Вариативный модуль по теме «Внедрение изменений. Виды изменений»
учебно-методический материал на тему

Вариативный модуль по теме

«Внедрение изменений. Виды измененений"

Введение

Одной из основных проблем управления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.

Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.

Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.

Понятие изменений в организации

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют.

Многие изменения в российской образовательной системе задаются встречными потоками:

• сверху – вниз: изменения, инициированные государством, в целом, отдельными органами управления образованием различных уровней, в частности, эти изменения закрепляются в виде нормативных или законодательных актов и являются обязательными для реализации в практике образовательных учреждений;

• снизу – вверх: изменения, инициированные или стихийно возникающие в среде «исполнителей», т.е. среди субъектов образовательных систем и процессов разных уровней и направленности.

К изменениям первого типа, безусловно, можно отнести:

•провозглашение образования приоритетной областью.

•установление федеральных государственных образовательных стандартов.

•изменения в Федеральном законе «О высшем и послевузовском

профессиональном образовании».

•присоединение России к Болонскому процессу.

•введение уровневого высшего профессионального образования

•масштабная модернизация высшего профессионального образования.

К изменениям второго типа относятся все педагогические, воспитательные, образовательные инновации, оптимизации структур образовательных учреждений и управления ими, изменения профессиональных качеств и компетенций педагогического, научного и управленческого состава образовательных учреждений, изменения норм и ценностей обучающихся и обучаемых и т.п. Особое место в структуре изменений второго типа занимают организационные изменения.

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям изменений внутри образовательной системы страны и изменениям в социальном поведении субъектов системы.

Основные виды организационных изменений:

Наблюдения за процессом организационных изменений образовательных учреждений позволяют выделить несколько последовательных стадий:

«Разморозка» характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. На этом этапе необходимо найти и объединить движущие силы организации, а также определить и минимизировать сдерживающие силы. В качестве таких сил могут выступить конфликтующие стороны внутри образовательного учреждения (администрация и трудовой коллектив, различные научные творческие коллективы и т.п.), либо дестабилизирующее влияние может быть оказано извне (как, например, введение новых образовательных стандартов).

«Изменение» (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников.

«Заморозка» представляет собой фиксацию состояния образовательного учреждения на новом уровне. Новое состояние организации должно стать относительно стабильным и защищенным от случайных изменений (иначе ситуация может вернуться к первоначальному состоянию).

Не менее значимые особенности управления изменениями в образовании наблюдаются на персональном уровне, т.к. в конечном счете от отношения работников образовательного учреждения зависит и качество, и масштабность произведенных изменений. Выделим четыре основные группы факторов, определяющих отношение сотрудников образовательных учреждений к изменениям, и укажем на закономерности их проявления.

1. Параметры организационных изменений: направленность, масштаб, степень радикализма, предоставление информации сотрудникам и привлечение их к решению вопросов, связанных с реорганизацией, исходная степень недовольства:

• на этапе подготовки изменений наиболее позитивное отношение отмечается к технико-технологическим нововведениям, наиболее негативное  к организационно-управленческим; на этапе внедрения – наоборот;

• изменения варьируют от точечных до стратегических. Отношение сотрудников к стратегическим изменениям отличается в худшую сторону: чем больше аспектов ситуации изменяется, тем меньше у сотрудников необходимых знаний и меньше степень их включенности в реорганизацию;

• при повышении степени радикализма или новизны реорганизации, сотрудники оценивают ее более негативно;

• наличие достаточно полной и адекватной информации о нововведении повышает вероятность его позитивной оценки;

• привлечение сотрудников к обсуждению вопросов, связанных с реорганизацией и участие в дискуссионных группах значительно повышает оценку нововведений;

• высокая степень исходного недовольства сопряжена с более позитивной оценкой реорганизации. Исходя из этого, некоторые исследователи описывают достаточно эффективный способ снижения сопротивления сотрудников инновациям - инициацию недовольства текущей ситуацией.

2. Характеристики организации: размер, стадия развития, время существования, климат в коллективе, отношение референтных групп к изменениям, особенности организационной культуры:

• чем больше размер образовательного учреждения, тем сложнее проведение изменений и тем больше степень сопротивления его сотрудников. Размер отчасти связан со стабильностью организации и от части – с длительностью существования. И то, и другое в определенной степени связано со своеобразной «кристаллизацией» в ее штате персонала, который более или менее удовлетворен положением дел;

• неблагоприятные финансовые условия, в которых находится образовательное учреждение, которые приводят к невыгодной конкурентной позиции с точки зрения материального оснащения проводимых изменений;

• само образовательное учреждение, как некоторая сбалансированная, устойчивая, саморегулирующаяся структура может оказывать сопротивление изменениям, вносимым в нее. При нарушении баланса, вызванном нововведениями, система будет стремиться к восстановлению равновесия (например, ФГОС третьего поколения требуют предоставления возможности студентам самостоятельного выбора образовательного маршрута, но это приводит к значимым нарушениям функционирования вуза, основанного на учебных годах, семестрах и соответствующем распределении нагрузки преподавателей, поэтому большинство вузов выбор образовательного маршрута встроило в существующую предметную систему путем предоставления дисциплин «по выбору»);

• эффективной является корпоративная культура, в которой организационные изменения перестают пониматься как вынужденное дискретное приспособление к меняющейся среде и начинают рассматриваться в качестве необходимого способа постоянного обеспечения эффективности образовательного учреждения.

3. Факторы макросреды (или факторы, находящиеся вне рамок организации). Данная группа факторов на сегодняшний день исследована в минимальной степени возможно потому, что их влияние на отношение персонала образовательных учреждений к нововведениям достаточно сложно выделить и проанализировать независимо от влияния других более очевидных факторов:

• значимое воздействие на характер отношения к образовательным инновациям оказывает инновационная политика руководства образовательной системы страны, региона, подсистемы, к которой относится образовательного учреждения;

• глобальность происходящих в стране изменений может способствовать возникновение инновационного шока или инновационной усталости. Целесообразно поддержания баланса между ориентацией образовательного учреждения на постоянные изменения и возможностью персонала адаптироваться к ним. Негативное отношение россиян к изменениям в стране может определять их невысокую готовность к инновациям особенно в сфере образования.

