должна быть комплексной и охватывать различные аспекты деятельности и поведения работника в организации;

– оценка должна быть периодическим и тщательно спланированным мероприятием, предсказуемым и неизбежным для сотрудников;

– система оценки и ее результат должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как справедливые;

– критерии оценки должны быть заранее известны, открыты и понятны сотрудникам;

– сама оценка должна быть отделена от критики и обратная связь работнику должна осуществляться в максимально доброжелательной форме;

– работники должны оцениваться независимо от частного мнения;

– на результаты оценки не должны влиять ситуативные факторы (настроение, прошлые успехи или неудачи, состояние оцениваемых);

– оценочные мероприятия должны естественным образом встраиваться в систему кадровой работы организации.

Подходы к формированию критериев оценки:

– формирование критериев через описание конечного результата деятельности сотрудников;

– формирование критериев через создание идеальной модели личности, изучения психологического портрета успешного сотрудника на данной должности;

– формирование критериев через изучение требований к должности и анализ нормативных документов;

– формирование критериев с помощью использования методов профессиографии;

– формирование критериев через использование процедур экспертной оценки.

В результате работы по формированию критериев создается модель с описанием требований к работнику и условиям его успешности и в дальнейшем разрабатывается программа проведения оценочных процедур.

Виды оценки персонала

1. Кадровая психодиагностика – область психологии в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности – субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений. Методы кадровой психодиагностики:

– методы измерения функциональных показателей, использования психофизиологических индикаторов психических явлений.

– оценочные методы основаны на анализе ответов испытуемых на вопросы и суждения опросников, тестов, выборов альтернативных суждений, выборов градаций шкал.

– праксиметрические методы основаны на анализе продуктов деятельности.

– методы наблюдения и самонаблюдения.

– проективные методы связаны с анализом особенностей интерпретации внешне неопределенного материала, становящегося объектом проекции.

– ассоциативные методы основаны на анализе ассоциативных ответов и выбор испытуемых.

2. Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Показатели деловой оценки:

– показатели эффективности труда;

– показатели профессионального поведения;

– показатели личностных качеств.

Методы деловой оценки:

– методы стандартных оценок;

– оценочная анкета;

– описательный метод;

– метод шкалы наблюдения за поведением;

– метод шкалы наблюдения за поведением;

– метод независимых судий;

– 360-ти градусный метод;

– метод заданного распределения;

– метод оценочного интервью;

– метод структурированного интервью и др.

3. Экспертная оценка – это специально организованная процедура сбора информации о способах и средствах действий человека и особенностях взаимодействия людей в группе в ситуации моделируемой коллективной деятельности. Компоненты экспертной оценки: познавательные компоненты, коммуникативные компоненты.

4. Assessment Center (Центр Оценки). Основные характеристики метода:

– система оценки создается индивидуально для каждого предприятия;

– участники проходят испытание различными упражнениями и техниками;

– оценивается реальное поведение испытуемых;

– каждый участник оценивается несколькими специалистами;

– критерии оценки полностью учитывают особенности деятельности в данной организации;

– оценка производится не только специалистами со стороны, но и специально подготовленными наблюдателями;

– результаты оценки позволяют прогнозировать успешность деятельности испытуемых в различных областях практики.

5. Формирование группы резерва руководителей:

1) анализ потребности в резерве. Формирование списка резерва. Формирование группы резерва руководителей;

2) обучение и развитие группы резерва руководителей. Общая программа подготовки группы резерва. Социально-психологическая программа подготовки группы резерва. Программа специализированной подготовки. Организация и проведение стажировок. Защита проектов. Анализ результатов обучения и развития группы резерва;

3) проведение конкурса на замещение вакантной должности руководителя.

6. Аттестация персонала – это комплексные кадровые мероприятия, предназначенные для оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности работника организации требованиям выполняемой деятельности. Аттестация включает в себя: оценку трудовой деятельности, оценку трудовой дисциплины, оценку трудового поведения.

7. Организационно-кадровый аудит – оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Оценке подвергаются кадровые процессы и количественные и качественные характеристики персонала.

8. Комплексная оценка персонала подразделения (анализ кадровой ситуации) – система диагностических мероприятий, проводимых для анализа кадровой ситуации и выявления ресурсов в развитии организации.

Этапы комплексной оценки персонала: подготовительный, собеседование с сотрудниками, психологическое тестирование, изучение социально-психологического климата и функционально-ролевой структуры коллектива, экспертная оценка персонала, изучение организационной ситуации в подразделении, аналитический, завершающий.

Причины сопротивления проведению оценки со стороны руководителей

Есть ряд возможных причин нежелания руководителей участвовать в оценке работы своих подчиненных:

– многие руководители рассматривают задачу оценки подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, помеху в работе, дополнительную нагрузку или очередную кампанию по «наведению порядка»;

– естественное нежелание критиковать подчиненного и выслушивать возражения в отношении критики. Для некоторых руководителей серьезной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи, когда приходится указывать на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели. Некоторые руководители предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это часто приводит к необъективным, расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала к действенности самой системы оценки, к ее способности справедливо оценивать рабочие достижения и к эффективности используемых методов. Особенно трудно бывает критиковать работников предпенсионного возраста, которые много лет верой и правдой служили компании;

– иногда сопротивление возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Такие решения неприятны не только для работников, в отношении которых они принимаются, но и для многих руководителей, которые вынуждены принимать такие решения. Часто руководителю бывает легче смириться с плохой работой подчиненного, чем взять на себя ответственность, связанную с его увольнением или понижением зарплаты;

– в ряде случаев сопротивление является следствием плохой подготовки руководителей к процедуре оценки, когда они точно не знают, как будут использоваться ее результаты;

– сопротивление руководителя может быть связано с недостатком навыков, необходимых для проведения оценочного собеседования;

– за сопротивлением может стоять неприятие руководителем новых, ранее не использованных оценочных процедур, отличных от привычных подходов. Любые отклонения от использовавшихся ранее методов оценки вызывают сопротивление;

– нежелание руководителя участвовать в оценке работы подчиненных может быть связано с недоверием к валидности и действенности тех методов оценки, которые ему предлагается использовать.

Преодолеть сопротивление внедрению системы оценки со стороны персонала могут помочь следующие меры:

– информационная поддержка, обеспечивающая ясное понимание работниками целей и задач оценки;

– встраивание системы оценки как в систему управления персоналом, так и в общую систему управления организацией;

– вовлечение руководителей в проектирование и разработку системы оценки;

– организация соответствующего обучения.

Для повышения эффективности оценки необходимо:

– использовать квалифицированных экспертов;

– применять обоснованные методики;

– не впадать в крайности (подходить слишком жестко или слишком мягко);

– сближать и унифицировать (но не усреднять) критерии оценки, создавать ее типовые формы для всех сотрудников;

– где возможно, применять и обсуждать письменные отчеты;

– открыто информировать коллектив о результатах.

Причинами возможных ошибок в оценке считаются:

– использование личного опыта как ее основы;

– ориентация исключительно на заданное количественное соотношение положительных и отрицательных черт;

– игнорирование части основных факторов;

– подход к прошлому на основе современных стандартов;

– рассмотрение личных качеств вместо результатов деятельности;

– использование оценки как инструмента наказания.

В результате оценки эффективности работы персонала руководители создают программы управления персоналом, которые позволяют максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации. Эффективная, с максимальной отдачей работа исполнителей – это решающее условие достижения успеха организации, так как только при этом условии можно наиболее рационально использовать все ресурсы, находящиеся в ее распоряжении.

2.4. РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Развитие персонала – совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки персонала, стимулирования творчества и т.п. Потребность в развитии персонала обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, видам деятельности.

Осуществляя развитие персонала, нужно определить:

– чего хочет организация и какой персонал для этого необходим;

– насколько персонал подвержен обучению;

– поможет ли оно улучшить результаты деятельности;

– способна ли организация организовать процесс обучения и развития.

Развитие способствует:

– раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня, умения стратегически мыслить;

– предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения;

– снижению текучести кадров;

– повышению качества трудовой деятельности;

– формированию и закреплению новых организационных ценностей;

– облегчению делегирования полномочий;

– улучшению морально-психологического климата и др.

Ответственность за развитие несут администрация, линейные руководители, а также сами работники.

Развитие персонала бывает общим и профессиональным.

Профессиональное развитие – это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому не возможно без заинтересованности с его стороны.

Необходимые мероприятия для конкретного работника определяются его непосредственным руководителем на основе наблюдений, анализа должностных функций и решаемых проблем, индивидуального плана развития. Такими задачами могут быть:

– выработка профессиональных навыков;

– формирование определенного типа мышления и поведения;

– получение дополнительных знаний.

Современной формой развития руководителей и специалистов является коучинг (тренерство, наставничество). Его главная задача – помочь им самостоятельно находить и принимать сложные решения в контексте особенностей самой организации, достигать наивысших личных результатов.

Коучинг противоположен инструктированию и предусматривает развивающее обучение без отрыва от основной деятельности, которое в конечном итоге позволяет:

– улучшить отношения с окружающими;

– повысить уверенность в себе;

– снизить затраты на руководство;

– интенсифицировать генерирование конструктивных идей;

– лучше использовать мастерство и опыт;

– быстрее и эффективнее реагировать в критических ситуациях;

– гибко адаптироваться к изменениям.

Коучинг представляет собой своего рода творческое партнерство по развитию личности, в рамках которого тренер (коуч) помогает человеку максимально раскрыть свой потенциал, найти пути к преодолению собственных проблем и улучшению отношений с окружающими. Он обеспечивает высокое качество работы, формирует уверенность в себе, самоуважение, повышает эффективность деятельности. Особенно это важно для высших менеджеров, от умений и способностей которых в первую очередь зависит процветание организации.

Важную роль в развитии работника играет самосовершенствование на основе познания себя. Оно позволяет приобрести новые знания, навыки и умение самостоятельно работать, способности к концептуальному мышлению, творчеству, выработке новых идей на базе осмысления своего и чужого опыта, придает человеку уверенность в своих силах, способность быстро реагировать на изменения, использовать открывающиеся возможности, сокращает потребность в специальной подготовке и переподготовке, облегчает понимание других, улучшает их отношение к себе. Все это в итоге повышает эффективность управленческой деятельности.

Специалисты называют следующие методы самосовершенствования:

– фиксация, анализ и оценка происходящих событий, развивающие самодисциплину;

– ведение дневника и размышление над записями об основных событиях, успехах, неудачах, их причинах, своих решениях, мыслях, чувствах, высказываниях окружающих;

– анализ своей интуиции, мыслей и поступков, что помогает сконцентрироваться в условиях напряженной ситуации, при принятии важных, трудных или альтернативных решений;

– обсуждение с другими своих идей;

– экспериментирование с новым типом поведения (изменить меню, одежду, поставить себя в избегаемую прежде ситуацию и проч.);

– укрепление силы воли путем регулярных упражнений (сдерживаться, делать что-то сразу, когда не хочется, сосредоточиваться, молчать);

– тренировка способностей восприятия нового на основе определения причин негативного отношения к нему;

– развитие и использование достоинств и борьба с недостатками на основе их списка (число тех и других лучше одинаковое). При любой возможности необходимо сдерживать негативные проявления или пытаться найти им применение в позитивных целях;

– систематическое чтение литературы. Для этого надо определить цель, составить план чтения, (когда, как, детально или поверхностно, полностью или частично, с конспектом или без), оценивать прочитанное (свои мысли, соотношение с имеющимися знаниями, чувствами) и при необходимости обсуждать прочитанное;

– применение конспектов, облегчающих запоминание. Конспектом могут быть тезисы, сплошной текст, фрагменты, паутинообразная диаграмма (совокупность понятий, их расшифровки и логических связей);

– анализ причин хорошего или неблагоприятного отношения к тем или иным людям, выполнения или невыполнения заданий, проявления или непроявления силы воли, легкости или трудности принятия решений, восприятия или невосприятия нового;

– запоминание материала с помощью записей, тренировки концентрации внимания, аналогов, зрительных ассоциаций и проч.;

– тренировка логического мышления путем составления блок-схем действий (логическое дерево), размышлений о последовательности формирования того или иного объекта, абстракциях (например, анализ значимости для себя того или иного качества), конкретных темах;

– обучение на курсах и самообразование;

– выполнение специальных проектов, важных для организации и себя;

– частие в ассоциациях, профессиональных объединениях, конференциях, дискуссиях;

– написание книг, статей;

– обучение других;

– совершенствование физического и духовного здоровья;

– развитие способности правильно воспринимать свою внешность, реакцию окружающих на себя;

– выработка способности идти на компромисс;

– формирование индивидуального стиля поведения;

– тренировка способностей общения, умения слушать, сопереживать, воздерживаться от критики, поддержки других;

– участие в групповом обучении.

