Исследовательская работа:"Высокая организационная культура учреждения-залог успешного функционирования учреждения"
опыты и эксперименты на тему

Управление Образования

Администрации МО «Балезинский район»

МОУ ДОД «Центр детского творчества»

Тема исследования:  Высокая организационная культура – залог успешного функционирования учреждения

Автор:  Дюкина Ф.К.

заместитель директора по УВР

п. Балезино, 2011г

Оглавление.

Введение……………………………………………………………...3

Глава 1 Культура коллектива…………………………………….….5

1. Из истории вопроса……………………………………………...5
2. Понятие «организационная культура»…………………………6
3. Типология организационных культур………………………….7
4. Педагогический коллектив как субъект управления………....11
5. Личные факторы в управлении коллективом…………………14

Глава 2 Экспериментальная диагностика

организационной культуры коллектива ЦДТ……………………..19

2.1. Графический профиль………………………………………….19

2.2. Движение вперед……………………………………………….30

Заключение…………………………………………………………..31

Список используемой литературы…………………………………32

Приложение №1……………………………………………………..33

Приложение №2……………………………………………………..37

Введение.

Вот уже в течение первого десятилетия  21 века наше общество стало свидетелем усиления роли государства во всех отраслях: в экономике, культуре, политике, экологии, технологии,  усилились  межгосударственные отношения.

Новые веяния не обошли  стороной и сферу образования и внесли  важные коррективы в деятельность педагогов во всем мире. Результатом возникновения новых всемирных систем  образования стало объединение целей  национальных  и международных педагогических сообществ.

Перед педагогами стоит двойная задача: 1. Эффективно подготавливать учащихся в быстро изменяющихся условиях мировой экономики. 2) содействовать к переходу к новой образовательной парадигме, что будет способствовать  равномерному, устойчивому и справедливому в социальном отношении  развитию государств. Сегодня мы стоим на пороге  поиска новых направлений  деятельности учреждений дополнительного образования. Еще вчера во второй половине 20 века  мы были внешкольными учреждениям. В девяностые и начале 21 века нацелены были на образовательные цели, то уже сегодня мы должны планировать деятельность в русле внеучебной. Государство и общество ставят пред нами главную цель воспитывающую. Сегодня наша основная задача -  сохранение моральных, этических, культурных и других ценностей, определяющих направленность человеческой деятельности.

В этих условиях большая роль отводится организационной культуре учреждения дополнительного образования. Организационная культура – это неповторимее сочетание успехов и проблем, с которыми сталкивается учреждение на пути его развития. От  организационной культуры зависит потенциал учреждения, целесообразность или же нецелесообразность управленческих действий, более точное планирование  направления и динамики стратегического развития образовательно-организационной системы учреждения. В каждом  учреждении существуют видимые признаки культуры, формальные и  скрытые, неформальные, которые обычно не обсуждаются. Но именно они  отражают жизнь учреждения. Уникальной организацию делают люди, ее продукты и услуги. Чтобы сформировать единство взглядов и целей, необходимы единые ценности, мотивы участников образовательного процесса. В каждом учреждении каждый член коллектива может и должен влиять на организационную культуру. Соответственно если в учреждении высокий уровень  организационной культуры,  учреждение успешно функционирует  и решает главную задачу дополнительного образования  - воспитание полноценно развитой и культурной личности.

Учитывая, актуальность этой проблемы, была выбрана данная тема и выдвинута следующая гипотеза: единство ценностей и мотивов в коллективе  определяют высокую организационную культуру в учреждении.

Согласно выдвинутой гипотезе, были определены задачи исследования:

анализ литературы, изучающей теоретические основы этой проблемы;

определение ценностей и мотивов педагогической деятельности;

определение организационной культуры учреждения;

влияние управления на организационную культуру

результаты успешного функционирования ЦДТ

выработка рекомендаций для членов коллектива, способствующих  целенаправленному развитию организационной культуры

 Предметом исследования является организационная культура коллектива, а объектом- педагогический  коллектив. Исследование проводилось в МОУ ДОД «Центр детского творчества».

В исследовании были использованы следующие методики:

Методика К.Камерона, Р.Куинна  «Диагностика организационной культуры»

Методика А.А.Андреева, Е.Н. Степанова  «Исследование удовлетворенности педагогов условиями деятельности»

Методика Ханди «Диагностика организационной культуры»

Глава 1 Культура коллектива

1.1.  Из истории вопроса.

Изучение организационной культуры начинает свое начало в 30-40г. Но в это время данного понятия еще не существует.