4. Характеристики сотрудников: удовлетворенность сотрудников конкретными преобразованиями будет так или иначе опосредована их социально-демографическими и личностными характеристиками, особенностями мотивации и структурой личности в целом:

• на отношение сотрудников к реорганизации позитивно влияет их образовательный и профессиональный уровень. Различные исследования выявляют несходное влияние фактора пола на оценку нововведений. Некоторые исследования показывают отсутствие влияния, другие утверждают, что при принятии изменений мужчины больше склонны к внешней комфортности, а женщины - к внутренней;

• активное меньшинство, участвующее в проектировании и реализации нововведения, оценивает в первую очередь выгодные последствия инновации для себя лично, а невыгодные - для организации в целом. Пассивное большинство, напротив, рассматривает преимущественно свои собственные невыгоды, а выгоды связывает с организацией;

• в зависимости от силы или слабости установки к инновациям, а также особенностям мыслительного, организаторского и личностного блока качеств, можно делить людей на «инноваторов» и «консерваторов»

(склонных работать в режиме развития и в режиме функционирования);

• творческие люди более оптимистично настроены по отношению к преобразованиям и их предполагаемой успешности. Однако в силу ожидания более радикальных изменений, они обычно ниже оценивают уже осуществленные нововведения (что сегодня и наблюдается в свете радикальных изменений и в высшем, и в общем образовании);

• для успешного проведения организационных изменений необходима нацеленность сотрудников на саморазвитие. Ориентация субъекта на профессиональный рост, конкуренцию и разнообразие деятельности повышает их оценку инноваций;

Следует заметить, что реакция на эксперименты с образовательными инновациями очень сходны с реакциями на изменения более общего порядка, то есть, изменения в образовании – это подмножество изменений, проводимых в жизни, вообще. В этом значении, идеи изменений, происходящих в других сферах нашей жизни, обеспечивают понимание образовательных изменений. Способность иметь дело с новыми идеями индивидуально, и способность устанавливать устойчивые отношения являются существенной возможностью управлять изменением во всех ситуациях, включая изменения в образовании. Лидеры проводимых изменений будут более эффективны, если они смогут рассматривать изменения в образовании как пример персональных изменений. К сожалению, стоит признать, что предлагаемые в последнее время изменения в российском образовании сначала определяют существо предлагаемых изменений, а затем рассматривают новые качества педагогического персонала, требуемые для проводимых реформ, и не учитывают того, что времени на персональные изменения требуется значительно больше, чем предполагаемый срок внедрения изменений.

Персональные изменения и их качество определяются также и благоприятными личностно-деловыми профессионально важными качествами сотрудников. К универсальным критериям выбора относится необходимость представленности в резерве развития сотрудников, способных разработать реформы (организаторскими качествами), с одной стороны, и сотрудников, способными обеспечить внедрение нововведений (коммуникативные качества).

Профессиональная социализация - психологические качества, необходимые для эффективной деятельности сотрудника в режиме развития и в режиме функционирования, формируются в ходе его профессионального пути. Профессиональный путь - это процесс включения индивида в пространство профессиональной деятельности, в среду профессиональных взаимоотношений, процесс переработки и активного воспроизводства усвоенных им ценностей, норм, правил. Анализ фактов профессиональной социализации позволяет с достаточной долей достоверности выявлять профессионалов, ориентированных на работу в стабильных, предсказуемых условиях и профессионалов, ориентированных работать в новых, неопределенных, быстро изменяющихся ситуациях.

На практике специалистами предлагается модель процесса организационных изменений, включающего в себя четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание.

1.Отрицание. Стадия отрицания начинается с момента представления данных в подтверждение необходимости изменений в организации. Отрицание предлагаемых изменений может быть обусловлено наличием у других членов организации альтернативных программ изменений или необходимостью других изменений, диктуемой внешними обстоятельствами. На данной стадии основная работа заключается в обработке информации и обсуждении ее ценности, уместности или своевременности. Агент изменений может принадлежать любому уровню организации и встретить сопротивление как сверху, так и снизу. Агент изменений может являться "генератором изменений", "ключевым агентом изменений" или "демонстратором" - в любом случае ему/ей потребуется поддержка "покровителей" или "сторонников" для придания изменениям импульса. Для дальнейшего продвижения необходимо, чтобы данные были предоставлены заинтересованным лицам и восприняты ими как достоверные, адекватные и убедительные.

2.Уклонение. Стадия уклонения начинается, когда под влиянием накопленных свидетельств осуществление изменений начинает восприниматься как весьма вероятное. Адекватность данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений. Возможны поиски данных, опровергающих срочность изменений. Если изменения диктуются внешним окружением, усилия затрачиваются на то, чтобы приостановить изменения или по возможности уклониться от участия в них. Причины такого поведения разнообразны. Среди них - разочарование, отсутствие чувства собственника, боязнь изменений. Сопротивление изменениям может являться следствием соперничества между командами или группами.

В то же время на данной стадии встречаются и активные формы сопротивления изменениям. Противники перемен изобретают разнообразные изощренные способы, чтобы не дать вовлечь себя в процесс изменений. Они могут пытаться запутать вопрос, отыскивая слабости в предлагаемом подходе к изменениям. Скажем, может быть поднят более серьезный вопрос, требующий первоочередного решения. Таким образом, противникам изменений иной раз удается изменить курс действий. Существуют и не столь явные формы сопротивления изменениям. Среди них подмена темы обсуждения на совещаниях. Например, если намеченная тема дискуссии изменения рабочего процесса, а вместо нее обсуждаются кадровые вопросы. Если намеченная тема - персонал, начинается дискуссия об источниках финансирования бюджета или о смете расходов.

Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, которое может быть неверно истолковано совершенно противоположным образом как несогласие. Введенный в заблуждение менеджер, начинает настойчиво разъяснять назревшую необходимость изменений и добиваться вовлечения подчиненных в процесс изменений. Нередко это приводит к негативным результатам. Например, менеджер может использовать в качестве доказательств необходимости изменений ссылки на прошлые неудачи отдельных подчиненных.