Обучение персонала играет важную роль в организационном развитии за счет того, что является средством достижения стратегических целей организации и повышения ценности человеческих ресурсов организации, а также способствует внедрению организационных изменений.

Обучение персонала – кадровая программа развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.

Этапы обучения:

1) постановка целей обучения;

2) определение потребности в обучении;

3) определение содержания, форм и методов обучения;

4) выбор или подготовка преподавателей;

5) проведение комплекса подготовительных мероприятий;

6) проведение обучения.

Принципы обучения:

– четкая постановка задач обучения;

– предоставление обратной связи;

– практика;

– мотивация к обучению;

– перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;

– учет основных характеристик обучающихся.

Методы обучения персонала:

– традиционные методы обучения (лекции, семинары, учебные видеофильмы);

– активные методы обучения (тренинги, программированное обучение, компьютерное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, ролевое моделирование, разбор практических ситуаций);

– методы обучения на рабочем месте (обучение на рабочем месте, наставничество, стажировки, рабочая ротация).

Более подробно остановимся на активных методах обучения, так как их использование становится все более актуальным.

Активные методы обучения построены на целенаправленной специально организованной групповой и межгрупповой деятельности, «обратной связи» между обучающим и обучаемыми для достижения взаимопонимания и коррекции учебного и развивающего процесса, индивидуального стиля общения на основе рефлексивного анализа («здесь» и «сейчас»).

Активные методы обучения обеспечивают участникам своего рода «фундамент», с которого начинается строительство видения нового пространства.

Обучение основано на собственном опыте участников, их прямом взаимодействии с областью осваиваемого опыта. На игре или при анализе ситуаций не даются готовые знания, обучаемые побуждаются к самостоятельному поиску информации разнообразными игротехническими средствами.

На таком игровом «фундаменте» осуществлять обучение удобно и интересно, активные методы обучения, как правило, дополняют традиционные способы получения нового (лекции, доклады, дискуссии).

Важными условиями эффективности форм активного обучения являются: собственный практический опыт участников, их внутригрупповая и межгрупповая активность (физическая, социальная, познавательная).

Активные формы обучения, как правило, предполагают решение проблем, связанных с профессиональной деятельностью, карьерой, человеческими взаимоотношениями и личными трудностями. Обучение и решение проблем – часть непрерывного, длиною в целую человеческую жизнь, процесса пересмотра установок, ценностей и убеждений, который осуществляется через постоянное взаимодействие новой информации с тем, что ему уже известно. Обучаемые могут ценить при таком обучении: общение, соревнование, возможность продемонстрировать свой интеллектуальный потенциал, формирование аналитического потенциала, логического мышления, креативность, конкретные умения и навыки.

Активные методы обучения включают в себя проигрывание разнообразных ролей, научение управлению конфликтом, повышают чувствительность к эмоциональным реакциям других людей, а также стрессоустойчивость, владение приемами психологической защиты, обучают механизму коллективной деятельности, способствуют развитию конкурентноспособности, уверенности в себе, более эффективной адаптации к реальной практике, позволяют вырабатывать навыки вербализации, умения слушать, задавать вопросы, осуществлять публичную презентацию информации.

Активные методы обучения:

– имитационные игры;

– организационно-деятельностные игры;

– деловые игры;

– тренинги;

– методы, активизирующие обучающий процесс;

– эвристические технологии.

Каждый участвующий в играх имеет возможность прочувствовать собственно механизм коллективной деятельности; на играх и тренингах более чутко распознаются сигналы обратной связи (оценки и реакции других), актуализируется компетентность в сфере невербальных средств коммуникации, следовательно, возникает потребность совершенствовать коммуникативную и психологическую компетентность, а порой и личную культуру, связанную с взаимоотношениями.

В имитационных играх часто имеется только одна тиражируемая роль, не моделируется деятельность руководства, остается лишь модель среды.

Организационно-деятельностные игры прокладывают дорогу инновационным технологиям, применяют для решения сложных социально-производственных задач, требующих объединения усилий разных специалистов.

Деловые игры помогают принимать различные решения, используя ролевые атрибуты.

Тренинги (социально-психологические, сенситивности, корпоративные, управленческие) позволяют стать социально-адаптивным, организованным и организующим, прогнозирующим поведение окружающих, умеющим вести себя в конфликтной ситуации.

Технологии, активизирующие учебный процесс (метод ситуационного анализа, метод ролевых игр, метод разбора деловой корреспонденции, различные виды тренингов и игровое проектирование), могут носить самостоятельный характер или быть частью традиционных технологий обучения, обуславливают развитие практических умений и навыков.

Эвристические технологии (мозговой и синектический штурм, метод ассоциаций) стимулируют активность и интуитивное мышление обучаемых в процессе поиска идей, предложений, способствуют интегрированию накопленной информации и на этой основе значительно повышают эффективность принимаемых решений.

Использование активных методов обучения расширяет кругозор, формирует умения и навыки профессиональной деятельности, при этом развиваются и вырабатываются техника перегруппировки, реорганизации и систематизации чего-либо.

Приемы повышения мотивации к обучению

Среди приемов повышения мотивации к обучению, используемых чаще других, можно выделить следующие:

1) повышение интереса слушателей к изучаемой тематике. Способность преподавателя вызвать у слушателей интерес к изучаемому предмету повышает их мотивацию к обучению: интересный, живой, полезный, с точки зрения обучаемых, материал способствует более высокой мотивации к обучению;

2) эффективным средством стимулирования и поддержания интереса учащихся к процессу обучения может быть юмор. Юмор позитивно сказывается на атмосфере обучения и учебных достижениях. Мотивационный эффект юмора определяется следующими механизмами:

– смешные истории позволяют иллюстрировать и драматизировать отдельные положения учебного материала;

– забавные комментарии, ирония, самоирония, шутки позволяют "подкормить" самоуважение учащихся и предупреждают стрессовые реакции в ситуациях, угрожающих самооценке, представлению о себе. Это повышает восприимчивость слушателей к учебному материалу, делает их более открытыми для общения с другими членами учебной группы и для обратной связи;

– юмор повышает уровень творческой активности слушателей, снижает страх ошибки или неодобрения со стороны окружающих. Это позволяет найти новые и нетривиальные решения;

– шутка, вовремя рассказанная забавная история служат противоядием против скуки, переутомления, являются дополнительным источником энергии для учащихся, особенно в моменты снижения интереса к учебе;

– смех улучшает психологический климат в учебной группе, делает обучение приятным для учащихся, повышает доверие к преподавателю;

– умение преподавателя увидеть в серьезных проблемах забавные моменты повышает доступность материала;

3) повышение степени включенности слушателей в процесс обучения. Мотивация обучающихся зависит от степени их включенности в учебный процесс. Задача повышения включенности решается тем лучше, чем большую активность слушателей предполагают используемые формы обучения. Активные методы обучения (семинары, деловые игры, тренинги, групповые обсуждения, анализ опыта работы отечественных и зарубежных компаний и т.п.) в высшей степени эффективно решают задачу повышения включенности слушателей в процесс обучения и повышения уровня их заинтересованности в достижении учебных целей. Использование методов активного обучения усиливает включенность слушателей в процесс обучения за счет таких факторов, как соревновательность, обращение к личному опыту, работа в группе. Работа в группе повышает самоуважение участников, уверенность в себе, дает им ощущение защищенности и поддержки со стороны других членов группы. Групповая (командная) работа, является, пожалуй, самым действенным средством для решения задачи повышения включенности слушателей в процесс обучения;

4) доброжелательная обстановка во время занятий. Мотивация к обучению повышается, если обучение протекает в доброжелательной обстановке. Доброжелательная обстановка снижает угрозы самоуважению слушателей и поощряет их к активному участию в учебных процедурах. Тревога, боязнь неудачи и неуверенность в собственных силах негативно отражаются на мотивации к обучению, вызывают агрессивные (нападки, обвинения) или защитные (оправдания, отказы от выполнения заданий, преждевременный уход с занятия, пропуски занятий) реакции обучающихся;

5) успешность усвоения слушателями учебного материала. От успешности усвоения учебного материала или освоения требуемых навыков зависит и мотивация слушателей к обучению. К примеру, школьник, получающий по математике одну двойку за другой, имеет значительно более низкий уровень мотивации к изучению этого предмета, чем отличник. Обучающийся должен иметь возможность добиваться успеха (для некоторых особо неуверенных в себе слушателей такие возможности следует создавать специально!), оценивать свой прогресс и сравнивать его с установленными стандартами и успехами, достигнутыми другими обучающимися. Даже небольшие успехи слушателей должны быть замечены и одобрены со стороны преподавателя, инструктора или наставника (своевременная обратная связь);

6) значимость изучаемого материала. Задачи, которые ставятся перед слушателями в ходе обучения, должны быть значимыми. Чем большее значение имеют результаты обучения для слушателей, тем выше степень их заинтересованности в овладении данными знаниями и навыками. Бесполезный, с точки зрения слушателей, материал, никак не связанный с их работой, может вызвать у них скуку и раздражение. Однако следует иметь в виду, что слушатели могут ошибаться относительно практической полезности изучаемого материала, поэтому важной задачей преподавателя является разъяснение и демонстрация того, как именно изучаемый материал может быть использован на практике, в решении каких важных для слушателей проблем он может быть полезен;

7) условия обучения. Если хорошие условия обучения (температура в аудитории, освещенность и др.) и наличие современной материально-технической базы (средства оргтехники, проекционная аппаратура, современные станки и оборудование и др.) повышают мотивацию слушателей к овладению предлагаемыми учебной программой знаниями и навыками, то плохие условия (теснота, духота или холод, действие отвлекающих факторов), напротив, отбивают у них всякое желание учиться.

Основными критериями эффективности обучения являются: реакции обучающихся на программу обучения, усвоение учебного материала слушателями, изменение поведения на рабочем месте и рабочие результаты после обучения – если все эти критерии позитивно проявляются, то обучение было успешным.

2.5. ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру – траекторию своего движения – человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности, со своими собственными целями, желаниями и установками.

В литературе описано несколько возможных факторов, влияющих на выбор человеком своей будущей профессии:

– традиция – вопрос о выборе не возникал в силу традиций и обычаев выбора профессии, принятых в семье;

– случай – выбор произошел случайным образом в силу некоего значимого события, повлиявшего на выбор будущей профессии;

– долг – выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми;

– целевой выбор – выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения.

Основанием карьеры является стремление человека достичь положения, позволяющего ему наиболее полно и свободно достичь своих целей, удовлетворять желания и потребности. Это может быть стремление к самореализации, самосовершенствованию, к лидерству, признанию, высокому уровню доходов, получению интересной работы, уверенности в завтрашнем дне и т.д. Движение к цели связано с эффективным освоением среды жизнедеятельности, которая может поддержать карьерную активность. Освоение карьерной стратегии означает готовность человека к деятельности в изменяющихся условиях, к оптимальному использованию движущих механизмов и ослаблению действий любых факторов сдерживания и сопротивления. При таком понимании карьерной стратегии, стратегической целью является обеспечение продвижения карьеры.

Традиционно выделяют следующие основания для типологизации карьеры:

– по характеру,

– по времени,

– по возможности осуществления карьеры.

Анализ литературы, посвященной вопросам профессиональной карьеры, свидетельствует, что успешность карьеры обусловливается тремя основными факторами:

1) способностью человека адаптироваться к быстро меняющимся условиям организационной и окружающей среды;

2) принятием личностью ответственности за развитие карьеры на себя;

3) постоянным стремлением личности к самообразованию.

Эти факторы действительно являются важными для людей, ориентированных на построение успешной карьеры. Но, на наш взгляд, есть еще один момент, который ускользает от внимания авторов, связан с рефлексивным отношением человека к своей карьере, о каком-то смысле это пересекается с умением самому управлять своей карьерой, но только этого, на наш взгляд, недостаточно, в данном контексте мы используем термин «рефлексия» в философском понимании как процесс размышления индивида о событиях, происходящих с ним, путем установления между ними причинно-следственных связей. Другими словами, большинство событий, которые происходили на жизненном и профессиональном пути человека, во-первых, были, как правило, запланированы им, а во-вторых, изначально предполагали достижение определенных целей и задач.

