Проект "Профилактика служебных конфликтов в ДОУ"
проект по теме

МБДОУ «Центр развития ребенка — детский сад №19»

Проект «Профилактика служебных конфликтов»

Срок реализации проекта 2.12.2013 — 6.12.13

Автор педагог — психолог Осеева Н.А.

г. Сосновый Бор

2013г.

План проекта

Вид проекта:

Участники: педагогический коллектив ДОУ

Сроки реализации проекта: 1 неделя  (2.12.2013 — 6.12.13)

Актуальность проекта

Знаменитый русский писатель И.Крылов говорил: «Когда в товарищах согласия нет, на лад их дело не пойдет". А кажый человек трудится в коллективе и хочет, чтобы его труд был заметен и полезен. Бывет так, что сослуживцы раздражают друг друга, раздражение перерастает в конфликт. Конфликт же легче предупредить, чем «потушить». Заметить конфликт на ранней стадии, грамотно разрешить уже случившийся конфликт важное умение каждого члена коллектива. Бывает так, что конфликт рождает продуктивный результат, поскольку известно, что в споре рождается истина. Продуктивный конфликт возможен, если работа подразделений и всего коллектива уже отлажена.  Чаще конфликт носит деструктивный характер. Что же делать с конфликтами в коллективе?

В каждом случае по-разному. Одни конфликты использовать, другие требуется срочно гасить, третьи можно рассматривать как симптомы, которые свидетельствуют о глубинных проблемах в компании. Но «закрывать глаза» на конфликт уж точно нельзя.

Цель проекта: научить участников проекта профилактике конфликтов и эффективно разрешать конфликтные ситуации в коллективе.

Задачи:

• своевременное  выявление конфликтных ситуаций
• разрешение уже возникших конфликтов в коллективе
• снижение эмоционального перенапряжения
• сплочение коллектива

I этап Диагностический

 В рамках проекта проводилась диагностика педагогов с помощью опросника  К.Томаса «Способы регулиргования конфликтов» . Выделяется пять способов регулирования конфликтов, обозначенные в соответствии с двумя основополагающими измерениями (кооперация и напористость):

1. Соревнование (конкуренция) — стремление добиться своих интересов в ущерб другому.
2. Приспособление — принесение в жертву собственных интересов ради другого.
3. Компромисс — соглашение на основе взаимных уступок; предложение варианта, снимающего возникшее противоречие.
4. Избегание — отсутствие стремления к кооперации и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.
5. Сотрудничество — участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Всего в диагностике приняло участие 21 педагог.

Результаты опросника:

Таким образом, практически все педагоги стараются найти конструктивные решения проблемных ситуаций и настроены на позитивное сотрудничество.

II этап Практический

№1

Консультация для педагогов «Профилактика служебных конфликтов»

   В повседневной жизни человек имеет дело с самыми разнообразными ситуациями. Их общая совокупность, проявляющаяся и на работе, и дома, образует жизненное пространство человека.

  Среди этих ситуаций особо выделяются те, которые требуют от человека поиска новых решений и энергетических затрат. Типичными жизненными ситуациями такого рода и являются конфликты.

Можно ли избежать конфликтов в деловых или личных отношениях? Скорее всего «нет». Конфликты как экстремальная форма разрешения противоречий неизбежны, но ими в определенных границах можно управлять. Для этого необходимо научиться различать формы поведения в конфликте и соответствующие им варианты исходов. Полезно знать и основные правила или этику поведения в конфликте. А еще лучше знать как можно предотвратить накал страстей, потому что все знают, что «профилактика лучше, чем лечение».

* Как Вы понимаете значение слова «конфликт»?

Конфликт (в переводе с латинского — столкновение) означает противоборство между людьми, которые защищают свои интересы, отстаивают свои взгляды и привычки поведения, доказывают свою правоту, пытаются самоутвердиться в коллективе. Он может возникнуть в результате препятствий в достижении личных или коллективных целей. Наблюдаемые в коллективах конфликты носят служебный и неслужебный характер.