На данной стадии необходимо добиться того, чтобы команда приняла как необходимость изменений, так и предлагаемый подход. Это крайне важно для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и усилий, но и вознаграждение велико - закрепленное в команде чувство "собственника" изменения.

3. Исполнение. Эта стадия, переход к которой происходит быстро, иногда поражает стороннего наблюдателя своими контрастами. Она начинается после того, как оппозиционеры высказались, раздражение исчезло, и все, наконец, согласились (иногда молчаливо), что изменения стоят того, чтобы попытаться "сделать это". Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Часто одно конкретное изменение вызывает "цепочку" взаимосвязанных, "вторичных" изменений. Выясняется, например, что требуется ввести незначительные изменения в процесс составления бюджета, в структуру, в систему найма и т.д. Иными словами, обнаруживается необходимость множества мелких изменений, чтобы сделать возможными намеченные крупные изменения. Общая для менеджеров тенденция на этой стадии - отдаться инерции: трудная часть работы по достижению согласия и вовлечению выполнена, и можно отойти в сторону и позволить процессу развиваться самостоятельно. Это опасно по двум причинам:

Во-первых, если работа распределена между командами и индивидуумами неравномерно, это может испортить взаимоотношения и, в конечном счете, разрушить весь процесс изменений.

Во-вторых, существует опасность перегрузки процесса изменений множеством новых задач сверх намеченных изначально.

Итак, организация способна и готова к изменению. Ведущая роль переходит от "генераторов изменений" к "исполнителям изменений". Одна из задач последних заключается в противодействии тенденции к перегрузке. Необходимо определить: что следует, и что не следует изменять. Разногласия по этой проблеме могут привести организацию к состоянию раскола, аналогичному наблюдавшемуся на более ранних стадиях процесса изменений.

Данная стадия может иметь два итога. Один из них - смерть, когда все разваливается под собственной тяжестью. Другой итог - концентрация энергии. Необходимо провести тщательный анализ поля сил, выделить критические элементы изменений и точно определить цели. Данная стадия может затянуться на годы. Организация может переходить к следующему этапу изменений только после того, как последовательно пройдет все более ранние этапы.

4. Поддержание. Данная стадия недостаточно изучена, хотя является ключевой для любого процесса изменения. На этой стадии энергия направляется на доведение до конца программ и проектов. Это стадия замораживания, на которой ведущая роль принадлежит "адаптерам изменений". Данную стадию можно считать успешно завершенной в том случае, когда новшества в структуре и поведении становятся привычными.

Успех проекта изменений зависит в том числе от уровня вовлеченности в него инициатора изменений; от методов и технологий, которые выбираются на базе его мировоззрения; от его жизненного опыта, возможности влиять на принятие решений; от его опыта и способностей управлять собой и управлять изменениями в своей жизни на личностном уровне.

Устойчивость и управление изменениями в организации

Устойчивость организации во многом обусловлена системой управления, и в частности, как ее составляющей — управлением изменениями.

Следует отметить, что изменения редко происходят сами собой. Чаще всего они служат результатом некоторых рациональных действий (т. е. являются объектом управления).

В зависимости от уровня упорядоченности процесса перемен в системе следует выделять такие его разновидности, как изменение и развитие. Развитие — процесс изменения не хаотичный, а организованный, направленный, закономерный. Оно отличается от изменения уровнем самоорганизации. Изменение осуществляется тоже в соответствии с объективными законами, но обусловлено в первую очередь внешними факторами, значит, случайность здесь играет доминирующую роль. Иными словами, наряду с организованностью и закономерной направленностью проявляется неорганизованность.

Организованность развития заключается не только в том, что качественные преобразования всегда подготовлены, но и в том, что их направленность не хаотична, а вполне определенна и обусловлена внутренними противоречиями. Значит, чтобы стабилизировать тот или иной процесс развития, необходимо придать направленность и темп количественным изменениям.

Устойчивость — момент движения и развития, без которого они невозможны, поскольку именно в устойчивости проявляется их самоорганизация. Поэтому движение и развитие системы характеризуются единством двух сторон — устойчивости и изменчивости.

Различают внешние (изменения внешней среды) и внутренние (внутрифирменные) изменения. Внешние изменения могут либо систематически следовать одно за другим, либо быть разовыми. Последние требуют от организации однократной реакции, тогда как на непрерывные изменения оно должно реагировать постоянно. Ясно, что внутренние изменения осуществляются организацией в ответ на изменения внешнего окружения, т. е. порождаются ими. Управлять, как правило, можно лишь внутри организационными изменениями (этот факт иногда оспаривается), поэтому ниже рассматривается только этот тип изменений. Внутренние изменения, в свою очередь, могут быть стратегическими и тактическими, революционными и эволюционными, изменениями системы в целом и частичными и т. д. Чаще всего это структурные изменения (реструктуризация), проявляющиеся в преобразовании не только материальных, но и нематериальных структур, например, идеологии организации.

Эволюционные изменения (в отличие от революционных) привносятся в организацию постепенно, поэтому период достижения определенной цели с их помощью значительно больше. Иногда управление такими изменениями называют рациональным инкрементализмом (в организации не происходит глубоких изменений). Однако они сравнительно безболезненны для организации, хотя порой и малоэффективны. Радикальные изменения могут быть остро необходимыми в связи с бурным развитием рынка после продолжительной фазы стабильности и игнорирования необходимых адаптационных шагов.

Управление изменениями включает в себя ряд управленческих процессов, обеспечивающих связь различных направлений в деятельности организации с целью ее эффективного функционирования и активного развития. Оно невозможно без соответствующей подготовки и планирования соответствующих процессов. Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. Связь с прошлым означает сохранение в развитии новых изменений прежних исторических закономерностей. В этом случае возможна экстраполяция предшествующего опыта, связанного с управленческой реакцией, на будущее. Чем слабее связь с прошлыми условиями, тем больше при прогнозировании и планировании необходимо использовать факторные модели и строить сценарии на основе экспертных и интуитивных методов. Удачный опыт управленческих реакций на изменение внешней среды организации всегда учитывается при принятии решений по управлению будущими изменениями. Об эффективности управления можно говорить лишь после оценки результатов реализации проекта изменений. Оценку действенности этих программ можно проводить по-разному. Прежде всего, необходимо определить частные цели и на этой базе устанавливать оценочные стандарты. Далее, сопоставляя фактические и намеченные показатели, следует выявлять отклонения от поставленных целей с попутным внесением необходимых корректив.

Несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности перемен, ясно, что организация, которая не вкладывает средства в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию. В то же время само стремление к переменам не дает гарантий выживания или преимуществ в конкурентной борьбе. Преимущества организации не поддаются планированию в полном объеме, многое зависит от случая, и не каждое мероприятие по организационным изменениям со временем принесет предприятию успех. К тому же принятые организацией способы регулирования и контроля процессов функционирования налагают ограничения на стратегии управления изменениями, ограничивая ее способность к ним. Таким образом, любое изменение обязательно включено в уже существующую систему и может появиться только через нее. Изменение ограничено системой действия, внутри которой оно разрабатывается и применяется.

Итак, анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и принимать самые разные формы. Важно отметить, что для каждой отдельной организации методы и стратегии управления изменениями индивидуальны. Именно индивидуальный процесс управления изменениями позволяет отдельной организации устойчиво функционировать в изменчивой окружающей среде.

Очевидно, что в современных условиях организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл организации уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы.

Рассмотрим этапы внедрения организационных изменений.

Этап 1. Осознание изменений.

Анализ готовности, желания и способности организации к изменениям.

Перед тем как понять и принять предложенные перемены, большинство людей хочет получить ответы на многие вопросы, например:

— Что значат эти изменения для меня?

— Что они значат для моего окружения?

— Что они значат для организации?

— Какие есть альтернативы?

— Есть ли что-то лучшее?

— Смогу ли я работать по-другому, если понадобится?

— Как мне обучиться новым навыкам?

— Мне нужно будет чем-то пожертвовать? Чем именно?

— Действительно ли я верю, что перемены необходимы?

— Действительно ли я верю, что они произойдут?

— Есть ли правильное направление, в котором мы должны двигаться?

— Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет?

Готовность персонала к изменениям

Косвенными факторами, способствующими готовности персонала к изменениям, могут служить следующие индикаторы:

— эмоциональная включенность членов организации в ее деятельность и цели;

— независимость в поведении людей, определенная свобода;

— способ обращения с новыми идеями, поддержка нового;

— эмоциональная безопасность в существующих отношениях, доверие, открытость;

— событийность жизни организации, наличие динамики внутренней жизни;

— проявляющиеся спонтанность и непринужденность, использование юмора;

— регулярные дебаты, столкновения точек зрения, идей, разного опыта и знаний;

— наличие в организации личностной эмоциональной напряженности, возможно — конфликтов;

— толерантность к неопределенности в организации, принятие риска неопределенности;

— количество времени, которое люди могут использовать и используют для детальной разработки идей среди прочего рабочего времени.

Внутрифирменные коммуникации. Функции информационных потоков

Необходимо отметить три ключевых момента эффективной коммуникационной политики в меняющейся организации:

— открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;

— доведение до всех максимума информации о происходящем;

— вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.

При этом важно, чтобы в компании реализовывались все пять функций информационных потоков:

1. Создание неудовлетворенности текущей ситуацией («Почему нужны изменения? Что меня не устраивает сейчас?»).

2. Формирование единого представления о целях («Какова цель изменений? Какой будет результат? Когда?»).

3. Формирование единого представления о методах их достижения («Что надо делать? Какие действия запланированы?»).

4. Разъяснение положительных результатов изменений для каждого (минимизация количества «пострадавших» работников).

5. Эмоциональная поддержка сотрудников (уменьшение эмоционального сопротивления переменам).

Разъяснение целей и процесса изменений

Важным аспектом системы коммуникаций при проведении изменений является умение руководителей разъяснить значимость целей. Для этого используется трехступенчатая схема разговора.

1. Поставить цель («С такого-то срока надо делать то-то…»).

2. Подчеркнуть значимость:

— для команды («Это позволит нам…»);

— для сотрудника («…, что позволит тебе…»).

3. Запросить согласия и понимания:

— «Как понял задачу?»;

— «Согласен?»;

— «Как будешь достигать?».

Если даже в этом случае сотрудники не видят смысла конкретного изменения, можно использовать помогающую технику:

— поставить вопрос ребром («А нам в принципе это может быть нужно…?»);

— проговорить риски («А как тогда быть с…?»);

— обратиться к сознательности («А как же наши…?»);

— конкретизировать («А для чего?»);

— найти личный мотив («А что ты с этого получишь?»).

Этап 2. Мотивация на изменения

Стадии восприятия изменений

Реакция на изменения у всех сотрудников различна. Тем не менее можно выделить пять факторов, определяющих реакцию на происходящие перемены:

— природа изменений и методы их проведения;

— последствия изменений на индивидуальном уровне;

— история организации и ее культура;

— психологический тип человека;

— персональная история человека и его опыт.

Каждый из этих факторов учитывается в контексте необходимых изменений.

Методы проведения изменений — директивные, идущие «сверху», насаждающие другой тип поведения. Последствия изменений на индивидуальном уровне — непредсказуемы, но есть риск увольнения или понижения в должности. История организации и ее культура всегда были ориентированы на беспрекословное подчинение.

Процесс восприятия изменений в рганизации очень неоднороден. Поскольку организационные изменения, которые были классифицированы ранее, требуют времени на реализацию, то и отношение людей меняется по мере разворачивания «переменных» событий. Обычно все начинается с не- или недоинформированного оптимизма после «шокирующего» известия, здесь информация может быть неполной или недостоверной, но она получена. Люди склонны надеяться на лучшее, поэтому даже такое событие, как «новый собственник», вызывает новые позитивные ожидания. По мере информированности пессимизм обычно нарастает, люди уже понимают, чем им могут грозить изменения, некоторые из них отказываются «продолжать дела» и уходят в депрессию. Другие выражают решимость и преданность, реально смотрят на вещи, и их оптимизм начинает расти. Вскоре они входят в стадию «стабильной работы».

Данный процесс показан на рисунке 1.