Итак, формирование личности профессионала является длительным, сложным процессом, который начинается задолго до вступления человека в профессиональную деятельность. Большое значение в процессе становления профессионала имеет профессиональное обучение, в ходе которого происходит не только овладение знаниями, умениями, навыками, но и достигается определенный уровень личностного и профессионального самосознания. Успешное прохождение профессионального обучения обуславливает адекватный выбор профессиональной карьеры, который основывается на соответствии личностных особенностей человека и условий профессиональной деятельности.

Типы и этапы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

1) профессиональная карьера, как правило, ориентирована либо на специализацию, т.е. постоянное углубление в одну, выбранную в начале профессионального пути, линию движения, либо на транспрофессионализацию – овладение смежными областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности;

2) внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

– вертикальной карьеры – должностной рост;

– горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

– центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в провесы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это поможет уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации.

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры – временной период развития личности и фазы развития профессионала – периоды овладения деятельностью.

Большинство авторов считают процесс профессионализации непрерывным. Как только человек достигает определенного уровня профессионализма, он переходит на следующий уровень, у него формируются качественно новые профессионально важные качества. Рассматривая процесс становления профессионала, разные авторы выделяют разные стадии его становления.

Д. К. Маркова выделяет следующие уровни профессионализма:

– допрофессионализм. На этом этапе человек осуществляет некоторую деятельность, еще не обладая качествами, свойственными профессионалу. Человек работает, не овладев нормами и правилами профессии, тем более, не достигая в труде высоких и творческих результатов;

– профессионализм. Здесь человек последовательно овладевает качествами профессионала, формируя навыки профессиональной деятельности. По мере развития мотивационной сферы, целеполагания, он сознательно выбирает свои цели в труде, повышает профессиональное мастерство, осознавая при этом себя в профессии, развивает себя средствами профессии;

– суперпрофессионализм. Этот уровень характеризует профессиональную деятельность в ее высоких достижениях и творческих успехах. Главной особенностью этого уровня является «выход человека за пределы профессии», творческое обогащение деятельности своим личным вкладом. По мнению автора, «именно этот уровень профессионализма отдельного человека наиболее существенно влияет на прогресс общества»;

– непрофессионализм (псевдопрофессионализм). Это уровень, который характеризуется отсутствием необходимых профессиональных знаний, умений и навыков для выполнения профессиональной деятельности. На этом уровне человек внешне осуществляет Достаточно активную трудовую деятельность, но при этом наблюдается деформация в становлении его профессионализма, которая может быть выражена в следующей форме: выполнение неэффективной, не соответствующей нормам деятельности; осуществление внешне кипучей трудовой деятельности, маскирующей отсутствие профессионализма; чрезмерное зацикливание на работе, неправомерное сведение своего личностного пространства к профессиональному искажение своего профессионального и личностного развития; опора на неверные духовно-нравственные ориентиры, например, цель преуспевания в ущерб другим людям, и т.п.;

– послепрофессионализм. На этом уровне человек может оказаться либо просто «профессионалом в прошлом», либо остаться консультантом, наставником, экспертом в своей сфере. Этот уровень помогает человеку обрести новые грани профессионализма, состоящие в духовном обогащении других людей.

Е.А. Климов сгруппировал фазы жизненного пути профессионала следующим образом:

– фаза оптации. В этой фазе человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор;

– фаза адепта. Это фаза, когда человек уже встал на путь приверженности профессии и начинает осваивать ее. В зависимости от профессии эта фаза может быть многолетней или кратковременной;

– фаза адаптации. На этой стадии специалист входит во многие тонкости работы, узнает непривычные для него нормы, регулирующие и поведение, и образ жизни. Таким образом, на этой стадии специалист не только адаптируется к производственной деятельности, тут происходят и некоторые личностные изменения специалиста;

– фаза интернала. Здесь интернал – это уже опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться со своими профессиональными функциями, и это признается его коллегами;

– фаза мастерства. Находясь на этой стадии развития, работник может решать любые и простые, и самые трудные профессиональные задачи, с которыми могут справиться далеко не все коллеги. На этой стадии человек обладает своим индивидуальным профессиональным стилем деятельности;

– фаза авторитета. Это уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами мастер своего дела;

– фаза наставничества. Это человек, у которого не просто опыт «за плечами», а который «обрастает» единомышленниками, учениками и последователями.

Переход от одного уровня профессионализма к другому и движение внутри уровней протекает у большинства специалистов как последовательное овладение разными этапами становления профессионала, которые могут проявляться как последовательно, так и параллельно друг с другом. Относительно высокие уровни могут сосуществовать с более низкими, что в целом можно охарактеризовать как своеобразный и неповторимый путь конкретного человека,

Планирование карьеры – это одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегий и этапов развития и продвижения специалистов. Планирование карьеры представляет собой процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Условия карьерного роста

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

– высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

– длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом к организации, до высшей точки; показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

– показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум,

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой – у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом, исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников Может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Вопросы условий оптимального профессионального развития, совокупности личностно-деловых и профессиональных характеристик, обеспечивающих эффективную карьеру, последнее время все больше и больше интересуют исследователей. Человек включен в мир, постоянно меняющийся за счет внешних и внутренних изменений, и, следовательно; он вынужден непрерывно двигаться и адаптироваться в нем. Отсюда и понимание карьеры как активного продвижения. Человек, делающий карьеру, должен обладать огромным потенциалом, мотивацией достижения и внутреннего развития, интересом к своей деятельности.

Оценка людьми своей эффективности обусловливает во многом выбор ими сфер профессиональной деятельности. Люди, как правило, склонны избегать как тех ситуаций, так и тех видов деятельности, в которых, по их мнению, их возможности и способности недостаточны. В соответствии с этим, мировая практика построения систем общего и профессионального образования предполагает работу над развитием человека как профессионала в социально-личностных планах. С одной стороны, осуществляется формирование необходимых профессиональных знаний, способностей и умений, а с другой – профессиональное развитие личности, включающее развитие профессиональной карьеры, формирование жизненных планов, а также соответствующих им интересов и мотивов к конкретному виду профессиональной деятельности.

Анализ литературы по вопросам профессиональной карьеры показывает, что успешную карьеру человека, помимо наличия определенных навыков, знания и умений или определенного типа идентификации с профессией, связывают с тремя основными факторами. Во-первых, со способностью человека адаптироваться к быстро меняющимся условиям организационной и окружающей среды. Во-вторых, с возложением ответственности за развитие карьеры не на организацию, а на человека, который сам должен управлять этим процессом. В-третьих, у человека должно быть постоянное стремление к самообразованию. Эти факторы действительно являются важными для людей, ориентированных на построение успешной карьеры.

2.6. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Важное место в проблематике управления персоналом занимают вопросы мотивации персонала. Управление организацией немыслимо без мотивации сотрудников. Чтобы придать организации динамичное развитие, люди должны эффективно выполнять свои обязательства.

Мотивация труда – это побуждение к труду, определяющее отношение к труду и рабочее поведение работника. Три основных вопроса мотивации в организации: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

Основные функции мотивации:

– побуждение к действию;

– направление деятельности;

– контроль и поддержание поведения.

Управления мотивацией сотрудников обеспечивает:

– достижение эффективности и конкурентоспособности организации;

– рост производительности труда;

– снижение текучести персонала;

– формирование приверженности компании;

– развитие персонала;

– улучшение управляемости персонала;

– повышение качества трудовой жизни.

Принципы мотивационной системы:

– дифференцированность;

– гибкость;

– оперативность;

– ощутимость;

– перспективность;

– эффективность;

– научная обоснованность;

– комплексность;

– открытость;

– справедливость.

Алгоритм воздействия на трудовую мотивацию:

1) оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям;

2) определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей;

3) выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации;

4) воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника;

5) оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Потребности, объединяющие интересы работников и интересы организации:

– потребность в принадлежности и приверженности к организации;

– потребность в профессиональном росте и должностном продвижении;

– потребность в личностном росте.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, и какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе то, что ты хочешь, а ты даешь мне то, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулирование – процесс использования различных стимулов для мотивирования людей.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Деловые отношения не строятся только на основе симпатии и антипатии, хотя и не исключают этого. Люди работают за деньги. И деньги при правильном их распределении являются мощным мотиватором. Но, как организационный ресурс, количество денег, которыми располагает руководитель, ограничено. Соответственно ограничены и возможности использования их мотивирующего потенциала. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Однако, как показывает практика, каждый руководитель обладает и такими мотиваторами, ресурсы которых не ограничены. Видение путей и способов использования этих мотиваторов открывает дополнительные возможности для эффективной реализации целей организации.

Неденежные средства воздействия на мотивацию работников:

– организация работ: разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы, законченность выполняемых заданий, значимость и ответственность работы, представление самостоятельности работнику, своевременное информирование о соответствии работы установленным требованиям;

– моральное стимулирование: широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе;

– индивидуальный подход при выборе стимулов: оценка руководителем доминирующих у данного работника потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его мотивации;

– постановка целей: постановка перед рабочими четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность, реализуемость – ключевые требования к мотивирующим целям;

– оценка и контроль: различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения;

– информирование: своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации;

– климат в рабочей группе (команде): ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководителей и членов команды; традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации;

– практика управления: качество управления, соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным (характеристики, задачи, временные ограничения);

– меры дисциплинарного воздействия: правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя); своевременность дисциплинарного воздействия; соразмерность строгости и наказания тяжести проступка; разъяснение причин; внеличностный характер наказаний;

– обращение к наиболее значимым для работников ценностям: самоуважение; финансовое благополучие; интересы компании (организации, предприятия); карьерные перспективы; интересы семьи.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

– признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

– применять программы обогащения труда и ротации кадров;

– использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

– устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

– предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

– усилие;

– старание;

– настойчивость;

– добросовестность;

– направленность.

Практическая значимость теорий мотивации в управлении персоналом

Многогранность и неоднозначность процесса мотивации находит отражение в ряде мотивационных теорий, подразделяющихся на две большие группы – содержательные и процессуальные. В основе содержательных теорий находится анализ потребностей основного фактора, определяющего мотивацию. Процессуальные теории стремятся учесть поведенческие аспекты мотивационного процесса, определяемые конкретной ситуацией.

Содержательные теории

К таким теориям относятся: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория мотивационных потребностей Д. МакКлеланда, мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга

1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу

К числу основополагающих, классических теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу (Масловым). Автор теории исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие либо потребности, которые побуждают их к действию. На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии. Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшее из которых и определяет его поведение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

Практическая значимость теории А. Маслоу

Из иерархического характера мотивационного воздействия потребностей для руководителя вытекают вполне конкретные практические выводы. В первую очередь он должен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней, например в хорошей оплате, безопасности труда и стабильности рабочего места. Лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы, скажем, выражение социального признания, присвоение почетных званий, предоставление автономии и т.п. Без учета такой зависимости руководитель не добьется успеха.

Важную практическую значимость имеют выводы Маслоу о динамике потребностей, о способе актуализации потребностей, согласно которому, по мере удовлетворения более низких потребностей, происходит актуализация все более высоких устремлений. На практике это означает, что если сотрудник в настоящее время больше всего озабочен, например, проблемами сохранения работы, то после обретения уверенности в стабильности рабочего места можно рассчитывать на актуализацию у него социальных, а затем и других, более высоких потребностей.

В руководстве персоналом важно также учитывать достаточность удовлетворения потребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей, например, едва ли мы найдем среди работающих такого, который считает, что ему больше не нужны деньги, безопасность, друзья и т.п. Однако при восприятии этих ценностей как достаточно удовлетворяющих работника у него актуализируются более высокие потребности.

Теория иерархии потребностей Маслоу сегодня используется на многих предприятиях. Она указывает отправные пункты для практических действий по организации и стимулированию работников в соответствии с доминирующим уровнем их потребностей. Конечно, эта теория, как и любая другая теоретическая модель, не лишена недостатков. Далеко не у всех людей существует предложенная Маслоу иерархия потребностей. Соотношение потребностей зависит от структуры личности, особенностей ее воспитания и многих других факторов. Существует, например, немало людей (бедные художники, актеры и т.п.), у которых потребность в самореализации доминирует, несмотря на слабую удовлетворенность физиологических потребностей и потребности в безопасности. Кроме того, у большинства людей в той или иной степени могут быть одновременно выражены несколько групп потребностей, определить же ведущую из них достаточно сложно.