Служебные конфликты — это конфликты между начальником и подчиненным.

 Неслужебные конфликты касаются самых различных сторон деятельности коллектива. Это в основном межличностные конфликты, в проявлении которых ведущее значение имеют неумение людей взаимодействовать и общаться друг с другом, эмоциональная и интеллектуальная несовместимость, недостатки характера.

    Педагогический коллектив, как и любой другой, имеет свою специфику. Основная специфика коллектива детского сада заключается в том, что основной контингент — женщины. Данный факт оказывает дополнительное влияние на количество и качество конфликтов.

Участниками конфликта могут быть:

• Администрация (заведующая, зам. зав по АХЧ, зам.зав. по УВР).
• Педагоги (воспитатели, специалисты (учитель-логопед, инструктор по ФИЗо и др.)).
• Младшие воспитатели (няни).
• Родители.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся конфликты в дошкольном учреждении и причины их возникновения:

1. Воспитатель — воспитатель

Причины:

• личная антипатия,
•  несовпадение точек зрения по профессиональным вопросам,
• ревность к отношениям с родителями, детьми,
• ощущение собственной нереализованности.

2. Зам. зав. по ВР — воспитатель

Причины:

• недостаточная заинтересованность педагога в реализации образовательных программ и в их результатах,
• игнорирование воспитателем предложений методиста, новых разработок.
• Отсутствие конструктивной модели взаимодействия методист — воспитатель.

3. Заведующий — зам. Зав. По ВР

Причины:

• Разногласия по поводу внедрения различных программ,
• игнорирование педагогических принципов и взглядов друг друга.

4. Администрация — воспитатель

Причины:

• Завышенные требования и неадекватная оценка труда.
• Несоответствие деятельности воспитателя ожиданиям администрации,
• неудовлетворенность стилем руководства.

5. Воспитатель — родитель

Причины:

• Разногласия по поводу психологических особенностей ребенка, неадекватного поведения ребенка в группе.
•  Завышенные требования к ребенку, неадекватная оценка способностей ребенка,
•  недостаточное внимание к ребенку.

6. Родитель — Администрация

Причины:

• Недостаточная осведомленность родителя о деятельности ДОУ, специалистах и их деятельности.
• Недостаточная информированность администрации о семье.

    Любой из перечисленных конфликтов может оказать положительное влияние на самоорганизацию, достижение цели, развитие педагогического коллектива или, напротив, спровоцировать нестабильность, дезорганизацию, разрушить устоявшиеся взаимоотношения и традиции.

    Конфликт легче предупредить, чем устранить. Предупреждать конфликт - значит предупреждать противоречия во взаимоотношениях людей, тактично подсказывать, как быстро и эффективно их можно устранить.

Рекомендации руководителю по снижению конфликтности с подчиненными:

• Объективно оценивать труд своих подчиненных.
• Проявлять заботу, по отношению к ним.
• Не злоупотреблять официальной властью.
• Эффективно использовать метод убеждения.
• Совершенствовать стиль своей организации работы с подчиненными.
• Предупреждать и устранять межличностные конфликты.

    Эмоциональное благополучие в коллективе определяется стилем руководства данным коллективом со стороны администрации.

 Общие рекомендации по профилактике служебных конфликтов:

• Использование метода игрового моделирования проблемных ситуаций. При этом воспитателям чаще всего предлагается конкретная ситуация из практики работы с детьми, в которой педагог должен принять педагогически правильное решение. Данный метод помогает выбрать наиболее обоснованный выход из множества предложенных моделей развития событий. А это возможно только в том случае, если глубоко и всесторонне проанализировать предложенную ситуацию, сравнить различные варианты, обосновать выбранное решение.
• Ролевые и деловые игры.
• Упражнения на групповую сплоченность.
• Одной из распространенных форм профилактики и разрешения конфликтов является форма тренинга.

