Делегирование – передача полномочий подчиненным
материал на тему

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение

 детский сад комбинированного вида №27 «Золотой ключик»

Бугульминского муниципального района РТ 

Делегирование – передача полномочий подчиненным 

Карпова Галина Петровна

заведующая МБДОУ №27

Делегирование – передача полномочий подчиненным

Какому руководителю не знакома ситуация, когда дела разной степени важности и срочности обрушиваются лавиной, мешают сосредоточиться на основных стратегических задачах, не дают за деталями разглядеть главное? Это сигнал к тому, чтобы подумать, что можно улучшить в работе, как сделать ее более эффективной и оптимизировать стиль управления. Для решения этих задач может использоваться делегирование полномочий. Но является ли эта методика универсальной? Кому можно довериться, чтобы не сомневаться в результате? Какие обязанности можно делегировать, а какие – не следует? Эти вопросы волнуют любого руководителя.

Делегирование – процесс распределения полномочий в организации по нисходящей линии. Объем полномочий, которыми может быть наделен каждый сотрудник в соответствии с занимаемой должностью, определяет руководитель.

Главная задача руководителя – не выполнять работу самому, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели

Сотруднику делегирование позволяет максимально продуктивно использовать знания и практический опыт, продемонстрировать руководителю свои возможности и способности. Эффективность процесса во многом определяется тем, способен ли руководитель передать полномочия, – для этого требуются соответствующие навыки и психологическая готовность доверить подчиненному решение задачи.

Делегирование имеет несколько преимуществ:

• позволяет руководителю заниматься задачами более высокого уровня;
• выявляет потенциал сотрудников, раскрывает их способности, квалификацию;
• помогает создать дополнительную мотивацию;
• удерживает персонал в Учреждении;
• определенную работу подчиненные способны делать лучше своего руководителя.

Однако далеко не все проблемы можно с легкостью «переложить» на сотрудников. Существуют специфические задачи, выполнить которые может и должен только квалифицированный руководитель

Делегируемые подчиненным проблемы и задачи для самостоятельного решения

Уровни делегирования

В результате исследования были выявлены три уровня передачи полномочий подчиненным.

Высокий уровень делегирования («что сделать») характерен для руководителей, которые способны мотивировать сотрудников, сообщают им о цели задания, дают своим подчиненным возможность самостоятельного принятия решения Они не вмешиваются в деятельность подчиненных, когда те выполняют задание, дают сотрудникам возможность принять на себя ответственность, не исключают альтернативных решений. Сотрудники могут проявить инициативу и творческий подход. На данном уровне полномочия делегируются не всем подчиненным, а чаще всего – тем из них, которые обладают весомым профессиональным опытом, высоко мотивированы, склонны самостоятельно принимать решения и определять стратегии достижения поставленных целей. Стиль управления здесь – делегирующий.

На среднем уровне делегирования указывается конкретный результат, но предоставляется право выбрать способ решения. Здесь существует тенденция недостаточно полного информирования подчиненного о задании. Данный уровень соотносится с поддерживающим стилем управления и подходит для взаимодействия с теми подчиненными, которых вы «растите» и развиваете. Важно, чтобы сами сотрудники хотели и могли брать на себя ответственность за выбор варианта способа решения проблемы.

«Растите» своих подчиненных до уровня, когда им можно будет делегировать полномочия

Низкий уровень делегирования («как сделать») предполагает, что цель ставится очень точно – до мелочей, а руководитель постоянно контролирует подчиненного и вмешивается в процесс принятия им решения. Сотрудник в данном случае выступает только как исполнитель, а не инициатор. О каждом варианте развития ситуации и возникающих затруднениях он обязан сообщить руководителю. Руководитель делегирует способ достижения, а не цель. Подчиненный же может не понимать значимости цели. Применять  данный уровень передачи полномочий к высококвалифицированным, опытным сотрудникам нецелесообразно, т.к. по сути это не делегирование, а инструктирование. Оно способно привести к демотивации профессионалов. Данный уровень применим к подчиненным без опыта работы.

Умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия и непринужденности, тем самым заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью.

Вполне справедливо, что за эффективное решение необходимо поощрение подчиненных, в качестве которого могут выступать:

• прибавка в зарплате;

• повышение по службе;

• увеличение степени самостоятельности;

• просто слова благодарности.

Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственной власти.

Эффективной считается такая деятельность, когда подчиненный выполняет задание лучше руководителя, когда есть необходимость освободить время руководителя для решения более важных вопросов, когда руководитель предельно занят.

        Одно из правил, которыми необходимо руководствоваться, - это ни в коем случае не выполнять работу за исполнителя, а только помогать, если это необходимо.

В качестве других правил можно сформулировать:

• убедиться, что сотрудники точно знают, чего от них ждут при выполнении задания;

• установить сроки начала и завершения работы, а если задание сложное - составить поэтапные;

• найти время для обучения подчиненных новым обязанностям. Это справедливо только в том случае, если речь идет о разовом задании. Иначе руководителю просто необходимо осуществить специальную подготовку подчиненных;

• не допускать несанкционированных заданий. Задания должны поступать в соответствии с иерархией управления.

Следует избегать двух известных видов несанкционированных поручений:

• горизонтальное - когда кто-то, находящийся на одном с вами уровне управления, пытается поручить вам работу;

• задания снизу - когда ваш подчиненный пытается передать вам свою работу.

Изучая  эффективность делегирования, необходимо рассматривать положительные и отрицательные стороны этого процесса.

На самом деле необходимо действовать по следующей схеме:

• Сначала предложить сотрудникам выбрать из заранее обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь.

• Затем определить степень назревания проблем.

• Далее, найти наиболее заинтересованных в их решении работников и оценить степень деловой активности каждого из них.

• Наконец, определить ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Учитывая вышеизложенное, сформулируем факторы эффективного делегирования

Механизм управления современным дошкольным учреждением изменяет характер выполнения управленческих функций, порождает принципиально новые формы взаимодействия учреждения и всех участников педагогического процесса.

Структура этих отношений такова:

Детский сад – внешняя среда, администрация – общественность, руководитель – подчиненный, педагог – педагог, педагог – родители, педагог – дети, ребенок – ребенок.

В ДОУ высший уровень управления обеспечивает заведующая, наделенная административными полномочиями.

Административные полномочия – это форма полномочий, передаваемая административными функциями и руководителям. О руководителе часто говорят, что хорошо руководит тот, кто делает все чужими руками, т.е. умеет грамотно распределить обязанности между всеми сотрудниками так, чтобы вся необходимая работа была выполнена на должном уровне, координирует и контролирует их деятельность.

Основные функции заведующего: обеспечение охраны жизни и здоровья детей, руководство воспитательно-образовательной работой, административно-хозяйственной, финансовой деятельностью – определяют области линейных руководителей: старшей медсестры, старшего воспитателя, заведующего хозяйством.

Во второй уровень управления входят: педагогический совет, Общее собрание коллектива Учреждения, Совет Учреждения, Общее собрание трудового коллектива Учреждения.

Руководители третьего уровня являются старший воспитатель, заведующий хозяйством, старшая медсестра.

Заведующая наделяет руководителей третьего уровня линейными полномочиями. Четкое вертикальное и горизонтальное распределение труда на каждом уровне находит отражение в должностных инструкциях конкретных работников. Каждый линейный руководитель имеет в своем подчинении определенные категории сотрудников.

В четвертый уровень управления входят следующие работники: музыкальные руководители, воспитатели, логопед, медсестра, физиомедсестра.

Структура управления была бы не полной, если бы мы не включили в нее родителей, т.к. они являются первыми педагогами, и детей, т.к. они – основа управленческой пирамиды.

С помощью делегирования руководители всех уровней распределяют среди своих сотрудников и в пределах своей компетентности многочисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всего Учреждения, а в условиях ДОУ – целей обучения, воспитания, развития личности.