Теория иерархии потребностей Маслоу получила широкое распространение не только в Америке и Европе, но и в Японии, где она легла в основу мотивации экономической политики, реализующейся в масштабах всей страны. В последнее десятилетие в связи с бурным экономическим ростом, быстрым повышением благосостояния, в частности насыщением семей работников предметами длительного пользования, в Японии были в основном удовлетворены физиологические потребности среднего работника. Принцип пожизненного найма в сочетании с вниманием к социальным нуждам сотрудников хорошо обеспечивает удовлетворение потребностей в безопасности. Традиционная для Японии система коллективной организации труда и управления прямо ориентирована на удовлетворение социальных потребностей, т.е. потребностей в групповой принадлежности, дружбе, товарищеском общении и т.п. Вследствие этого «мотивационная стратегия японских предприятий в растущей мере ориентируется на следующие, высшие уровни пирамиды потребностей, а именно потребности уважения и самореализации».

2. Теория мотивационных потребностей Д. МакКлеланда

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров:

1) институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;

2) менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры;

3) менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты, и социально активны.

Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.

Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи.

МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.

3. Мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Герцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую – мотиваторами.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

1) отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

2) наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;

3) в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

4) позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Сформулированная Герцбергом концепция, в которой процессы удовлетворенности и неудовлетворенности разделены и определяемы разными факторами, расширила представление о мотивации. Основная ее критика сводится к тому, что гигиенические и мотивирующие факторы могут быть разными у различных людей и что трудно провести границу между результатами воздействия этих двух факторов.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории

К таким теориям относятся: теория Д. Аткинсона, теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель Портера-Лоулера и теория постановки целей Э. Лока.

1. Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона

Исследованием мотивации персонала в широком, выходящем за пределы индивидуальных потребностей социальном контексте занимаются ученые, которые разрабатывают процессуальные теории мотивации. Одной из ранних теорий данной группы является теория трудовой мотивации Д. Аткинсона. В ней анализируются некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективному труду, и прежде всего в этот процесс включается ситуация.

Теория трудовой мотивации Аткинсона имеет важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий, она требует учета менеджером особенностей личности, ее высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, при решении инновационных задач, выдвижении «сумасшедших» идей.

2. Теория ожиданий В. Врума

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Роль теории ожиданий в практике управления определяется тем, что она обращает внимание на неоднозначность взаимосвязи между вознаграждением и его восприятием разными людьми, заставляя задуматься над уникальностью структуры каждого человека. Важно, что эта теория ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников. В то же время в реальной практике взаимосвязь трудовых усилий работника и вознаграждения неоднозначна и отличается высокой степенью неопределенности.

3. Теория справедливости С. Адамса

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Для практики управления теория справедливости делает следующие выводы. Так как восприятие равенства и справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину, должна быть широко доступна всем работникам. Важно учитывать, что работники ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет хотя и важную, но не единственную роль.

Кроме того, на основе эмпирических исследований теория справедливости опровергает представление о том, что неравенство играет мотивирующую роль, а равенство – демотивирует. Однако в ней подчеркивается, что мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне работы фирмы. В случае же низкого исполнительского уровня равенство действительно будет играть демотивирующую роль.

4. Теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Данная модель внесла новые грани в изучении мотивации, показав, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения. Один из наиболее важных выводов данной теории: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

5. Теория постановки целей Э. Лока

В данной теории мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатом труда по их достижению.

Модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек определяет для себя цели, задающие интенсивность и направленность его действий. Осуществив эти действия, он достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.

Согласно теории постановки целей уровень исполнения работы и ее результаты в значительной степени зависят от четырех характеристик целей:

– сложности;

– ясности и определенности;

– выгодности;

– готовности приложить усилия для достижения (приверженности цели).

В теории постановки целей рассматриваются еще две группы факторов, определяющих качество исполнения работы: организационные и факторы способностей работника. Данные группы также оказывают влияние на цели и тем самым на мотивацию. Между ними, качеством исполнения работы ее результатами и указанными характеристиками целей существует взаимосвязь и взаимовлияние.

Применение данной теории в практике управления вызывает сложность ее использования.

Удовлетворенность трудом

Важным фактором эффективности управления персоналом является формирование удовлетворенности трудом у работников.

Удовлетворенность трудом – интегративный показатель, отражающий благополучие или неблагополучие положения личности в трудовом коллективе. Она содержит оценки интереса к выполняемой работе, удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками и с руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями и организацией труда и т.д.

Источники формирования удовлетворенности трудом представлены в таблице.

Таблица

Основные источники удовлетворенности трудом

Окончание таблицы

Удовлетворенность трудом и рабочие результаты персонала – эти понятие взаимосвязаны, но не всегда прямо пропорциональны.

Таким образом, высокая мотивация персонала: настрой на работу с высокой самоотдачей, заинтересованность в конечных результатах, стремление внести свой вклад в достижение поставленных целей – важнейшее условие успеха организации.

2.7. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Высвобождение персонала – сфера управленческой деятельности по сокращению численности работников; вид управляющей деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. 

Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Необходимость сокращения численности работников может быть вызвана разными внешними и внутренними факторами, например: падение спроса на продукцию предприятия; рационализация производства, сокращающая затраты труда; управленческие ошибки при отборе персонала и др. Опыт по высвобождению персонала свидетельствует о том, что не следует высвобождение только сводить к увольнению. Увольнение является экономическим бременем и для организации, и для работника. Страх перед увольнением является плохим мотиватором деятельности работника, а в организации возникают дополнительные издержки (разрешение конфликтных ситуаций, потеря эффективности, снижение имиджа). В этой связи практика управления персоналом различает абсолютное высвобождение работников (увольнение) и частичное (внутреннее) высвобождение работников, позволяющее посредством гибкой политики занятости смягчить необходимость сокращения численности персонала.

Способы частичного высвобождения:

– прекращение приема новых работников, рассчитанное на естественную убыль численности;

– внутренние перемещения;

– отмена сверхурочных работ;

– переход на неполный рабочий день, сокращенную рабочую неделю, использование неоплачиваемых отпусков;

– освоение новых видов работ в организации.

Виды увольнений, базирующиеся на критерии добровольности:

– увольнение по инициативе работодателя: а) увольнения, вызванные необходимостью сокращения численности работников, обусловленное организационными переменами; б) увольнения, связанные с несоответствием работника, предъявляемым ему требованиям;

– увольнение по инициативе работника;

– увольнение в результате институциональных изменений в жизни работника (уход в армию, уход на пенсию, поступление в учебное заведение).

Издержки в результате увольнения работников складываются из следующих потерь:

– работник, задумавший уволиться или уже подавший заявление об увольнении, как правило, работает хуже;

– у работников, решивших оставить компанию, как правило, ухудшается отношение к организации и к ее руководству. Это может проявляться в их склонности отрицательно влиять на других работников, на их ценности, нормы поведения и трудовую мотивацию;

– увольняющиеся работники могут нанести организации определенный ущерб, связанный с их знанием коммерческой или конфиденциальной информации. Это может быть и воровство, в основе которого лежит снижение внутренних обязательств перед компанией;

– на поиск и отбор новых работников организация вынуждена тратить часто весьма значительные средства (особенно если речь идет о поиске руководителей);

– новый работник требует к себе повышенного внимания, отвлекая непосредственного руководителя и/или закрепленного за ним наставника от выполнения их собственной работы;

– часто новый работник не может приступить к выполнению своих обязанностей без предварительного обучения, что также требует определенных затрат со стороны организации;

– на первых порах работа новичка менее производительна и чревата браком, повышенным риском ошибок или действий, способных вызвать аварию или поломку оборудования. Это также влечет за собой иногда очень значительные издержки.

Выход на пенсию характеризуется рядом особенностей:

– выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени;

– это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере;

– значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения;

– в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой.

Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания.

Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий:

1) курсы подготовки к выходу на пенсию. Тематика курсов охватывает большой круг вопросов:

– правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;

– экономические аспекты дальнейшей жизни;

– медицинские проблемы;

– возможности построения активного досуга и т.д.;

2) «скользящее пенсионирование». Система «скользящего пенсионирования» предполагает приглашение бывшего работника в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсионер может привлекаться своей фирмой в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.

Система мероприятий предусматривает, главным образом, постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Способы организационно-психологической поддержки уволенных работников в результате сокращения численности персонала могут быть следующие:

– выплата денежных компенсаций;

– метод «аутплэйсмент» – психологические и профориентационные занятия, проводимые консультантами с увольняемыми;

– временное увольнение (в период временного сокращения объема работ).

Российское законодательство предусматривает правила, по которым происходит увольнение. В случае увольнения по сокращению численности персонала преимущество имеют более квалифицированные работники и работники, имеющие право на дополнительную социальную защиту.

2.8. ВНЕДРЕНИЕ ИННОВАЦИЙ

Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие:

– недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;

– недоверие к руководству;

– старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;

– страх перед новым, неуверенность в собственных силах;

– непонимание целей и путей осуществления изменений;

– недостаточная заинтересованность в изменениях.

Та работа, которую ведут многие организации для повышения эффективности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов управления. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников – от высшего руководства до рядового персонала. Это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе.

Инновация – процесс внедрения нового в различные сферы организационной и общественной деятельности, промышленности и производства. Любое нововведение имеет как технические, так и психологические последствия. Исследователи предлагают формулу инновации: «Этого не может быть. В этом что-то есть. Это всем известно».

Виды нововведений:

– предметно-целевые (направленные на производство и разработку новой продукции);

– технико-технологические (новые средства производства и новые технологии);

– организационно-управленческие (разработка и применение новых организационных структур и методов управления трудовым коллективом);

– социально-экономические (социальная разработка и применение новых экономических механизмов функционирования организации).

Нововведения с выраженным социальным аспектом по сравнению с материально-техническими нововведениями имеют следующие отличия:

– более тесная связь с конкретными общественными отношениями, деловой культурой;

– большая сфера применения, внедрение новшеств захватывает несколько сфер управления;

– сильная зависимость использования новшеств от групповых и личных качеств пользователей;

– преимущества социальных нововведений не столь очевидны;

– у социальных нововведений своя цена.

Основные этапы процесса нововведений:

1) инициация нововведения;

2) принятие решения о необходимости внедрения нововведения нового типа;

3) разработка нововведения;

4) подготовка объекта к нововведению;

5) внедрение нововведения;

6) промышленная эксплуатация нововведения.

На каждом этапе инновационного процесса есть различные социально-психологические факторы, которые стимулируют или тормозят его ход. В связи с этим выделяют два вида факторов: объективные и субъективные.

Объективные факторы:

– масштабы нововведений в отрасли;

– инновационная политика организации;

– тип и характер производства;

– экономическое состояние предприятия;

– особенности конкретной среды производства.

Субъективные факторы:

– пол и возраст;

– личностные качества;

– квалификация, стаж работы и образование.

Затормозить инновационный процесс могут психологические барьеры, которые проявляются в неприятии инноваций. Психологические барьеры связаны с генетическим и психологическим складом личности, с природным стремлением людей и групп к сохранению стабильности, с жизненными стереотипами, побуждающими к осторожности и опасениям.

Факторы, способствующие успешности нововведения:

– четкое понимание руководителя и членов коллектива о том, что и когда будет произведено (проведен анализ вариантов нововведения, сформирован план внедрения, просчитаны последствия);

– оценка степени готовности коллектива к изменениям (оценка: сотрудничества подразделений, единства целей в коллективе, понимания недостатков старой организационной структуры, опыта адаптации к новым условиям);

– соблюдение условий поэтапности реорганизации;

– привлечение к поддержке инноваций авторитетных членов коллектива, неформальных лидеров;

– привлечение к внедрению инноваций персонала, работающего во всех подразделениях организации;

– информированность коллектива о подготовке и реализации нововведений;

– планирование риска при внедрении инноваций.

В период внедрения нововведений в большинстве коллективов улучшаются взаимоотношения работников по горизонтали, снижение конфликтности, рост внутригрупповой сплоченности, но также может активизироваться межгрупповое взаимодействие, связанное с межгрупповой оппозицией и конфронтацией отдельных групп, чьи интересы могут быть затронуты входе реорганизации. Таким образом, ситуация нововведения выявляет структуру группы и активизирует происходящие в ней процессы.

3. ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Организационная культура – это представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, установки, нормы, которые связывают предприятие в единое целое и разделяются ее сотрудниками.

Организационная культура является достаточно стабильной элементом организации. Однако, также претерпевает некоторые изменения: 1) эволюционирует естественным путем, под воздействием изменений, которые происходят во внешней среде; 2) организационная культура может быть изменена руководством или влиятельной группой.

Элементы организационной культуры:

– ценности;

– нормы поведения;

– ритуалы, традиции;

– власть и статус;

– организационный климат;

– язык общения;

– стиль руководства;

– материальная среда;

– коммуникации;

– этика;

– внешний вид работника;

– награждение и наказание;

– контроль;

– развитие работников.