    Если все же конфликт состоялся, то главное разграничить эгоистические устремления и деловые конфликты, сугубо личные и коллективные. Если конфликт возник из-за желания того или иного человека удовлетворить какие-то эгоистические устремления, то целесообразно решительно пресечь его действия. Если же в конфликте преследовались служебные, коллективные цели, то прилагаются усилия убедить стороны в том, что надо исходить, прежде всего, из интересов коллектива и дела.

Наиболее важными условиями разрешения деловых споров являются:

• взаимное стремление выслушать оппонента, понять смысл предложений, оценить сказанное, отбросив личные предубеждения;
•  уважение точки зрения и мнения собеседника;
• умение тактично опровергать высказанное собеседником и в корректной форме предлагать свою точку зрения;
• умение спокойно воспринимать критику и критиковать, прежде всего, суть дела, факты;
• умение быстро и решительно признавать свои ошибки;
• на заключительной стадии делового конфликта признавать наиболее правильные точки зрения, определять сферу выясненного, убеждаться в том, не остался ли у собеседника неприятный психологический осадок в итоге спора, а в случае необходимости принести извинения.

    Таким образом, знание основных условий разрешения деловых конфликтов может помочь оперативно устранить конфликты между людьми.

Различают четыре типа поведения в конфликте:

1. Ослабление. Обвиняемый просто старается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причин для ссоры, что, в общем, все в порядке. Добрые слова оказывают свое благотворное воздействие, наступает мир. Но надолго ли? Ведь в сущность обвинений человек не вник. В результате проблема остается. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они накапливаются.

Поступки людей, ставшие причиной недовольства, могут повториться и станут восприниматься с еще большим возмущением, а новые заверения в том, что «все будет хорошо», перестанут вызывать доверие. Растет вероятность того, что, в конечном счете, иллюзия мира рухнет.

2. Уклонение. Это уход от конфликта, за которым может стоять осторожность и даже трусость. Обвиняемая сторона конфликта ссылается на то, что сейчас не время или не место для разбирательства. Поэтому все делается для того, чтобы не попадать в ситуации, которые ведут к возникновению противоречий. Человек стремится не вступать в обсуждение чреватых разногласиями вопросов. Когда возникает конфликт, делается вид, что никаких проблем нет. «Что толку бороться, все равно ничего не добьешься», — рассуждает участник конфликта. Говорить на эту тему не хочется, поэтому он просто покидает «поле брани». В большинстве случаев такой уход не ликвидирует конфликта, ведь причина недовольства не устранена, не дошла до сознания обвиняемого, он не пожелал над ней поразмыслить. Результат: чувства людей не получают выражения и «перегорают» впустую, потребности остаются неудовлетворенными, цели — недостигнутыми. Конфликт загоняется внутрь.

3. Капитуляция. Это подчинение силе и авторитету оппонента. В основе лежит страх потерпеть неудачу, поражение; оказаться в меньшинстве или в одиночестве; боязнь испортить отношения; иногда — увлечение ролью жертвы.

Из капитулянтов рождаются толпы, послушные воле вождей. На работе это сотрудник, который покорно выполняет приказы начальства, а за его спиной наводит на него критику.

4. Доминирование (принуждение). К нему прибегает инициатор конфликта, навязывая свою волю, заставляя принять собственную точку зрения любой ценой. Человек, который пытается это сделать, не интересуется мнением других. Главные движущие силы здесь — стремление к власти и самоутверждение. Как правило, к принуждению прибегает тот, кто уверен в своем влиянии и власти, кто вспыльчив, нетерпелив и плохо воспитан. Это противоположность нормальному стилю руководства, при котором руководитель не нуждается в самоутверждении за счет подавления других. Доминирование действительно приносит самые быстрые плоды: инициатор конфликта быстро добивается своего. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Но исход конфликта в данном случае будет самый неблагоприятный. Такой вариант поведения подавляет инициативу подчиненных, поскольку не учитывает другие точки зрения. Человек, с которым обошлись так бесцеремонно, чувствует себя глубоко оскорбленным, униженным. Даже не протестуя, он все равно сохраняет в душе горькое чувство обиды. И не исключено, что при первом же удобном случае он поквитается с обидчиком. Таким образом, принуждение, хотя им нередко пользуются в жизни, — самый худший вариант. Интересы участников конфликта никогда не будут учтены во всей полноте. Это ведет к разочарованию и скрытому недовольству сотрудников, даже если их заверяют, что все было проделано в их интересах.