В это время зародилась концепция «человеческих отношений». Эмигрировавший в США во время войны К. Левин создает теорию организационных изменений, дает толчок исследованиям мотивации и лидерства в организациях. На многие годы управление организацией начинает пониматься, прежде всего, как управление людьми.
       С 50-х годов основное направление анализа касалось эффективности работы организаций. Одним из важнейших факторов повышения эффективности организаций стало повышение качества продукции. В понятие «результат» на Западе все в большей мере включаются человеческий фактор, развитие организации, исследуется социальный результат.

На рубеже 60-70-х годов ХХ века ученые стали рассматривать организацию как «открытую систему». Этот подход кардинально изменил требования к эффективности организации. Акцент переместился  на управление взаимодействием организации со средой и то, каким образом организация может приспособиться к изменяющейся среде.
В 80-е годы в центр внимания выходит «организационная культура»: и вновь эффективность организации зависит, прежде всего, от человеческого фактора.

В настоящее время и в России наблюдается значительное повышение интереса к вопросам организационной культуры не только со стороны исследователей, но и со стороны руководителей. Был сформулирован главный вопрос: как управлять культурой и как ее изменить?

В современном обществе большое внимание уделяется проблемам организационной культуры. В ней стали видеть не просто идею, концепцию, объясняющую  различные организационные явления, но и то, с помощью чего  руководители могут создать более эффективную организацию.

1.2. Понятие «организационная культура»

Изучение особенностей организационной культуры и организационного поведения традиционно занимает важное место в зарубежных исследованиях в области управления (Р.Акофф, Р.Ватерман, С.Девис, К.Камерон, Р.Куинн, Р.Морган, Т.Парсонс, Т.Питерс, Дж.Рорбах, В.Сате, Р.Уотерман, Ф.Харис, Г.Шварц, Э.Шейн и др.).

Одни исследователи рассматривают ее как систему идей, как ментальный багаж группы людей, состоящий из ценностей, норм, ожиданий, целей.

Другие ученые рассматривают ее в качестве социокультурной системы, придающей соответствующую окраску взаимоотношениям людей между собой. У каждого члена коллектива свои взгляды, ценности, стандарты, каждый по своему действует и реагирует на происходящее, но в то же время  в рамках всей организации имеет место консенсус. Необходим консенсус между внутренними нормами и ценностями организации и внешней социальной культурой. У людей, работающих совместно, накапливается общий опыт. Сталкиваясь с проблемами, которые приходится решать сообща, они вырабатывают неписанные правила, регулирующее отношение к агрессивности, к вовлеченности в общее дело, к дружбе, власти, контролю. Люди объединяют свои усилия в поисках решения проблем, от этого зависит жизнь организации. Культура организации – осознанные и неосознанные представления членов коллектива о способах деятельности.  

Понятие организационной культуры включает в себя совокупность представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем и т.п., сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов организации. Анализ организационной культуры позволяет рассматривать учреждение  как социальную систему.

Организационная культура – результат уникальной истории учреждения, представляющий неповторимое сочетание  успехов и проблем, с которыми оно  сталкиваясь и сталкивается на пути развития.

Инновационные процессы в учреждении всегда осуществляются в двух плоскостях:

• в «механической», связанной с изменениями структуры, технологий, процедур, пространственных преобразований;

• в «культурной» (социальной), связанной с изменениями восприятия, способов мышления и поведения людей.

1.3. Типология организационных культур

На сегодняшний день существует множество типологий организационной культуры. Одной из причин существования большого количества подходов к типологизации является то обстоятельство, что организационная культура отличается широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. Она объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпывающий и вместе с тем не вполне определенный набор факторов.

Практически не существует совершенного подхода к типологизации организационной культуры, так же, как нельзя говорить, что какой-то один, определенный тип культуры является единственно правильным, а другие не имеют прав на существование.

Типология К Камерона и Р.Куинна. Созданная в его рамках методика диагностики организационной культуры является  оптимальной для условий экспертизы и консультирования школьных организаций. В основе данной типологии организационной культуры лежит рамочный конструкт, построенный на противопоставлении «конкурирующих ценностей», рассматриваемых в качестве главных индикаторов эффективности организаций: «внутренний фокус и интеграция — внешний фокус и дифференциация» и «гибкость и дискретность — стабильность и контроль».

Соответственно выделяются четыре базовых типа организационной культуры:

• семейная, характеризующаяся, с одной стороны, гибкостью и дискретностью, а с другой — внутренним фокусом и интеграцией;

• инновационная, характеризующаяся, с одной стороны, гибкостью и дискретностью, а с другой — внешним фокусом и дифференциацией;

• результативная, характеризующаяся, с одной стороны, стабильностью и контролем, а с другой — внешним фокусом и дифференциацией;

• ролевая, характеризующаяся, с одной стороны, стабильностью и контролем, а с другой — внутренним фокусом и интеграцией.