Сферы формулирования ценностей:

– забота о работниках;

– забота о клиентах;

– качество продукции;

– конкурентоспособность;

– социальная ответственность.

Уровни организационной культуры:

1) декларируемый – ценности предприятия и нормы поведения, выраженные в таких документах, как миссия, кодекс фирмы, правила внутреннего распорядка, регламенты и так далее. На этом уровне закладывается некая идеальная модель, к которой стремится предприятие. Характерной чертой отечественной практики на предприятиях является тот факт, что декларируемый уровень не отражает действительных ожиданий и предпочтений ни персонала, ни руководителей;

2) внешний уровень – присущие компании символика, стиль, униформа и тому подобное. Это те нормы поведения, обычаи и традиции, которые может оценить «внешняя среда». Здесь приобрели популярность термины: имидж, фирменный стиль, управление организационными коммуникациями, управление репутацией;

3) внутренний уровень – неписанные правила взаимоотношений сотрудников предприятия между собой и с внешним миром. Этот уровень культуры является базовым.

Управление – это изменение поведения людей в целях руководителя. Три способа заставить сделать человека что-либо: сила (непроизводительно), манипуляция (ограничена во времени, высокая затратность на контроль), сотрудничество (обеспечивается знаниями и установками, первое достигается информированием, второе – организационной культурой).

Организационная культура представляет собой один из механизмов согласования индивидуальных ценностей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками. Результатом являются: корпоративный патриотизм, лояльность сотрудников, привязанность к организации и повышение уровня нематериальной мотивации персонала.

Организационная культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества (функция внутренней интеграции и внешней адаптации предприятия). Результатом и следствием являются: формирование команды единомышленников, повышение уровня мотивации и эффективности обмена опытом, знаниями, навыками.

Организационная культура определяет стратегию предприятия, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей, благодаря этому формируются общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний. Организационная культура обеспечивает тесную коммуникацию между членами организации – основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, являются общими для всех. Результатом является: повышение уровня предсказуемости организационного поведения, уровня управляемости предприятия, управленческие команды меньше искажаются, быстрее передаются, повышается эффективность обратной связи, сам уровень управленческих задач, которые можно решать, становится выше.

Традиционно на предприятиях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. Отсюда, организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются руководителем и задают общие рамки поведения работников, согласующихся со стратегией предприятия.

Формируют организационную культуру высшее руководство, демонстрирующее определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации, а также, менеджер по управлению персоналом и, конечно, сам персонал.

Служба управления персоналом оказывает непосредственное влияние на внутриорганизационную культуру через функции подбора и отбора персонала, выстраивание системы мотивации, развития, повышения квалификации, оценки персонала, консультационно-методической поддержки топ-менеджмента и функции обеспечения эффективной коммуникации между персоналом и руководителями высшего и среднего звена.

Персональная культура каждого сотрудника оказывает то или иное воздействие на организационную культуру. Чем выше значимость данного человека для организации, тем выше уровень его влияния на организационную культуру. Причем значимость определяется не столько статусом, сколько лидерскими качествами, опытом, возможностью влиять на лицо, принимающее решение. Неформальные лидеры оказывают существенное влияние на процессы адаптации и передачи ценностей, традиций, мифов организации.

Роль службы по персоналу в процессе формирования и развития организационной культуры

Через выполнение своих функций (подбор, оценка, развитие, мотивация сотрудников) менеджер по персоналу может влиять на процессы формирования организационной культуры.

Условия формирования организационной культуры:

– доверие со стороны персонала к руководству и к HR-менеджеру. Доверие экономически выгодно, так как не требует дополнительных обязательств, обоснований, следовательно, затрат. Его можно приобрести только на основе постоянных, предсказуемых взаимоотношений. Восстановить доверие невозможно. Простить – простят, а забыть – никогда;

– персональная культура руководителя. Персональные ценности, нормы поведения, установки руководителя формируют модели организационного поведения. С низким уровнем персональной культуры руководитель не сможет сформировать организационную культуру высокого уровня;

– мотивация. В любой деятельности есть мотив. Материальный или нематериальный мотив должен быть всегда.

Таким образом, организационная культура является механизмом управления организационным поведением персонала. Управление формированием организационной культуры позволяет повысить эффективность деятельности предприятия. Управление организационной культурой реализуется на стыке управления организацией и управления персоналом. Существенное влияние на организационную культуру оказывают формальные и неформальные лидеры. Сотрудничество линейных руководителей и менеджеров по управлению персоналом позволяет повысить эффективность управления организационной культурой. Сотрудничество с компаниями, специализирующимися на кадровом консалтинге, позволяет повысить эффективность управления организационной культурой.

3.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ

Конкурентная борьба, в которую в рыночных условиях неизбежно включаются организации различных областей экономики, остро ставит вопрос о необходимости поиска ключевых конкурентных преимуществ.

Опыт последних десятилетий показывает, что одним из важнейших преимуществ, позволяющих предприятиям занимать лидирующие позиции на рынке, является максимально полное использование человеческих ресурсов организации. Организации становятся конкурентоспособными за счет последовательного повышения вовлеченности персонала в решение проблем организации, придерживаясь принципа: «Результат дает человек», то есть, рассматривая персонал организации, как главный источник достижений в области качества и производительности.

Только патриоты, только люди, преданные своей организации, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами. Напротив, вялость, безразличие к целям организации, пассивность персонала – это характерные черты аутсайдеров, тех предприятий, которые безнадежно отстают от своих конкурентов.

Преданность, приверженность персонала, его готовность разделять цели и ценности организации, а также стремление сохранять членство в организации и напряженно трудиться в ее интересах – это важнейшее условие максимальной отдачи не только от человеческих ресурсов, но и от всех других ресурсов, которые имеются в распоряжении высшего руководства, поскольку именно от людей зависит, как предприятие решает вопросы в сфере финансов, производства, маркетинга, и по другим направлениям.

Приверженность работников своей организации – психологическое состояние, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.

Приверженность организации предполагает:

– идентификацию;

– вовлеченность;

– лояльность.

1) идентификация – это гордость организацией, присвоение работниками организационных целей. Она зависит от того, в какой мере люди:

– информированы о положении дел в организации и о перспективах решения значимых для них проблем;

– видят единство собственных целей и целей организации;

– гордятся самим фактом работы в данной организации;

– считают справедливой оценку своего труда со стороны организации;

2) вовлеченность – это желание предпринимать личные усилия, вносить вклад как члена организации для достижения ее целей. Вовлеченность в работу организации может быть достигнута лишь только в том случае, если работа в организации пробуждает у людей:

– готовность, если это требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями;

– чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой;

– заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов ответственность за результаты своей работы;

3) лояльность – это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом. Лояльность по отношению к организации предполагает, что данная работа вызывает у работников:

– удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации;

– ощущение внимания и заботы со стороны организации;

– удовлетворенность своей карьерой в организации;

- уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.

Степень приверженности работников организации зависит от того, с какой интенсивностью у них проявляется каждый из трех названных компонентов.

Уровень приверженности работников организации и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала, как к внешним (зарплата, льготы, рабочие условия), так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулам. Приверженные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы, что часто имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности организации.

Важнейшую роль в повышении уровня приверженности работников играют их непосредственные руководители. Для успешного решения этой задачи руководители должны быть знакомы с тем, что следует делать для повышения уровня приверженности.

Высокий уровень приверженности работников организации, предполагает их готовность брать на себя ряд обязательств:

– вносить соответствующий вклад в получение экономических результатов, используя свои силы и знания;

– брать на себя ответственность за лучшее использование благоприятных возможностей для получения значимых результатов;

– принимать активное участие в реализации целей, стоящих перед своим подразделением и перед организацией в целом.

Среди важнейших отличительных особенностей, характеризующих работников, приверженных своей организации, можно выделить следующие:

– приверженные люди имеют более высокий уровень уважения к себе и к другим;

– приверженные работники готовы принимать новое и изменения без паники и сопротивления;

– приверженные работники отличаются способностью учитывать интересы других людей и не ограничиваются сугубо рамками решаемой задачи;

– приверженные люди стремятся к достижению наилучшего результата, используя для решения проблем самые различные средства, ориентируясь при этом более на деле, чем на средства их достижения или на ограничения;

– приверженные люди полагаются на собственное мнение и меньше поддаются влиянию пропаганды, условностей и манипуляции;

– приверженные люди стремятся к профессиональному росту и не ищут легких путей или легкого дела.

Руководитель тогда предпринимает усилия для повышения уровня приверженности своих подчиненных, когда эта задача им осознана и входит в число его важнейших приоритетов. Ограничившись лишь организацией работы, решением огромного числа текущих производственных, финансовых, технических, организационных, административных и других проблем, и не обращая при этом внимание на степень приверженности подчиненных организации, можно потерять все, так как низкий уровень приверженности работников своей организации имеет целый ряд серьезных негативных последствий, среди которых можно выделить такие как:

– ухудшение отношения к работе, низкая трудовая мораль:

– работа спустя рукава;

– безразличие к интересам организации, групповой эгоизм и др.;

– снижение производительности и качества труда;

– падение трудовой и исполнительской дисциплины;

– появление сплетен и слухов среди работников организации;

– снижение уровня доверия к решениям руководства;

– пассивность, отсутствие инициативы и творчества, выжидательная позиция или сопротивление нововведениям;

– нежелание работать в команде;

– снижение эффективности взаимодействия между работниками разных подразделений;

– избегание ответственности и риска;

– снижение способности организации быстро реагировать на внутренние изменения внутри и вне организации.

Для того, чтобы руководители имели возможность не только распознавать проявление приверженности у своих подчиненных, но и целенаправленно работать на ее формирование, они должны иметь определенный уровень знаний и навыков в области управления персоналом. Многие учебные центры сегодня предлагают широкий набор учебных программ для руководителей разного уровня, которые могут помочь в углублении знаний по ключевым направлениям работы в сфере управления человеческими ресурсами.

Основные пути и средства формирования приверженности организации

Приверженность является тем интегральным фактором, в котором отражаются трудовые ценности, трудовая этика работников, их мотивация и удовлетворенность трудом. За приверженностью стоят соответствующие установки, определяющие отношение к работе, к клиентам, к руководству и организации в целом.

При рассмотрении источников формирования приверженности организации их можно условно разбить на две группы; индивидуальные особенности работников и основные характеристики работы и рабочей среды.

Среди индивидуальных характеристик работников, которые оказывают влияние на степень их приверженности организации, можно выделить следующие:

– мотивы выбора работы. Как показывают исследования, большую склонность к проявлению приверженности проявляют работники, которых привлекает содержание работы. Работники, преимущественно ориентированные на заработок, проявляют более низкий уровень приверженности;

– мотивация труда и трудовые ценности. Множественность мотивов труда, определяющих отношение к работе (например: заработок, интерес к работе, гарантированная занятость, профессиональная перспектива, возможность самореализации и др.) и высокая ценность для работника содержания выполняемой работы способствует высокой степени приверженности работника своей организации. Формирование у работника приверженности к своей организации связано с тем, в какой степени данное место работы соответствует его ожиданиям и дает возможность удовлетворения важнейших потребностей, с которыми связан смысл работы. Работа имеет для человека смысл, если она: дает положение и престиж; обеспечивает необходимый доход, занятость, значимые социальные контакты; является хорошим способом служения обществу; является значимо интересной и приносит удовлетворение;

– особенности трудовой этики. Исследования показывают, что уровень приверженности выше у работников, которых характеризует ориентация на работу как на основную сферу самореализации, которые ориентированы на труд с полной отдачей, которые принимают на себя ответственность за рабочие результаты. Склонность к проявлению приверженности ниже у работников, считающих профессиональную деятельность не более чем средством зарабатывания средств к существованию, не настроенных выкладываться и избегающих ответственности;

– уровень образования. Как правило, чем выше образовательный уровень работников, тем ниже их готовность к проявлению приверженности организации;

– возраст. Многочисленные исследования показывают, что приверженность работников своей организации обычно тем выше, чем старше работники;

– семейное положение. Работники, имеющие семью, как правило характеризуются более высоким уровнем приверженности организации, чем те, кто не имеет семьи;

– удаленность местожительства от места работы. Чем дальше от места работы живет работник, тем больше времени ему приходится тратить на дорогу от дома до работы, тем выше ожидания, связанные с работой в организации, и тем ниже его готовность к проявлению приверженности.