5. Сотрудничество. Наиболее желательный выход из конфликта — это открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны выдвигают свои аргументы и доводы, вместе ищут решение, которое могло бы удовлетворить всех. И еще одно решающее условие успеха: в обсуждении обстоятельств конфликта надо уметь сохранять правильный тон. Многим кажется, будто слова, сказанные спокойно, снижают значимость претензии. Однако именно раздраженность, грубость, резкие выражения могут заслонить самую суть вопроса, завести в безвыходность обычную перебранку. Тот, кому адресованы резкие слова, может возмутиться и будет вправе вообще отказаться от обсуждения. Правильная тональность сразу придает конфликту совершенно иную окраску. В этом случае конфликтующие стороны не ссорятся, а вместе выясняют возникшее недоразумение и ищут выход из создавшейся ситуации.

Есть хорошее правило: надо уметь слушать и слышать! Необходимо попытаться понять другую сторону, вникнуть в ее положение и состояние. Разрешая какую-то конкретную проблему, возникший спор, необходимо помочь достигнуть более глубокого взаимопонимания, укрепить доброе согласие. В результате конфликты будут возникать все реже и реже.

Различают два типа сотрудничества:

1. Компромисс. Это объединение конфликтующих сторон путем принятия (до определенной степени) точки зрения оппонента. При этом используется принцип: худой мир лучше доброй ссоры. Компромисс, найденный в полемике и, принятый добровольно двумя сторонами, как правило, устойчив. Он означает примирение без побежденных и победителей и потому дает чувство удовлетворения всем сторонам конфликта. Способность к компромиссу высоко ценится в менеджменте, так как это дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако такое единство порой носит поверхностный и формальный характер, означает лишь согласие избежать дальнейшего осложнения. Компромисс может сделать врагов не столь непримиримыми, но его недостаточно, чтобы превратить их в друзей или соратников. В результате возможны еще большие осложнения. Поэтому необходим упорный дальнейший поиск радикального решения конфликта.

2. Взаимодействие (решение проблемы по существу). Это существенный шаг вперед по сравнению с компромиссом. Тот, кто пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счет других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обоюдных выгод на прочной основе и на долгий период времени. Взаимодействие способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успешного решения проблемы, и требует реализма, терпения, сосредоточения на том, что объединяет, а не разъединяет.

    Таким образом, в заключении хочется сказать, что наиболее эффективный способ профилактики конфликтов в педагогическом коллективе – создание благоприятной атмосферы, повышение психологической культуры администрации и педагогов, овладение приемами саморегуляции эмоциональных состояний в общении, а  это все в наших с вами руках, уважаемые коллеги, было бы желание!

    А закончить свою консультацию я бы хотела перефразированными словами кота Леопольда из известного мультика «Коллеги, давайте жить дружно!»

№2

Индивидуальное консультирование для выявления и разрешения внутриличностных вопросов.

Консультирование педагогической пары ( педагогов, работающих на одной группе) для разрешения и профилактики межличностны конфликтов. Педагог — психолог выступает в роли посредника.

Примерный план консультации:

1. Описание проблемы каждым из участников.
2. Выявление основных потребностей участников консультации
3. Выявление опасений участников
4. Возможные выходы из проблемной ситуации ( каждый участник высказывает свою точку зрения)
5. Поиск совместного конструктивного решения конфликтной ситуации

№3

 Психологический тренинг для педагогов: «Скажи конфликтам «Нет!»»

1.Вступление.