Рис. 1. Стадии восприятия изменений

Этап 3. Развитие коллектива

Создание команд изменения

Команды изменения часто формируются в организациях, когда необходимо провести плановое или незапланированное преобразование важных составляющих. Этот тип команды имеет особое значение. Иногда руководящую команду высшего звена также называют командой изменения, отвечающей за руководство изменениями и их организацию. В некоторых случаях команда изменения — это специальная проектная команда, созданная для осуществления конкретных преобразований.

Мэри МакКолли (Mary McCaulley, 1975) делает следующие любопытные выводы относительно сходства и различия внутри команды изменений:

— чем больше сходства наблюдается между членами команды, тем скорее они достигнут совместного понимания;

— чем серьезнее различия среди членов команды, тем больше времени потребуется для возникновения понимания;

— чем больше члены команды похожи друг на друга, тем быстрее будет принято решение, но более высока вероятность ошибки в результате исключения некоторых возможностей;

— чем больше отличаются друг от друга члены команды, тем более длительным будет процесс принятия решений, но при этом будет учтено больше точек зрения и мнений.

Кроме команды изменения на этапе развития нового коллектива очень важно выделять и активизировать агентов изменений.

Потенциальными агентами изменений являются:

— руководители, отвечающие за развитие своих отделов или организаций;

— специалисты в областях, связанных с организационным развитием (управление персоналом, оценка работы, обучение и развитие управленческого персонала и т.д.).

В идеальном варианте интеграционная команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней — высшего руководящего совета, «менеджеров изменений» и «целевых групп».

На первом уровне принимаются стратегические решения относительно перемен, «менеджеры изменений» координируют выполнение этих решений и обеспечивают обратную связь, «целевые группы» работают над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Такие группы, состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, могут привлекать к работе сотрудников различных уровней, обеспечивая максимальное вовлечение персонала в процесс принятия решений. Такая схема позволяет донести важную информацию до всех сотрудников и постоянно поддерживать с ними обратную связь.

Для успеха организационных изменений при формировании команды, а также при назначении на различные должности в новой организационной структуре наиболее важны два параметра: воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и быстрота, с которой происходит их реализация.

Этап 4. Внедрение изменений

Лидерство в управлении изменениями

Лидерство в управлении изменениями — это способность:

— создавать «видение», перспективы;

— представлять это «видение» таким образом, чтобы это мотивировало и вдохновляло;

— действовать таким образом, чтобы «видение» стало реальностью.

В условиях изменений и любой другой неопределенности управление персоналом требует от руководителя, в компании которого проводятся изменения, особого внимания. Можно выделить несколько рекомендаций, полезных в этой связи:

— Будьте последовательным в своих словах и делах.

— Представьте четкое объяснение необходимости изменений в работе организации.

— Подчеркните опасности и возможности, которые дает переход на новые условия.

— Подтвердите, что у организации появилась особая возможность для роста и достижения процветания.

— Четко сформулируйте цели работы в новых условиях. Предложите систему оценки результатов.

— Обеспечьте все необходимое для того, чтобы способствовать успешному   переходу на новые условия работы.

— Поддерживайте равновесие между стабильностью и хаосом. Избегайте форсирования событий.

— Гарантируйте право задавать вопросы, не соглашаться и ошибаться.

— Учитывайте то, что испытывают другие по отношению к нововведениям.

— Сохраняйте терпение, пытаясь убедить остальных в необходимости перемен.

— Приобретайте сторонников старомодным способом — убеждением.

— Объясняйте снова и снова, когда, как и где будут внедряться изменения и каковы функции каждого сотрудника.

— Создайте такую корпоративную культуру, в которой необходимые для улучшения работы компании изменения начинаются сами собой.

Кадровое обеспечение процесса изменений

Главные задачи кадрового обеспечения процесса изменений могут быть определены следующим образом.

1. В рамках стратегии:

— мониторинг ключевого персонала: проведение рабочих встреч и процедур экспресс-оценки;

— проектирование направлений и объемов миграции персонала в соответствии с решениями;

— мониторинг рынка труда.

2. В рамках структуры:

— оценка численности и штатной структуры с учетом принципа максимального сохранения бизнеса;

— сопоставление должностей;

— проектирование новой оргструктуры.

3. В рамках процессов:

— подготовка бюджета миграции;

—сопровождение процесса оптимизации персонала (подготовка персональных предложений, порядок и сроки увольнений)

— анализ рыночного уровня оплаты труда, гармонизация компенсационных пакетов.

4. В рамках культуры:

— усиление корпоративной культуры, оптимизация технологий;

— информирование о политике компании (сайты, обучения, тренинги, социальные программы);

— сопровождение коммуникационных процедур (встреч).

Все эти задачи указываются в планах мероприятий с назначением сроков и ответственных лиц. Главным фактором здесь является поддержка целей организации в период изменений.

Этап 5. Закрепление изменений

Обычно по окончании проекта изменений проводится оценка достигнутого (рис. 2), однако зачастую это субъективная оценка первого лица, констатирующего степень совпадения полученных результатов с тем, «чего он ожидал от изменений».

Рис. 2. Что происходит по окончании проекта внедрения изменений?

Очень полезным является проведение собрания по подведению итогов изменений или проведение глубокого анализа, фиксирующегося в материалах для архива организации. Если анализ показывает негативные или «отклоняющиеся» результаты, корректируют программу дальнейших действий компании либо просто отказываются от идеи какого-либо дальнейшего внедрения.

Важным элементом закрепления изменений является фиксация изменений корпоративной культуры организации. Предпосылками успешного изменения культуры являются:

— передача видения — ясное понимание направления или видение того, чего обновленная компания хочет достичь; сообщение данной информации всем сотрудникам;

— личный пример (поведение высших менеджеров) — очевидная приверженность переменам и участие в них со стороны высшего руководства;

— непрерывная социализация через способность управлять ожиданиями людей. Не все можно изменить за один день, поэтому руководители и сотрудники должны быть готовы к задержкам и временным отступлениям;

— изменение артефактов;

— внутренний PR — эффективная разъяснительная работа, акцентирующая рядовых работников на их роль в процессе перемен и обеспечивающая их заинтересованность и участие в переменах;

— поощрение желаемого поведения через систему стимулирования мотивации.