Однако, проблема здесь состоит в том, что влияние на приверженность тех или иных индивидуальных характеристик человека всегда преломляется через своеобразие индивидуального опыта и тех рабочих условий, с которыми ему приходится сталкиваться в конкретной организации, что порождает значительный разброс в склонности работников, имеющих сходные индивидуальные особенности, к проявлению лояльности по отношению к организации, к готовности внести максимальный вклад в достижение ее целей.

Среди важнейших организационных факторов, влияющих на приверженность работников, можно выделить следующие:

– возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др). Работа, не соответствующая потребностям и ожиданиям работников, негативно отражается на уровне их приверженности своей организации;

– уровень рабочего стресса: в какой степени работа связана с переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным перенапряжением и др. Исследования показывают, что чем с большим нервно-эмоциональным напряжением связана работа, тем ниже готовность к проявлению приверженности;

– степень информированности работников о проблемах организации, осведомленность о решениях, затрагивающих их интересы. Неосведомленность персонала по важнейшим вопросам, связанным с работой организации, снижает уровень доверия к руководству и отрицательно влияет на приверженность организации;

– степень вовлеченности в решение проблем подразделения и организации в целом. Отношение к работникам лишь как к исполнителям, которых не привлекают к подготовке и решению проблем подразделения и организации, снижает уровень их приверженности.

Без знания руководителем основных факторов, оказывающих влияние на формирование у работников приверженности своей организации, вряд ли удастся начать работу по более эффективному использованию потенциала человеческих ресурсов. Однако, в условиях конкретной организации на этом пути возникает множество препятствий.

Препятствия на пути формирования приверженности:

– плохая информированность работников по широкому кругу значимых вопросов, что влечет за собой недоверие к руководству и ощущение несправедливости порядков, установившихся в организации;

– нерешенность социальных проблем, социальная незащищенность работников: нечеткость и непоследовательность в реализации социальных программ, плохая перспектива решения социальных проблем персонала, социальная незащищенность подчиненных, неуверенность в завтрашнем дне;

– неэффективная система стимулирования труда; задержки выплаты зарплаты, низкая зарплата, чрезмерная разница в уровне оплаты труда между отдельными категориями работников, отсутствие четкой политики в области стимулирования труда, плохая связь оплаты труда с рабочими показателями; отсутствие или недостаточное использование моральных поощрений;

– недостаточное внимание руководителей к своим подчиненным и к их проблемам: необъективность, отсутствие ровных взаимоотношений между руководителями и их подчиненными; недостаточное внимание руководителей к проблемам своих подчиненных, отсутствие должной ответственности руководителей за судьбу своих подчиненных, невыполнение руководителями своих обязательств перед подчиненными;

– низкий уровень развития деловых, моральных, личных качеств руководителя: равнодушие, грубость, неготовность поощрять добросовестное, ответственное отношение к работе, формализм в работе с людьми, расхождение между словом и делом, плохие организаторские способности и т.п.;

– неблагоприятные условия труда: вредные или опасные условия труда, условия работы, создающие препятствия для эффективного профессионального труда, отсутствие должных условий для нормального выполнения работы;

– отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для роста и профессиональной самореализации: ограничения, мешающие работникам повышать свою квалификацию и подниматься по служебной лестнице, невостребованность профессиональных навыков, которыми владеют работники, недостаток простора для проявления творческого мышления и инициативы;

– недостатки в управлении и в организации работы: нечеткое планирование, неритмичная работа, невнимательное отношение руководителей к решению проблем, возникающих в работе и мешающих нормальному выполнению работы, отсутствие постоянной занятости на рабочих местах, отсутствие стремлений к внедрению предложений, которые могут принести предприятию реальную прибыль, низкий уровень организации производства;

– несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы: недостаток квалификации, не дающий возможности должным образом выполнить порученную работу, или уровень квалификации, существенно превышающий требования работы; отсутствие необходимых для работы способностей, личных и деловых качеств;

– плохой моральный климат в коллективе. Безразличие работников к судьбе предприятия, конфликты в коллективе, недоверие к решениям руководства и др.

Каким образом могут быть выявлены препятствия на пути повышения приверженности персонала своей организации? Здесь могут быть использован ряд возможностей. Организация может провести опрос персонала своими силами, могут быть приглашены внешние консультанты, можно провести мозговой штурм, в котором примет участие руководящий состав предприятия, дельную информацию могут дать интервью с увольняющимися и др.

После выявления препятствий, мешающих формированию у персонала приверженности своей организации, можно делать следующий шаг – выработать конкретную программу действий.

Формирование программы действий

Как показывает опыт успешных организаций, добиться высокой приверженности персонала можно лишь в том случае, если руководство организации придерживается таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения организационных проблем.

В странах Европы и Северной Америки лучшие компании предпринимают широкий набор мер для повышения уровня приверженности персонала своей организации. Работникам дают почувствовать, что они являются частью команды, их привлекают к решению проблем организации, создаются условия для развития карьеры внутри компании, работники принимают участие в прибылях или доходах. Особое внимание и большие ресурсы направляются на создание как можно более комфортных рабочих условий и рабочего окружения.

Важно, чтобы роль приверженности персонала организации в обеспечении ее конкурентоспособности понималась не абстрактно, а применительно к той реальности, с которой мы сталкиваемся в России. К сожалению, при рассмотрении проблем конкуренции проблема «человеческого фактора» часто недооценивается. Конечно, следует иметь в виду, что там, где конкурентные преимущества достигаются за счет факторов, не имеющих непосредственного отношения к работе предприятия (например, отсутствие сильных конкурентов, принятие властями протекционистских решений, слияние или разукрупнение предприятий и т.п.), человеческие ресурсы не имеют решающего значения для победы над конкурентами. Однако там, где могут быть получены лишь конкурентные преимущества за счет лучшей работы предприятия, за счет инициативы, творчества и ответственности сотрудников, любое невнимание к персоналу чревато поражением.

В распоряжении руководства организации есть две радикально отличающиеся стратегии управления персоналом организации.

Традиционный – или ориентированный на контроль – подход к управлению рабочей силой предполагает стремление установить строгий порядок, жесткий контроль, что, по мнению руководителей, позволит добиться высокой производительности труда. В России эта стратегия на сегодняшний день является доминирующей. Это может проявляться в желании «завернуть гайки», «навести порядок» в период затруднений, переживаемых организацией. Характерным проявлением этого является повышенное внимание к контролю времени прихода на работу, к разработке различных положений и должностных инструкций т.п.

В рыночных условиях конкурентная состоятельность этой стратегии становится все менее очевидной. Как показывает опыт ведущих мировых производителей, модель, основанная на контроле, на послушании, предполагающая низкий уровень приверженности работников, как правило, не дает высоких результатов. Рыночный успех определяется уровнем эффективности, производительности, который в значительной степени зависит от участия работников в делах предприятия, от их приверженности.

Подход к управлению персоналом, в основе которого лежит стратегия приверженности, предполагает высокую степень принятия работниками целей организации. От работников ожидается высокий уровень производительности, установленный не на основе минимальных стандартов (норм), а ориентированный на перспективные цели, подчеркивающий ориентацию на постоянные улучшения в работе и отражающий требования рынка. Соответственно, и политика стимулирования труда персонала в компаниях, добившихся высокого уровня конкурентоспособности, включает широкий набор средств, призванных повысить включенность работников в дела организации – от участия в прибылях и в доходах, до использования различных систем поощрения сотрудников к проявлению инициативы и творчества. Максимальное использование человеческих ресурсов достигается передовыми компаниями в значительной степени за счет того, что они смогли сбалансировать взвешенные и продуманные планы развития бизнеса с такими же сильными стратегическими планами в отношении человеческих ресурсов.

Для стратегии приверженности характерным является предоставление персоналу возможности участия в решении проблем предприятия, возможности обучения и переобучения по мере исчезновения старых видов работ и создания новых. На сегодня накоплен огромный опыт организаций-лидеров, показывающий, что именно приверженность, вовлеченность персонала является ключевым фактором в достижении высочайшего качества, что обеспечивает выживание и победу в конкурентной борьбе.

Не рассматривая цели предприятия как свои собственные, не заинтересованно относясь к его успехам или неудачам, работники не склонны работать с полной отдачей. Это подтверждают и опросы руководителей предприятий, где не приходится говорить о патриотизме и преданности персонала. Они считают, что на их предприятиях используются в лучшем случае 30–50% имеющегося потенциала.

Рассматривая пути, с помощью которых организация может обеспечить рост приверженности персонала, следует иметь в виду, что здесь успех зависит решающим образом от готовности организации проявить соответствующую приверженность к своим членам, то есть к учету их потребностей и устремлений. Дело здесь не должно ограничиваться лишь декларациями и добрыми намерениями. Речь идет о подготовке и практической реализации долгосрочных программ, увязанных с утвержденной стратегией предприятия, о целенаправленных изменениях в организационной культуре, поддержанных высшим руководством, которые утверждают приоритетное значение человеческих ресурсов.

Управление человеческими ресурсами должно стать одним из ключевых элементов процесса стратегического планирования. Решение такого глобального вопроса, как повышение приверженности работников своей организации нельзя полностью возложить на плечи кадровой службы, как это часто пытаются делать. Кадровая служба или служба управления персоналом – это лишь одно из звеньев в этой работе. Успеха здесь можно добиться лишь при активном участии руководителей всех уровней, особенно высшего руководства.

Успех организационных изменений, призванных дать организации решающие конкурентные преимущества, достижим лишь в том случае, если в стратегический план развития организации включены меры по эффективному использованию человеческих ресурсов и по повышению приверженности персонала своей организации и стоящими перед ней целям. Для этого можно предложить следующие конкретные шаги:

1) определение (уточнение), более ясное формулирование целей организации и стратегии, которая будет использована для их достижения;

2) выявление барьеров и проблем, которые в настоящий момент стоят на пути эффективного использования человеческих ресурсов организации при реализации намеченной стратегии развития;

3) определение приоритетных направлений управления человеческими ресурсами. Важнейшим приоритетом при этом является формирование у работников приверженности организации и стоящим перед ней целям;

4) определение механизма реализации, осуществление руководства работой по подготовке, реализации и контролю программы эффективного использования человеческих ресурсов организации, какие подразделения будут привлечены; какие постоянные (временные, целевые группы) команды будут принимать участие в работе, порядок и формы отчетности, определение принципов стимулирования и поощрения работников, принимающих участие в разработке и реализации программы и т.п.;

5) подготовка и утверждение высшим руководством программы эффективного использования человеческих ресурсов, содержащей как направления работы, так и сроки и ответственных за проведение этой работы. Обеспечение необходимой информационной, «идеологической» поддержки утвержденной программы;

6) начало реализации утвержденной программы;

7) регулярная (не реже раза в месяц) оценка достигнутых результатов и контроль за реализацией программы эффективного использования человеческих ресурсов предприятия. Поощрение подразделений, команд или отдельных работников, добившихся определенного прогресса, пропаганда достижений является необходимым условием успешной реализации программы.

Конечно, не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать комплексно и в полном объеме работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководству часто представляется более срочным и приоритетным решение таких текущих проблем, как нехватка финансовых средств, налоги и не платежи, трудности с поставками сырья и комплектующих, со сбытом готовой продукции и т.д. Но решить в долгосрочной перспективе проблему повышения конкурентоспособности товаров или услуг предприятия, не улучшив управление человеческими ресурсами, не предприняв меры по повышению приверженности персонала организации и ее целям, нельзя. Перед руководством стоит выбор, привлечь персонал на свою сторону и победить (или проиграть).

3.3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ

В ранних работах по управлению персоналом отмечалась негативная природа конфликта. В настоящее время теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта – условие не только невозможное, но и нежелательное. Попытаемся раскрыть природу конфликтов в организациях, а также описать методы управления им.

Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на собрании спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Типы конфликта

Ниже приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конфликты смешанного типа.

1. Внутриличностный конфликт

Его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт

Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между личностью и группой

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы организации, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

4. Межгрупповой конфликт

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией.

Производственные конфликты могут осуществляться в следующих основных формах:

– образование клики, которой называется группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной (поддерживаемой большинством) линии, пытающихся захватить формальную или неформальную власть либо упрочить свои позиции;

– интрига представляет собой нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против кого она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через третьи руки, очерняющая или обеляющая ситуацию, людей и их поступки;

– бойкот – полный или частичный отказ или уклонение от действий в интересах других субъектов или групп, считающихся противниками;

– травля (преследование) – действия для ослабления, дискредитации или компрометации соперника путем замалчивания, отрицания истины, его обвинений, оскорблений, неблаговидных оценок и проч.;

– саботаж – сознательные действия с целью нанесения ущерба (чаще скрытого) интересам другой стороны. Он характерен прежде всего для бюрократизированных организаций;

– массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги).

Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

1. Распределение ресурсов

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение – люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2. Взаимозависимость задач

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

3. Различия в целях

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты – эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

4. Различия в представлениях и ценностях

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях – весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

6. Неудовлетворительные коммуникации

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должноcтные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликта

1. Функциональные последствия

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

2. Дисфункциональные последствия

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие последствия дисфункциональные, т.е. условия, мешающие достижению целей:

– неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

– меньшая степень сотрудничества в будущем;

– сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

– представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

– сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

– увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

– смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Структурные методы

1. Разъяснение требований к работе

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, совещания между отделами. Например, когда в одной из организации назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

3. Общеорганизационные комплексные цели

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример – компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

4. Структура системы вознаграждений

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные методы разрешения конфликтов

1. Уклонение

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция – не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

2. Сглаживание

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

3. Принуждение

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

4. Компромисс

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

5. Решение проблемы

Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

– определите проблему в категориях целей, а не решений;

– после того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;

– сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

– создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Стрессы в организации

Субъекты и объекты управления персоналом могут быть подвержены стрессу.

Стресс (англ. – туго натянуть) – психофизиологическое состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий, т.е. в экстремальных для него ситуациях. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Только чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций.

Признаки стрессового напряжения:

– невозможность сосредоточиться на чем-то;

– слишком частые ошибки в работе;

– ухудшение памяти;

– слишком часто возникает чувство усталости;

– очень быстрая речь;

– мысли часто улетучиваются;

– довольно часто появляются боли (голова, спина, область желудка);

– повышенная возбудимость;

– работа не доставляет прежней радости;

– потеря чувства юмора;

– резко возрастает количество выкуриваемых сигарет;

– пристрастие к алкогольным напиткам;

– постоянное ощущение недоедания;

– пропадает аппетит, вообще потерян вкус к еде;

– невозможность вовремя закончить работу.

Если мы обнаружили у себя признаки стрессового напряжения организма, то необходимо внимательно изучить его причины.

Причины стрессового напряжения:

– гораздо чаще вам приходится делать не то, что хотелось бы, а то, что нужно, что входит в ваши обязанности;

– вам постоянно не хватает времени, не успеваете ничего сделать;

– вас что-то или кто-то подгоняет, вы постоянно куда-то спешите;

– вам начинает казаться, что все окружающие зажаты в тисках какого-то внутреннего напряжения;

– вам постоянно хочется спать – никак не можете выспаться;

– вы видите чересчур много снов, особенно когда очень устали за день;

– вы очень много курите;

– потребляете алкоголя больше, чем обычно;

– вам почти ничего не нравится;

– дома, в семье, у вас постоянные конфликты;

– постоянно ощущаете неудовлетворенность жизнью;

– влезаете в долги, даже не зная, как с ними расплатиться;

– у вас появляется комплекс неполноценности;

– вам не с кем поговорить о своих проблемах, да и нет особого желания;

– вы не чувствуете уважения к себе – ни дома, ни на работе.

Причины стресса можно сгруппировать следующим образом:

– организационные факторы – перегрузка, недогрузка, несогласованность, низкое качество плановых заданий;

– конфликт ролей, когда к работнику предъявляются противоречивые требования;

– неопределенность ролей в будущем;

– неинтересная работа;

– личностные факторы.

Исследования показывают, что к физиологическим проявлениям стресса относятся язвы, гипертония, мигрень, боль в спине, артрит, астма, боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к общению и сексуальным отношениям.

Как понизить уровень стресса:

– разработать систему приоритетов в своей работе;

– научиться говорить «нет», когда нет больше сил взять еще работы;

– наладить хорошие отношения с сотрудниками;

– не занимать обвинительно-агрессивной позиции.

Как управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса:

– оценить способности, потребности и склонности работников и выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам. Как только они продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих задач, повысить им рабочую нагрузку, если они того желают. В подходящих случаях делегировать полномочия и ответственность;

– разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания. Если необходимо, чтобы они выполнили это задание, объяснять, почему это нужно, и устанавливать приоритеты в их работе, чтобы дать необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания;

–четко описать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий. Использовать двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчиненных (обратную связь);

– использовать стиль лидерства по ситуации;

– обеспечить надлежащее вознаграждение за эффективную работу;

– выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

Первая помощь при остром стрессе:

1) противострессовое дыхание. Медленно выполняйте глубокий вдох через нос. На пике вдоха на мгновение задержите дыхание, после чего сделайте выдох как можно медленнее. Постарайтесь представить себе, что с каждым глубоким вдохом и продолжительным выдохом вы частично избавляетесь от стрессового напряжения;

2) минутная релаксация. Расслабьте уголки рта, увлажните губы. Расслабьте плечи. Сосредоточьтесь на выражении своего лица и положении тела: помните, что они отражают ваши эмоции, мысли внутреннее состояние;

3) инвентаризация. Оглянитесь вокруг и внимательно осмотрите помещение, в котором вы находитесь. Обращайте внимание на мельчайшие детали, даже если вы их хорошо знает. Медленно, не торопясь, мысленно «переберите» все предметы один за другим в определенной последовательности. Постарайтесь полностью сосредоточиться на этой «инвентаризации». Говорите мысленно самому себе: «Коричневый письменный стол, белые занавески, красная ваза для цветов» и т.д. Сосредоточившись на каждом отдельном предмете, вы отвлечетесь от внутреннего стрессового напряжения;

4) прогуляйся. Если позволяют обстоятельства, покиньте помещение, в котором у вас возник острый стресс. Перейдите в другое помещение или выйдите на улицу, где сможете остаться наедине со своими мыслями. Разберите мысленно это помещение (если вы вышли на улицу, то окружающие дома, природу) «по косточкам», как описано в пункте 3;

5) физпауза. Встаньте, ноги на ширине плеч, наклонитесь вперед и расслабьтесь. Голова плечи и руки свободно свешиваются вниз. Дыхание спокойно. Фиксируйте это положение 1–2 минуты, после чего очень медленно поднимайте голову (так, чтобы она не закружилась);

6) труд. Займитесь какой-нибудь деятельностью – все равно какой: начните стирать белье мыть посуду или делать уборку;

7) музыка. Включите успокаивающую музыку, ту, которую вы любите. Постарайтесь вслушаться в нее, сконцентрироваться на ней (локальная концентрация). Помните, что концентрация на чем-то одном способствует полной релаксации, вызывает положительные эмоции.

3.4. ПРАВОВОЕ И ДОКУМЕНТАНЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Отношения, в которые вступают люди и общности в процессе труда, т.е. трудовые отношения, регламентируются. То, что в трудовых отношениях существенно для общества в целом, закреплено в законодательных актах. Многие детали отражают специфику субъектов взаимоотношений и поэтому регламентируются в нормативных документах разного уровня.

Основной формой соглашения между работодателем и работником является трудовой договор, в соответствии с которым работодатель обязуется: предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Кодексом, законами и иными нормативно-правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

Сторонами трудового договора являются работодатель и работник.

Трудовой договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем, если иное не установлено федеральными законами, иными нормативно-правовыми актами или трудовым договором, либо со дня фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя.

В трудовом договоре указываются: фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (фамилия, имя, отчество работодателя – физического лица), заключивших трудовой договор.

Существенными условиями трудового договора являются:

1) место работы (с указанием структурного подразделения);

2) дата начала работы;

3) наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция. Если в соответствии с федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, специальностям или профессиям связано предоставление льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, специальностей или профессий и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации;

4) права и обязанности работника;

5) права и обязанности работодателя;

6) характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и (или) опасных условиях;

7) режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил, установленных в организации);

8) условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);

9) виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью.

В трудовом договоре могут предусматриваться условия об испытании, о неразглашении охраняемой законом тайны (государственной, служебной, коммерческой и иной), об обязанности работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение производилось за счет средств работодателя, а также иные условия, не ухудшающие положение работника по сравнению с Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями.

Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме.

В случае заключения срочного договора в нем указываются срок его действия и обстоятельство (причина), послужившие основанием для заключения срочного трудового договора в соответствии с Кодексом и иными федеральными законами.

Трудовые договоры могут заключаться:

1) на неопределенный срок;

2) на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор), если иной срок не установлен Кодексом и иными федеральными законами.

По письменному заявлению работника работодатель обязан не позднее трех дней со дня подачи этого заявления выдать работнику копии документов, связанных с работой (копии приказа о приеме на работу, приказов о переводах на другую работу, приказа об увольнении с работы, выписки из трудовой книжки, справки о заработной плате, периоде работы у данного работодателя). Копии документов, связанных с работой, должны быть заверены надлежащим образом и предоставляться работнику безвозмездно.

При прекращении трудового договора работодатель обязан выдать работнику в день увольнения (последний день работы) трудовую книжку и по письменному заявлению работника копии документов, связанных с работой.

Заключение трудового договора допускается с лицами, достигшими возраста шестнадцати лет. В случаях получения основного общего образования либо оставления в соответствии с федеральным законом общеобразовательного учреждения трудовой договор могут заключать лица, достигшие пятнадцати лет.

С согласия одного из родителей (опекуна, попечителя) и органа опеки и попечительства трудовой договор может быть заключен с учащимся, достигшим возраста четырнадцати лет, для выполнения в свободное от учебы время легкого труда, не причиняющего вреда их здоровью и не нарушающего процесса обучения.

По требованию лица, которому отказано в заключение трудового договора, работодатель обязан сообщить причину отказа в письменном виде.

Основное содержание работы, которая должна выполняться работником, при занятии им должностной позиции, определяют должностные инструкции. В них включены: что собой представляет работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре организации, квалификационные требования к работнику.

Грамотно составленная должностная инструкция позволяет четко зафиксировать функциональные обязанности, права и ответственность каждого работника, отделить «свойственные» функции от «несвойственных» и определить систему взаимоотношений между руководителями и подчиненными им работниками. Должностные инструкции не только определяют должностные функции, ответственность и полномочия работников, но также упорядочивают взаимоотношения персонала и потоки информации внутри организации.

Нередки случаи, когда должностные инструкции оказываются устаревшими, явно не отвечающими сегодняшним требованиям к работнику, выполняющему данную профессиональную деятельность или занимающему данную должность, а то и вовсе отсутствуют. В организациях, где руководство понимает значение этого инструмента для оптимального использования потенциала человеческих ресурсов, отдел персонала регулярно пересматривает должностные инструкции, указывая, что они «проверены» или «исправлены» с учетом требований сегодняшнего дня. Требования в инструкции к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости. Они указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять свою работу, например: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья, личные и деловые качества, интеллектуальные способности и др. При приеме на работу работники знакомятся с должностными инструкциями, подтверждая это в документах кадровой службы. Подобная процедура определяет ознакомление работника с содержанием деятельности и готовность следовать требованиям, что позволяет избежать недоразумений и является правовой основой при разрешении трудовых споров.

Примерный перечень нормативно-методических документов

по системе управления персоналом фирмы:

– положение об организационной структуре фирмы;

– положения о подразделениях фирмы;

– правила внутреннего распорядка;

– положение о кадровой политике в организации;

– кадровая стратегия;

– штатное расписание;

– должностные инструкции работников;

– анализ качественного состава персонала фирмы (профессионально-квалификационные и социально-демографические структуры);

– анализ текучести персонала;

– положение о премировании (положение о дополнительных льготах и компенсациях, положение о нематериальной мотивации);

– личные карточки по учету кадров (личные дела работников);

– заявки подразделений по набору персонала;

– анкеты-заявления для кандидатов на вакантные должности фирмы;

– трудовые (индивидуальные) договора;

– коллективный договор;

– программы адаптации новых работников (прохождения испытательного срока);

– устав корпоративной культуры;

– социальные программы;

– положение об аттестации персонала;

– план обучения персонала;

– список кадрового резерва;

– программы работы с кадровым резервом;

– бюджет HR-службы (службы управления человеческими ресурсами);

– табельный учет;

– воинский учет.

Все документы вводятся в действие приказами

Кадровое делопроизводство обеспечивает:

– документальное оформление и учет контактов, назначений, увольнений, перемещений;

– учет и ведение личных дел, оформление трудовых книжек;

– разработка, оформление и учет договоров подряда с лицами нештатного состава;

– формирование и ведение сводного табеля учета рабочего времени;

– подготовка материалов по персонифицированному учету для Пенсионного фонда;

– оформление договоров о материальной ответственности;

– оформление и учет командировок;

– ведение кадровой базы данных;

– формирование штатного расписания.