Конфликты в педагогическом коллективе – проблема известная и распространенная. Основную часть дня педагоги проводят на работе, взаимодействуя друг с другом. Большая загруженность, несовпадение целей, интересов, позиций и точек зрения являются основными причинами возникновения конфликтных ситуаций. У всех есть свои интересы, нужно уметь учитывать всё. Сегодня на нашей встрече мы постараемся учесть ошибки друг друга при разрешении конфликтом, а может и найдем каки-то оригинальные решения.

2.Основная часть.

Упражнение1. Представь свою пару.

Педагоги делятся на пары (желательно воспитатели, работающие на

одной группе)   и каждый представляет кругу своего коллегу – партнера.Он встает за спину коллеги, кладет ему на плечи руки и говорит «Вот моя коллега …. Она….». Потом они меняются местами.

Упражнение 2.Педагогические ситуации

Педагоги также остаются работать в парах. Всего 6 конфликтных ситуаций, по 1 ситуации на 2 пары для вариативности принятых решений.

Ситуаци:

1. Воспитатель первой смены забыла передать информацию и дети не попали в театр. Родители потом были очень возмущены и весь негатив достался 2му воспитателю.
2. Воспитатель говорит « Я хочу, чтоб эта картина висела тут!»
3. Ребенок получил травму в первую смену и воспитатель ничего передала сменному воспитателю. Родители потом были очень возмущены и весь негатив достался 2му воспитателю.
4. Сменщица не захотела обсуждать и реализовывать совместный  проект на группе. Сказала, что у меня уже все готово, «а ты придумывай все сама».
5. Сменный воспитатель настраивает продителей против коллекги («Она некомпетентна, обращайтесь только ко мне и т.д.»)
6. Сменный воспитатель постоянно оставляет бардак в группе и второму воспитателю постоянно за это попадает от администрации.

Далее педагоги делятся мнениями, что было для них затруднительно, какие варианты решений им наиболее понравились.

Упражнение 3.  «Узкий мост».

Время выполнения 20 минут

Цель упражнения: Развитие навыков понимания и умения уступать другим людям в затруднительных ситуациях

Инструкция: Я положила на пол две планки на некотором расстоянии друг от друга, обозначив таким образом «мост». Педагоги также работают в своих парах, которые идут навстречу друг другу с разных сторон моста. Они торопятся. Вы должны сами выбрать способ прохождения моста.

Ход упражнения: Тренер кладет две планки на некотором расстоянии друг от друга, обозначая таким образом «мост». Выбираются два участника, которые идут навстречу друг другу с разных сторон моста. Ведущий  обращает внимание участников, что они должны сами выбрать способ прохождения моста.

Вопросы для обсуждения: Сумели ли вы вежливо разойтись или столкнут друг друга? О ком вы думали в первую очередь, когда нужно было сделать выбор: о себе или о партнере?

.

Упражнение 4 «Горная вершина».

Цель упражнения: релаксация, повышение уверенности в себе, ощущение хорошего отдыха, бодрости, восстановленных сил.

Материалы: видеопрезентация, музыкальное сопровождение

Текст: Вообразите, что вы стоите у подножия огромной горы. Со всех сторон вас окружают каменные исполины. Может быть, это Памир, Тибет или Гималаи.

Где-то в вышине, теряясь в облаках, плывут ледяные вершины гор. Как прекрасно должно быть там, наверху! Вам хотелось бы оказаться там. И вам не нужно добираться до вершин, карабкаясь по труднодоступной и опасной крутизне, потому что вы... можете летать.

Посмотрите вверх: на фоне неба четко виден темный движущийся крестик.

Это орел, парящий над скалами...

 Мгновение – и вы сами становитесь этим орлом. Расправив свои могучие крылья, вы легко ловите упругие потоки воздуха и свободно скользите в них...

Вы видите рваные, клочковатые облака, плывущие под вами...

Далеко внизу – игрушечные рощицы, крошечные дома в долинах, миниатюрные человечки...