В конце концов, изменения совершают сами люди. Именно люди управляют событиями, и именно работники компании будут осуществлять в ней изменения. Однако, скорее всего, это произойдет в том случае, если руководство будет обсуждать планируемые изменения со служащими. Организации, успешно реализующие изменения, считаются с людьми, которых эти изменения затрагивают, что принципиально важно для долгосрочного успеха проекта.

Сегодняшняя экономическая ситуация в мире меняется. Необходимы новые правила. Руководители уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести их за собой. Для этого каждому участнику процесса необходимо измениться изнутри. Руководители учатся брать на себя ответственность за прокладывание нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность, и за предоставление возможности каждому постоянно и по собственной воле осуществлять изменения в погоне за будущим.

Опыт работы «Внедрение ФГОС ДО в ДОУ»

С 1 сентября 2013 года в Российской Федерации дошкольное образования впервые стало официально признанным полноценным уровнем непрерывного общего образования. Вместе со вступлением в силу нового закона «Об образовании РФ», для всех дошкольных учреждений стал актуален новейший ФГОС дошкольного образования – федеральный государственный образовательный стандарт.

Новая система координат, повлиявшая на формирование ФГОС дошкольного образования, призывает, прежде всего, ценить, а не оценивать ребёнка. Кроме того, это серьёзный шаг на пути к повышению ценности и обособлению образования в детских садах как самостоятельного звена общего образования.

Теперь образование в ДОУ рассматривается не как предварительный этап перед обучением в школе, а как самостоятельный важный период в жизни ребёнка, как важная веха на пути непрерывного образования в жизни человека.

В нашем ДОУ был разработан план мероприятий, направленных на введение ФГОС ДО в практику работы нашего учреждения:

Анализ готовности ДОУ к внедрению ФГОС ДО в практику работы муниципального образовательного автономного дошкольного образовательного учреждения «Детский сад общеразвивающего вида с приоритетным осуществлением деятельности по познавательно – речевому направлению развития детей №43 «Журавушка» города Лесосибирска на 2014 – 2016 гг.

Разработка и принятие ФГОС дошкольного образования окажет значительное влияние на существование и развитие деятельности ДОУ.

- Во-первых, признание значимости и весомости дошкольного детства обеспечит более внимательное к нему отношение на всех уровнях.

-  Во-вторых, это повлечёт за собой повышение требований к качеству дошкольного образования, что должно положительным образом сказаться на его развитии и на его результатах.

Изменение педагогического воздействия с одностороннего влияния «педагог-ребёнок» на более многогранное и объёмное взаимодействие в системе «ребёнок-взрослые-сверстники» предполагает установление новой психо - дидактической парадигмы в дошкольном образовании. Нельзя сказать, что эта точка зрения на дошкольное образование является новой, но признание её как единственно верной на уровне государственного стандарта образования, повлечёт глубокие конструктивные изменения в деятельности ДОУ.

Так как ФГОС дошкольного образования поддерживает точку зрения на ребёнка, как на «человека, играющего», многие методики и технологии будут пересмотрены и переведены с учебно-дидактического уровня на новый, игровой уровень, в котором дидактический компонент будет непременно соседствовать с игровой оболочкой.

Изучая проект Стандарта можно сделать вывод о том, что главное отличие от ФГТ в том, что во ФГОС выделены    требования к результатам, — это принципиальное новшество.

В Стандарты дошкольного образования добавили третью составляющую – это требования к результатам к основной общеобразовательной программе.

В Законе прописано, что требования к результатам – это не требования к ребенку, которые можно и нужно измерять. Аттестация ребенка, то есть оценивание ребенка в дошкольном возрасте в законе запрещено, результат определяется как целевой ориентир. Целевые ориентиры предполагают формирование у детей дошкольного возраста предпосылок учебной деятельности на этапе завершения ими дошкольного образования. На сегодняшний день возросли требования к детям, поступающим в первый класс, следовательно, новая модель выпускника детского сада предполагает изменение характера и содержания педагогического взаимодействия с ребенком: если раньше на первый план выходила задача воспитания стандартного члена коллектива с определенным набором знаний, умений и навыков. То сейчас, стоит необходимость формирования компетентной, социально-адаптированной личности, способной ориентироваться в информационном пространстве, отстаивать свою точку зрения, продуктивно и конструктивно взаимодействовать со сверстниками и взрослыми. То есть акцент идет на развитие качеств и социальную адаптацию.

Новая образовательная программа ДОУ нацелена, прежде всего, на всестороннее развитие ребёнка на основе особых, специфичных видов деятельности, присущих дошкольникам. То есть, на практике мы получим более игровой и разносторонний подход, приветствующий максимальную эксплуатацию инновационных и активных методов педагогического взаимодействия, более индивидуализированный и нацеленный на раскрытие собственного потенциала каждого ребёнка.

Планирование воспитательно-образовательной работы в дошкольном учреждении – одна из главных функций управления процессом реализации основной образовательной программы, планирование отражает различные формы организации деятельности взрослых и детей.

Планирование - это определение системы мероприятий, предусматривающей порядок, последовательность и сроки их выполнения. Эта система мероприятий направлена на достижение поставленной цели, четко и конкретно сформулированной с указанием конечного результата, который можно измерить, сравнить, оценить.

Мы пересмотрели составляющие плана образовательной работы воспитателя с детьми в соответствии с ФГОС и САНПИНа.

Настоящие санитарные правила устанавливают санитарно-эпидемиологические требования к:

- условиям размещения дошкольных образовательных организаций,

- оборудованию и содержанию территории,

- помещениям, их оборудованию и содержанию,

- естественному и искусственному освещению помещений,

- отоплению и вентиляции,

- водоснабжению и канализации,

- организации питания,

- приему детей в дошкольные образовательные организации,

- организации режима дня,

- организации физического воспитания,

- личной гигиене персонала.

Для составления рабочей программы мы пользуемся новой методической литературой, которая соответствует требованиям ФГОС.