Работники служб управления персоналом обязаны владеть нормативно-методическим обеспечением системы управления персоналом, уметь его применять и популяризировать содержание, объяснять его смысл и действие работникам организации.

ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Какое объяснение понятия «деятельность» по управлению персоналом правильное?

а) это целенаправленное воздействие на персонал организации, направленное на приведение в соответствие персонала и потребностей организации;

б) это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации;

в) это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на изменение поведения персонала в соответствии с целями руководителей организации;

г) это целенаправленное воздействие на руководство организации по разработке кадровой политики и плана кадровых мероприятий.

2. Сферами управления персоналом не являются:

а) подбор и прием на работу;

б) развитие и обучение персонала;

в) оценка, аттестация;

г) коммуникация и компенсация.

3. Экономическая парадигма к управлению дала начало концепции:

а) человеческие отношения;

б) командный менеджмент;

в) использование трудовых ресурсов;

г) экономический человек.

4. Экономическая парадигма эффективна, когда:

а) есть способ, но не ясно, когда появится необходимость в решении конкретной проблемы;

б) есть точно определенная задача, которая должна быть решена в стабильных условиях;

в) определена технология и время появления задачи, но нет достаточного времени для ее решения;

г) есть проблема, для решения которой нет сформированного алгоритма.

5. В органической парадигме к рассмотрению организации использовались следующие метафоры:

а) механизм и кибернет-система;

б) живая материя и планета;

в) машина и общество;

г) мозг и личность.

6. Гуманистическая парадигма к управлению породила:

а) концепцию управления человеческими ресурсами;

б) концепцию управления человеком;

в) концепцию использования трудовых ресурсов;

г) концепцию управления персоналом.

7. Гуманистическая парадигма управления особое внимание уделяет формированию:

а) корпоративной культуры организации;

б) формированию профессионализма персонала;

в) созданию индивидуальных программ стимулирования, ориентированных на потребности персонала;

г) планированию карьеры сотрудников.

8. В чем специфика человеческих ресурсов от других, используемых в организации?

а) человеческие ресурсы обладают интеллектом;

б) человеческие ресурсы обладают эмоциями, чувствами, что влияет на их отношение к делу;

в) человеческие ресурсы (их профессиональные знания, навыки) морально не устаревают, не уменьшаются;

г) все ответы верны.

9. Системы управления персоналом – это:

а) совокупность различных действий руководителей по организации деятельности персонала;

б) правила и принципы управления людьми в организации;

в) методы, процедуры приемы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения организационных целей;

г) мероприятия организации по управлению своими сотрудниками для достижения целей организации.

10. Что такое кадровая политика?

а) перечень лиц, принимающих кадровые решения;

б) перечень правил и норм организации кадровой работы на предприятии;

в) перечень мероприятий по работе с персоналом на различных стадиях развития организации;

г) перечень кадровых мероприятий на период до 3–х лет.

11. Какой тип кадровой политики не входит в единую типологию?

а) превентивная;

б) пассивная;

в) закрытая;

г) реактивная.

12. Что такое открытая кадровая политика?

а) заключение временных (срочных) контрактов при найме в организацию;

б) ориентация руководства на привлечение новых сотрудников на разные уровни иерархии;

в) использование исключительно методов внешнего найма персонала;

г) поощрение персонала к инновациям.

13. Преимущество открытой кадровой политики по сравнению с закрытой:

а) позволяет сократить затраты на найм персонала;

б) повышает конкурентную ориентацию персонала и адаптивность организации в целом;

в) способствует формированию корпоративной культуры и сплочению персонала;

г) позволяет повысить качество персонала организации.

14. Открытая кадровая политика характеризуется:

а) можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства;

б) тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне;

в) ориентацией на включение нового сотрудника только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации;

г) набор кандидатов из внутреннего источника рабочей силы.

15. Кадровая политика, для которой характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, диагностика кадровой ситуации в целом, относится к:

а) реактивной;

б) активной;

в) превентивной;

г) пассивной

16. Что не является этапом проектирования кадровой политики?

а) мониторинг персонала;

б) нормирование;

в) программирование;

г) проектирование.

17. Какие факторы внешней среды не влияют на формирование кадровой политики?

а) ситуация на рынке труда;

б) нормативное ограничение;

в) цели предприятия и степень их проработанности;

г) инфраструктура, в которой работает предприятие.

18. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики может стать:

а) мониторинг персонала;

б) подбор новых сотрудников;

в) формирование корпоративной культуры;

г) анализ ситуации на рынке труда.

19. Кадровое планирование связано с:

а) прогнозированием;

б) организацией;

в) контролем;

г) постановкой задач.

20. Разрабатывая систему подбора кадров, следует принимать во внимание прежде всего:

а) особенности уже работающих сотрудников;

б) систему оплаты труда в организации;

в) маркетинговую стратегию организации;

г) задачи, которые решает организация.

21. Основной задачей при наборе персонала является:

а) удовлетворение спроса на работников;

б) обеспечение условий для наиболее эффективной реализации трудового потенциала работников;

в) установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места;

г) знакомство с кандидатами на должность.

22. Качество набора персонала определяется с учетом:

а) оценки непосредственного начальника;

б) аттестации персонала;

в) количества конфликтов внутри подразделения, в которое пришел новый сотрудник;

г) количества сотрудников, продвинувшихся по службе в течение первого года работы.

23. Определение качественной потребности в персонале означает определение  потребности по:

а) квалификации;

б) специальностям;

в) численности;

г) категориям.

24. Внутренний источник набора персонала имеет недостатки:

а) сохраняет общий дефицит рабочей силы;

б) высокая степень риска из-за неизвестности человека;

в) требуются дополнительные затраты на переобучение;

г) экономически дорогостоящий способ поиска кандидата

25. К методам внешнего набора персонала относятся:

а) информация о вакансии в СМИ;

б) поиск кандидатов из списка ожидания;

в) совмещение профессий;

г) привлечение кандидатов сотрудниками организации.

26. Какая из последовательностей мероприятий по внешнему набору оптимальна?

а) поиск знакомых, анкетирование, собеседование, тестирование, испытательный срок;

б) оценка потребности в персонале, поиск среди сотрудников организации, оценка кандидатов, назначение на должность;

в) распространение информации о наборе, сбор анкет кандидатов, тестирование, интервью, итоговое собеседование;

г) публикация объявления в прессе, первичный телефонный опрос, сбор анкет кандидатов, отбор по документам, итоговое собеседование.

27. Выбирая метод привлечения персонала необходимо проанализировать:

а) стоимость услуг по подбору персонала, предлагаемых рекрутинговыми фирмами;

б) особенности кадровой политики и корпоративной культуры организации;

в) расценки на публикацию информационных и рекламных объявлений;

г) учебные заведения, которые готовят специалистов аналогичного профиля.

28. Взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных и социальных условиях труда называется:

а) аттестация;

б) адаптация;

в) апробация;

г) акселерация.

29. К какому виду адаптации относится освоение профессиональных возможностей, формирование профессионально значимых качеств личности, положительного отношения к своей работе?

а) психофизиологическая адаптация;

б) социально-психологическая адаптация;

в) профессиональная адаптация;

г) производственная адаптация.

30. Приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, к условиям труда, временным параметрам работы относится к:

а) профессиональной адаптации;

б) психофизической адаптации;

в) социально-психологической адаптации;

г) организационно-правовой адаптации.

31. Что такое оценка персонала?

а) это характеристика персонала со стороны его результатов деятельности;

б) это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей;

в) это определение эффективности деятельности персонала организации;

г) это метод определения пригодности персонала к выполнению деятельности.

32. Какая из задач не относится к задачам оценки персонала?

а) отбор кандидатов на работу;

б) определение эффективности деятельности работника;

в) выявление мотивов трудовой деятельности работников;

г) выявление потенциальных возможностей сотрудников для их дальнейшего использования.

33. Кадровые мероприятия, призванные установить соответствие качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места, – это:

а) подбор и отбор персонала;

б) адаптация персонала;

в) развитие персонала;

г) аттестация персонала.

34. Аттестация персонала – это:

а) оценка деятельности персонала, выставляемая руководителем;

б) метод оценки деятельности персонала, проводимый периодически в организации;

в) традиционный метод оценки персонала, при котором руководство организации периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев;

г) периодическое оценивание персонала руководством организации для определения соответствия сотрудников занимаемой должности.

35. Аттестация персонала не включает в себя:

а) выработку норм труда;

б) оценку труда;

в) оценку персонала;

г) предоставление сотруднику информации по результатам аттестации.

36. Процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач называется:

а) профессиональное развитие;

б) профессиональное обучение;

в) профессиональная адаптация;

г) профессиональная аттестация.

37. Создание резерва кандидатов, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников – это:

а) развитие персонала;

б) набор и отбор персонала;

в) аттестация персонала;

г) адаптация персонала

38. Целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями навыками и способами общения под  руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей:

а) развитие персонала;

б) обучение персонала;

в) повышение квалификации;

г) планирование работы с кадровым резервом.

39. Какой фактор не является важным для определения потребностей профессионального развития?

а) квалификация персонала;

б) создание новой организационной структуры;

в) развитие техники и технологии, которые ведут к новым методам работы;

г) освоение новых видов деятельности;

д) динамика внешней среды.

40. Процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний и навыков сотрудникам организации называется:

а) профессиональная адаптация;

б) профессиональная карьера;

в) профессиональное развитие;

г) профессиональное обучение;

д) профессиональное продвижение.

41. Основные виды профессионального обучения:

а) обучение на рабочем месте;

б) самостоятельное обучение;

в) обучение вне рабочего места;

г) деловые игры.

42. Что не следует делать, чтобы оценить потребность в обучении?

а) провести анализ эффективности труда;

б) провести оценку персонала;

в) проанализировать предлагаемые программы обучения;

г) проанализировать стратегические цели и стратегию развития предприятия.

43. Оценить эффективность программ обучения можно по:

а) оценке удовлетворенности обучением обучающихся;

б) степени достижения стоящих перед программой целей;

в) возрастанию прибыли после обучения;

г) оценке результатов обучения руководителем организации.

44. Внутриорганизационная карьера не может развиваться по следующей стратегии:

а) горизонтальная карьера;

б) центростремительная карьера;

в) вертикальная карьера;

г) профессиональная карьера.

45. Для какого этапа карьеры характерно профессиональное развитие, рост квалификации:

а) этап становления карьеры;

б) этап продвижения карьеры;

в) этап завершения карьеры;

г) предварительный этап карьеры.

46. Что такое профессиональная карьера?

а) перечень тех должностных позиций, на достижение которых ориентирован специалист;

б) социально одобряемые профессиональные позиции;

в) рост знаний, умений и профессиональных навыков сотрудников;

г) итог профессиональной деятельности сотрудника в организации.

47. Какие компоненты не должна включать материальная часть стимулирования?

а) социальные программы;

б) награждение почетным знаком компании;

в) базовые ставки;

г) премиальные выплаты.

48. При исследовании организационной культуры в первую очередь выявляют:

а) ценности, отношение, нормы, традиции, ритуалы, которые характеризуют конкретную организацию;

б) степень освоения персоналом навыков делового поведения;

в) наиболее распространенные в конкретной организации стили управления;

г) особенности мотивации персонала.

49. Что такое организационная культура?

а) интегральная характеристика организации, данная в языке определенной типологии;

б) результат сопоставления организации с другими аналогичными организациями;

в) разделяемый всеми сотрудниками свод правил поведения;

г) представление сотрудников о целях и специфичных для каждой организации нормах и правилах поведения в данной организации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. –  380 с.

2. Веснин, В. Р. Управление персоналом: учебное пособие / В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби, 2008. – 240 с.

3. Дементьева, А. Г. Управление персоналом: учебник для вузов / А. Г. Дементьева. – М.: Магистр, 2008. – 287 с.

4. Кафидов, В. В. Управление персоналом: учебное пособие для вузов / В. В. Кафидов. – СПб.: Питер, 2009. – 202 с.

5. Кибанов А. Я. Управление персоналом организаций: учебное пособие / А. Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2006. – 638 с.

6. Магура, М. И. Современные персонал технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 376 с.

7. Макарова, И. К. Управление персоналом: наглядные учебно-методические материалы / И. К. Макарова. – М.: ИМП, 2006. – 98 с.

8. Спивак, В. А. Управление персоналом для менеджеров / В. А. Спивак – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.

9. Федорова, Н. В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н. В. Федорова, О. Ю Минченкова. – М.: КНОРУС, 2005. – 416 с.