Семейная культура представляется как очень дружественное место работы, где у сотрудников много общего. Образовательное учреждение  похоже на большую семью. Лидеры и руководители воспринимаются как наставники и даже как родители. Сотрудники держатся вместе благодаря взаимной преданности и традициям. Высока степень обязательности. Делается акцент на долгосрочной выгоде личностного совершенствования сотрудников, придается особое значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как добрые чувства и забота о каждом воспитаннике. Учреждение  поощряет коллективные формы работы, сотрудничество и согласие сотрудников.

Инновационная культура связана с динамичным и творческим местом работы. Педагоги готовы экспериментировать и рисковать. Лидерами считаются новаторы, способные к профессиональному поиску. Связующим учреждения механизмом выступает преданность духу эксперимента и новаторства. Подчеркивается необходимость образовательной деятельности на переднем рубеже психолого-педагогической науки. В долгосрочной перспективе образовательное учреждение  делает акцент на приобретении и развитии новых образовательных подходов, технологий и методик. Успех означает разработку новых методических продуктов, предоставление обучающимся новых образовательных услуг. Образовательное учреждение  стремится быть идейным и методическим лидером среди образовательных учреждений. Поощряется индивидуальная инициатива и свобода педагогов.

Результативная культура ориентирована на достижение образовательного результата, главная забота педагогического коллектива — четкое выполнение учебных и воспитательных задач. Педагоги отличаются целеустремленностью, характерно соперничество между сотрудниками. Лидеры — твердые, требовательные руководители, способные к жестким решениям ради дела. Учреждение  связывается воедино стремлением к высоким образовательным результатам. Репутация и успех учреждения  являются общей заботой. Перспектива стратегического развития образовательного учреждения  связывается с решением поставленных задач. Успех определяется высоким рейтингом и конкурентоспособностью на рынке образования. Стиль образовательного учреждения  — жестко проводимая линия на достижение высокого образовательного уровня учащихся.

Ролевая культура — очень формализованное и структурированное место работы. Деятельностью педагогов управляют четкие правила и инструкции. Лидеры и руководители гордятся тем, что они — рационально мыслящие организаторы и координаторы. Особенно важно поддержание плавного течения всего  учебно – воспитательного процесса. Учреждение  объединяет стремление сотрудников следовать разработанным правилам и официальной образовательной политике. Долгосрочные заботы учреждения  состоят в обеспечении планомерности и стабильности образовательного процесса и всей  жизни образовательного учреждения. Успех определяется как стабильность учреждения и избежание всевозможных проблем. Администрация озабочена предсказуемостью изменений внешней ситуации и обеспечением гарантий долгосрочной профессиональной занятости сотрудников.

2 Типология.

Культура Зевса (Ордена). Руководитель подобен пауку, сидящему в центре паутины. Изменение культуры осуществляется через смену кадров или кадровые перестановки. Культура невосприимчива к рациональным аргументам.

Культура Аполлона (Ролевая). Это культура ролей, где основное внимание уделяется формальностям. Она более восприимчива к легитимной власти. Смена процедур, правил и структур является естественной реакцией  культуры этого типа на осознание необходимости изменений.  Изменению качества кадровой перестановки, придается меньшее значение. Для носителей этой культуры наградой является повышение статуса, выражающееся в предоставлении различного рода привилегий.

Культура Диониса (Звездная). Организация существует для персонала. Носители этой культуры никак не связанные друг с другом люди, знающие цену своей профессиональной компетентности и способных ее поддерживать на высоком уровне.

Культура Афин (Деятельности). Превыше всего ставится результат.

Типологии Ханди.

В основу ее положено распределение власти, и, соответственно, все организационные культуры разбиваются на четыре типа: ролевая культура, культура власти и силы, командная и культура индивидуальности.

Ролевая культура. Ее основная особенность— наличие точной позиции для каждого — роли, включающей в себя и уровень властных полномочий, и определение места в организационной иерархии, и многое другое. У роли есть еще и неформальная (нигде не записанная) часть, которая описывает, как в этой должности должен выглядеть человек, как он должен себя вести, как разговаривать (сюда входит и внешний вид, и способ общения, и другие требования). Педагог или руководитель должен соответствовать этой роли.В любом образовательном учреждении  есть и должностные инструкции, и правила внутреннего распорядка, и много чего еще, что должно определять поведение людей на рабочем месте Культура напоминает отлаженный, без сбоев работающий механизм. Работник ценится за способность качественно следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм. В управленческой команде точно распределены полномочия и зоны ответственности. Это культура высокой стабильности, где каждый знает, во сколько он завтра уйдет с работы домой.Такая организация лояльно относится к внешним инновациям, хотя и не очень их любит, поскольку нарушается отлаженный порядок и приходится «переписывать» роли. Быстрота реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.