Исходя из вышесказанного, мы включили в планирование своей образовательной деятельности следующие разделы:

• Режимные моменты;
• Планирование гимнастик;
• Виды деятельности и культурные практики в соответствии с образовательными областями;
• Совместная деятельность взрослого и детей направленная на становление первичной ценностной ориентации и социализации;
• Непосредственная образовательная деятельность;
• Организация предметно-пространственной развивающей среды для поддержки детской инициативы (уголки самостоятельной активности);
• Поддержка индивидуальности ребенка;
• Работа с родителями.

Планируя образовательную работу, мы охватываем все образовательные области:

• Социально-коммуникативное развитие;
• Познавательно развитие;
• Речевое развитие;
• Художественно-эстетическое;
• Физическое развитие.

В настоящее время ощущается необходимость возрождения российской культуры, изучения истории народа, восстановления духовности не только у взрослых, но и детей. Формирование отношения к стране и государству начинается с детства. Поэтому одной из главных задач дошкольных образовательных организаций в соответствии с современной образовательной политикой является патриотическое воспитание.

Решая эту задачу, мы включаем в планирование работу с детьми по патриотическому воспитанию и краеведению.

Условия, которые мы соблюдаем при планировании:

• Объективная оценка уровня своей работы в момент планирования;
• Выделение целей и задач планирования на определенный период работы, соотнесение их с примерной общеобразовательной программой дошкольного образования, по которой организуется воспитательно-образовательный процесс, возрастным составом группы детей и приоритетным направлением образовательного процесса ДОУ;
• Четкое представление результатов работы, которые должны быть достигнуты к концу планируемого периода;
• Выбор оптимальных путей, средств, методов, помогающих добиться поставленных целей, а значит получить планируемый результат.

По новым Стандартам развивающая предметно-пространственная среда в групповой комнате должна быть содержательно-насыщенной, трансформируемой, полифункциональной, вариативной, доступной и безопасной.

Насыщенность среды должна соответствовать возрастным возможностям детей и содержанию Программы.

Образовательное пространство должно быть оснащено средствами обучения и воспитания (в том числе техническими), соответствующими материалами, в том числе расходным игровым, спортивным, оздоровительным оборудованием, инвентарем (в соответствии со спецификой Программы).

Организация образовательного пространства и разнообразие материалов, оборудования и инвентаря (в здании и на участке) должны обеспечивать:

- игровую, познавательную, исследовательскую и творческую активность всех воспитанников, экспериментирование с доступными детям материалами (в том числе с песком и водой);

- двигательную активность, в том числе развитие крупной и мелкой моторики, участие в подвижных играх и соревнованиях;

- эмоциональное благополучие детей во взаимодействии с предметно-пространственным окружением;

- возможность самовыражения детей.

Трансформируемость пространства предполагает возможность изменений предметно-пространственной среды в зависимости от образовательной ситуации, в том числе от меняющихся интересов и возможностей детей;

Полифункциональность материалов предполагает:

- возможность разнообразного использования различных составляющих предметной среды, например, детской мебели, матов, мягких модулей, ширм и т.д.;

- наличие в группе полифункциональных (не обладающих жестко закрепленным способом употребления) предметов, в том числе природных материалов, пригодных для использования в разных видах детской активности (в том числе в качестве предметов-заместителей в детской игре).

Вариативность среды предполагает:

- наличие в группе различных пространств (для игры, конструирования, уединения и пр.), а также разнообразных материалов, игр, игрушек и оборудования, обеспечивающих свободный выбор детей;

- периодическую сменяемость игрового материала, появление новых предметов, стимулирующих игровую, двигательную, познавательную и исследовательскую активность детей.

Доступность среды предполагает:

- доступность для воспитанников, в том числе детей с ограниченными возможностями здоровья и детей-инвалидов, всех помещений, где осуществляется образовательная деятельность;

- свободный доступ детей, в том числе детей с ограниченными возможностями здоровья, к играм, игрушкам, материалам, пособиям, обеспечивающим все основные виды детской активности; исправность и сохранность материалов и оборудования.

Безопасность предметно-пространственной среды предполагает соответствие всех ее элементов требованиям по обеспечению надежности и безопасности их использования.

Организация самостоятельно определяет средства обучения, в том числе технические, соответствующие материалы (в том числе расходные), игровое, спортивное, оздоровительное оборудование, инвентарь, необходимые для реализации Программы.

Выполняя требования по оснащению группы, мы создаём условия для реализации различных видов деятельности с детьми, создавая центры по образовательным областям в контексте ФГОС.

Изменились и подходы к организации образовательного процесса в ДОУ.

В соответствии со статьей 2 Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации»: образование - единый целенаправленный процесс воспитания и обучения, являющийся общественно значимым благом и осуществляемый в интересах человека, семьи, общества и государства, а также совокупность приобретаемых знаний, умений, навыков, ценностных установок, опыта деятельности и компетенции определенных объема и сложности в целях интеллектуального, духовно-нравственного, творческого, физического и профессионального развития человека, удовлетворения его образовательных потребностей и интересов.

Цель дошкольного образования состоит в создании условий для максимального раскрытия индивидуального возрастного потенциала ребенка.

Индивидуализация образования основана на поддержке детей в развитии их потенциальных возможностей, стимулировании стремления детей самостоятельно ставить цели и достигать их в процессе познания. Наше внимание направлено на обеспечение активного участия ребенка в учебном процессе. Все дети, в том числе и типично развивающиеся, обладают индивидуальными особенностями, которые нам следует выявлять и учитывать, чтобы обеспечить оптимизацию процесса обучения и развития. Индивидуальные особенности, которые мы должны выявить в работе с детьми и на которые следует реагировать: семейная культурная среда, возраст, уровень развития, пол, стиль учения, способности (потребности/сильные стороны), характер и темперамент, интересы, и самосознание. Умение распознать различия в поведении детей и сильные стороны их личности позволяют нам лучше понять и принять каждого ребенка; а знание различных методов индивидуализации обучения позволяет найти такой подход, который уменьшит напряжение и максимально увеличит положительный эффект взаимодействия. Внимательно наблюдая за детьми и выявляя их интересы и сильные стороны, мы помогаем детям решать их проблемы такими путями, которые бы соответствовали их индивидуальному стилю учения.

Дошкольный возраст связан с потребностью ребенка в доброжелательном внимании и уважительном отношении со стороны взрослого, в сотрудничестве с ним.