Ваш зоркий глаз способен различить самые мелкие детали развернувшейся перед вами картины. Вглядитесь в нее. Рассмотрите подробней...

Вы слышите негромкий свист ветра и резкие крики пролетающих мимо мелких птиц. Вы чувствуете прохладу и нежную упругость воздуха, который держит вас в вышине. Какое чудесное ощущение свободного полета, независимости и силы! Насладитесь им...

Вам не составляет труда достигнуть любой самой высокой и не доступной для других вершины. Выберите себе удобный участок и спуститесь на него, чтобы оттуда, с недосягаемой высоты, посмотреть на то, что осталось там, далеко, у подножия гор... Какими мелкими и незначительными видятся отсюда волновавшие вас проблемы!

Оцените – стоят ли они усилий и переживаний, испытанных вами! Спокойствие, даруемое высотой, наделяет вас беспристрастностью и способностью вникать в суть вещей, понимать и замечать то, что было недоступно там, в суете. Отсюда, с высоты, вам легко увидеть способы решения мучавших вас вопросов... С поразительной ясностью осознаются нужные шаги и правильные поступки... Пауза.

Взлетите снова и снова испытайте изумительное чувство полета. Пусть оно надолго запомнится вам...

А теперь вновь перенеситесь в себя, стоящего у подножия горы... Помашите рукой на прощание парящему в небе орлу, который сделал доступным для вас новое восприятие мира... Поблагодарите его...

Вы снова здесь, в этой комнате. Вы вернулись сюда после своего удивительного путешествия...

3. Заключительный этап. Рефлексия.

Высказывание собственного мнения, заполнение анкет обратной связи (приложение 1).

Информационный бюллетень для педагогов.

Тактика поведения педагогов в ситуации служебного конфликта

В случае служебного конфликта можно пользоваться следующими приемами его разрешения:

1. Уясните ситуацию, ответив себе на вопросы:

• Насколько велика доля субъективных факторов в конфликте, в чем истоки ожесточений одной или обеих сторон?
• Достижению каких целей другой стороны вы, быть может, препятствуете?
• С каким личностным барьером — установки, темперамент, характер, “нервозность” — вы столкнулись?
• Что важнее для дела — возможные последствия конфликта или сама проблема, из-за которой произошло столкновение?

2. Первому сделать шаг к нормализации отношений. Открыто взять на себя долю вины и предложить спокойно отыскать приемлемое для обеих сторон решение.

3. Прибегнуть к мнению третьего, незаинтересованного и авторитетного лица, которое должно рассмотреть деловую, не эмоциональную сторону конфликта.

Реагирование на конфликтное поведение

Человек попадет в различные жизненные ситуации. И конфликты тоже часто становятся нашими сопровождающими в жизни. Как реагировать на такие ситуации?

1. Главное — внутреннее принципиальное отношение.
2. Мудрость. Мудрый человек, не зависимо от возраста на все смотрит сверху и широко, агрессивность среди людей - явление естественное и реагировать на каждый выпад будет себе дороже.
3. Понимание другого. Почему человек ведет себя конфликтно? Причин может быть множество. Но скорее всего он не может справиться с какой-либо ситуацией. Поймите его, помогите ему или просто пройдите мимо.
4. Внутренняя безмятежность и сохранение достоинства. Душевно здоровый человек унижен и оскорблен быть не может. “Здесь могут низке поступить, унизить нас они не могут!”. Если вы знаете себе цену, с чего вы поверите словам другого? И из лимона можно сделать лимонад: обратите внимание на то, как воспринимают вас окружающие, что особо подмечают.
5. Ваша ответная агрессия — неконструктивна. Как правило, она вызывает ответную агрессию.
6. Миролюбие — ваш союзник.
7. Будьте готовы признать свою вину. Пока вы считаете виновным другого, он будет защищаться и видеть виновным только вас.
8. Не будьте мстительны. Человек, плохой для вас, абсолютно может не являться таковым для других.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Приложение 1

Анкеты обратной связи