Культура, ориентированная на власть и силу. Центральной фигурой является руководитель организации (подразделения), имеющий большой неформальный авторитет и доверие коллектива. Вся власть сосредоточена в его руках, он принимает все решения. Не очень важно, как это получилось: возможно, именно этот человек создал это учреждение  или же вывел ее из глубокого кризиса. Но его не просто уважают, а любят. Коллектив ориентирован на его ценности, представления, ожидания. Карьера, продвижение работника определяются способностью следовать основной линии руководителя. Организация очень реактивна, поскольку все решения принимаются одним человеком, а следовательно, быстро. Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие.      

Культура, ориентированная на задачу. Основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. В такой организации ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

Культура индивидуальности. Во главу угла ставятся личные достижения человека, его личный профессионализм, компетентность и успех. Характерно отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками, при этом имеет место большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений.

1.4. Педагогический коллектив как субъект управления

Современные представления о педагогическом коллективе как субъекте управления и саморазвития сложились под влиянием идей русских педагогов Л. Н.Толстого, К.Д. Ушинского, Н. И. Пирогова и других о взаимосвязи обучения и воспитания, о совместной деятельности педагогов и учащихся, о стремлении педагогов к самосовершенствованию.
         Разработка проблемы целей воспитания, формирования детского коллектива в отечественной педагогической науке инициировала поиск оптимальной модели педагогического коллектива, его саморазвития и самодвижения. Интеграция воспитательных усилий учителей была одной из важнейших задач педагогики и школы в 1920-1930-е гг. (Н.К.Крупская, С.Т.Шацкий, А.С.Макаренко и др.). "Должен быть коллектив воспитателей, - писал А. С. Макаренко, - и там, где воспитатели не соединены в коллектив и коллектив не имеет единого плана работы, единого тона, единого точного подхода к ребенку, там не может быть никакого воспитательного процесса" [1].
        Идеи развития и сплочения педагогического коллектива нашли практическое воплощение в педагогической системе В. А. Сухомлинского. А. Сухомлинский отмечал, что педагогический коллектив каждой конкретной школы имеет свои особенности.
         Главная отличительная особенность педагогического коллектива состоит в специфике профессиональной деятельности, а именно в обучении и воспитании подрастающего поколения. Эффективность профессиональной деятельности педагогического коллектива определяется уровнем педагогической культуры его членов, характером межличностных отношений, пониманием коллективной и индивидуальной ответственности, степенью организованности, сотрудничества.
         В категориях науки управления педагогический коллектив является управляющей системой, а ученический коллектив - управляемой. В то же время педагогический, и ученический коллективы выступают субъектами управления и собственного саморазвития. Педагогический коллектив  в силу имеющегося огромного интеллектуального, воспитательного потенциала выступает субъектом воспитания и по отношению к самому себе.

Педагогический коллектив полифункционален. Решая свои профессиональные задачи, педагогический коллектив выходит за пределы учреждения, педагогизируя  окружающую социальную среду. Для многих педагогов  характерна активная реализация исследовательской функции в педагогической деятельности. Педагог -исследователь сегодня - это педагог, способный выйти за пределы нормативной деятельности, тонко улавливающий преимущества и недостатки педагогических нововведений, способный сам осваивать, создавать и внедрять новые ценности и технологии.
       Другая особенность педагогического коллектива состоит в его высокой степени самоуправляемости. Основные принципиальные вопросы жизни и деятельности педагогического коллектива являются предметом обсуждения на различных уровнях управления: совет школы, педагогический совет, методический совет и др. Делегирование полномочий по вертикали рядовым педагогам  создает необходимые предпосылки для формирования положительного общественного мнения в коллективе, развития самостоятельности и инициативы.

Одной из особенностей деятельности педагогического коллектива является коллективный характер труда и коллективная ответственность за результаты педагогической деятельности. Единство учителей может проявляться в ценностных ориентациях, взглядах, убеждениях. Такие педагогические ценности, как любовь к ребенку, желание научить его, уважение к личности, педагогическое творчество, оптимизм, общая и профессиональная культура, создают ту базу, на которой основывается единство действий педагогов.
       Следующая особенность-отсутствие временных рамок выполнения тех или иных видов педагогического труда.