При организации жизни и деятельности детей, с точки зрения обеспечения их комфортности, мы учитываем разнообразные потребности ребенка: в признании (в первую очередь, детским сообществом), в общении, в познании, в движении, в проявлении активности и самостоятельности. Это, в свою очередь, требует исключения учебного принципа организации образовательного процесса жизнедеятельности ребенка, введения запрета на занятия-уроки по школьному типу, ибо дошкольник - человек играющий, и обучение входит в его жизнь через ворота детской игры. Кроме того, дошкольник – почемучка, дошкольник - деятель. Поэтому, для нас сегодня основные ценности воспитания ребенка - поощрение детской игры, исследовательской и творческой активности детей, детских вопросов.

В соответствии ФГОС непосредственно образовательная деятельность реализуется нами через организацию различных видов детской деятельности (игровой, двигательной, коммуникативной, трудовой, познавательно – исследовательской и др.)  или их интеграцию с использованием разнообразных форм и методов работы, выбор которых осуществляется воспитателями ДОУ самостоятельно в зависимости от возраста детей, уровня освоения общеобразовательной программы дошкольного образования и решения конкретных образовательных задач.

Тематические игровые центры дают детям возможность самостоятельного выбора материалов и, соответственно, области познания. Различные темы, масштабные задания (проекты) также должны учитывать интересы детей могут быть связаны с определенными центрами. Интерьеры наших групп организованы таким образом, чтобы детям был предоставлен достаточно широкий выбор центров и материалов.

В обстановке, ориентированной на ребенка, дети:

• делают выбор;

• активно играют;

• используют материалы, которым можно найти более чем одно применение;

•   работают все вместе и заботятся друг о друге;

•   отвечают за свои поступки.

Требования к результатам освоения программы:

Основной результат – это социализация детей.

Личностные результаты развития ребенка, а не результат обучения.

Целевые ориентиры не являются объектом оценки результатов.

Работа с родителями.

Задача детского сада на данном этапе - «повернуться» лицом к семье, оказать ей педагогическую помощь, привлечь семью на свою сторону в плане единых подходов в воспитании ребёнка. Необходимо, чтобы детский сад и семья стали открытыми друг другу и помогли раскрытию способностей и возможностей ребёнка. При взаимодействии работы двух структур надо учитывать дифференцированный подход к каждой семье, учитывать социальный статус и микроклимат семьи, а также родительские запросы и степень заинтересованности родителей в воспитании своих детей.

Наша цель как воспитателей – создать единое пространство развития ребенка в семье и ДОУ, сделать родителей участниками полноценного воспитательного процесса. Достичь высокого качества в развитии, полностью удовлетворить интересы родителей и детей, создать это единое пространство возможно при систематическом взаимодействии ДОУ и семьи.

Наша задача «повернуться» лицом к семье, оказать ей педагогическую помощь, привлечь семью на свою сторону в плане единых подходов в воспитании ребёнка. Необходимо, чтобы детский сад и семья стали открытыми друг другу и помогли раскрытию способностей и возможностей ребёнка.

Внедрение новых федеральных государственных образовательных стандартов позволяет организовать совместную деятельность детского сада и семьи и более эффективно использовать традиционные и нетрадиционные формы работы.

Основные задачи работы с родителями:

• установить партнерские отношения с семьей каждого воспитанника;
• объединить усилия для развития и воспитания детей;
• создать атмосферу взаимопонимания, общности интересов, эмоциональной взаимоподдержки;
• активизировать и обогащать воспитательные умения родителей;
• поддерживать их уверенность в собственных педагогических возможностях

Индивидуальный подход - необходим не только в работе с детьми, но и в работе с родителями. Общаясь с родителями, мы должны чувствовать ситуацию, настроение мамы или папы. Здесь и пригодится человеческое и педагогическое умение воспитателя успокоить родителя, посочувствовать и вместе подумать, как помочь ребенку в той или иной ситуации.

Заключение

Стандарт ориентирован не только на поддержку разнообразия, принципиальной “нестандартности” самого детства и ребенка, но и вариативности развивающих форм этой поддержки с сохранением его исключительной, предельной самобытности, которая как раз и придает ему “образовательную ценность”.

Изменения важны и неизбежны. Можно сказать, что мы живем в условиях непрекращающихся изменений. Тем не менее, часто, когда мы бываем вовлечены в изменение в нашей повседневной жизни либо при попытке внедрить его, либо в качестве злополучных жертв решений.

Изменение может выбить нас из привычной колеи, представлять угрозу для нас и быть пугающе непредсказуемым. Люди сопротивляются изменению, а для руководителей, которые и так достаточно загружены тем, что приходится управлять текущими делами, изменения могут удвоить рабочую нагрузку.

Но не всегда этот процесс оказывается столь удручающим. В идеале проведение изменений может предоставить возможность для действительно творческой деятельности, особенно если принимать участие уже на стадии разработки изменения, а не просто осуществлять чьи-то идеи. Можно многому научиться в процессе внедрения изменений.

Список используемой литературы:

1.     Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации (Краткий курс). - М., 2004.

2.     Колодяжная Т. П. Управление современным дошкольным образовательным учреждением. Часть 1. – М., 2004.

3.     Лобанова Н. Т.  Управление персоналом в условиях организационных изменений / Лобанова Н. Т. // Аналитический журнал. Управление в кредитной организации. – 2010. - №1.

4.     Макарова Л. С. Управленческая деятельность руководителя дошкольного социального учреждения / Инструктивно – методическое направление. – М., 2004.

               5.     Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред. 3. П.       Румянцевой и Н. А. Саломатина. — М., 1995.

6.     Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций). Приложение к Приказу Минэкономики России от 1 октября 1997 г. № 118

7.     Приказ от 15.12.97 N 2504 О подготовке и переподготовке руководителей и специалистов по вопросам реформирования и составления бизнес-планов: постановление Правительства Российской Федерации: "ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПОСТАНОВЛЕНИЕ от 30 октября 1997 г. N 1373 г.Москва «О реформе предприятий и иных коммерческих организаций».

8.     Фалюшина Л. И. Технологии менеджмента и маркетинга в системе дошкольного образования. Учебно – методическое пособие. – М., 2005.