          Специфической особенностью педагогического коллектива является его женский состав, что не может не влиять на характер взаимоотношений, возникающих в нем. Женские коллективы более эмоциональны, чаще подвержены смене настроений, более конфликтны, чем те педагогические коллективы, в которых в значительной части представлены мужчины.
          При социально-психологическом анализе коллектива выделяют формальную (официальную) и неформальную (неофициальную) организационные структуры. В этом случае под структурой понимаются относительно устойчивые взаимосвязи между членами коллектива.
          Формальная структура коллектива обусловлена официальным разделением труда, правами и обязанностями его членов. В рамках формальной структуры каждый человек, выполняя те или иные профессиональные функции, взаимодействует с другими членами трудового общества на основе определенных, предписанных ему правил. Каждый педагог  находится в официальных, деловых отношениях с коллегами, руководителями школы. Отношения между педагогами  и администрацией учреждения регламентируются должностными инструкциями и распоряжениями.
          Неформальная структура коллектива возникает на основе действительных функций, Такие отношения возникают на основе симпатий и антипатий, уважения, любви, доверия или недоверия, желания или нежелания сотрудничества и совместного поиска. Такая структура отражает внутреннее, порой скрытое, незримое состояние коллектива.

Характерно, что многие проблемы и конфликты, которые воспринимаются руководством как обусловленные личностными особенностями отдельных сотрудников, на самом деле являются феноменом группового поведения на основе господствующих в коллективе стереотипов, тоесть обусловлены характером организационной культуры учреждения.

В современном менеджменте Эмерсон выделяет 12 принципов эффективного управления:

1. Отчетливо поставленная цель
2. Наличие нормы и расписания
3. Компетентная консультация (вооружить и научить)
4. письменные стандартные инструкции
5. Наличие дисциплины
6. Быстрый, надежный, точный учет  и контроль
7. Умелое диспетчирование
8. Нормализация, совершенствование условий труда
9. Справедливое отношение к персоналу
10. Вознаграждение за производительность
11. Прогнозирование будущего
12. Наличие здравого смысла

1.5. Личные факторы в управлении коллективом

Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. При устройстве на работу личные свойства обычно означают сочетание  эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций.

МОТИВАЦИЯ.

Мотив - это побуждение воли; соображение и чувства, которое побуждает действовать, а мотивация - сила мотива, стимула.

Под мотивацией в управлении подразумеваются  стимулы, которые организуют одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.

Для разных людей существуют разные стимулы. Для кого – то стимулом будет большая зарплата, для другого карьерный рост,  для третьего – благоприятная атмосфера в коллективе и т.д.

Существует три основные теории мотивации: иерархия потребностей Маслоу, теория потребностей Мак-Клелланда (влсть, успех, причастность), двухфакторная теория Герцберга (гигиенический фактории мотивация).  Наиболее приемлема первая.

Иерархия потребностей Маслоу.

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, сне и т. д.

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или к кому-либо, чувство, что тебя принимают другие.

4. потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признание.

5. потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и работе как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры.

                                                           5. Самовыражение

                                                      4. Потребность в уважении

                                                3.Социальные потребности

                                                 2.Потребности в безопасности

                                              1. Физиологические потребности

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.

Маслоу отмечает, что иерархические уровни потребности имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия не такая "жесткая". Для большинства людей их основные потребности располагаются  в том порядке, какой представляет Маслоу. Однако есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Мотивы человека определяют его желание трудиться в организации. В свою очередь человек принимает правила организации, сформированные ценности, ритуалы, условия. Формируется коллектив.

Также имеются факторы, которые влияют на   организационную структуру коллектива. В частности педагогического:

- характер профессионально-педагогических задач Хотя каждый педагог выполняет свои конкретные функции, тем не менее он согласует свои действия с другими участниками педагогического процесса. Своевременная объективная информация о состоянии дел в учреждении, в объединении укрепляет организационную структуру коллектива, объединяет членов этого коллектива.
     - социально-демографические и индивидуально-психологические особенности членов педагогического коллектива. Хорошей основой для установления тесных деловых межличностных отношений является высокая степень однородности (гомогенности) коллектива по таким признакам, как возраст, образование, уровень квалификации, профессиональные ценности. Такие коллективы отличаются высоким уровнем сплоченности, организованности. Но педагогические коллективы достаточно разнородны по своему составу: в них входят молодые и опытные педагоги , имеющие разный уровень квалификации, представители разного пола. Все это выступает реальной основой для возникновения неформальных групп различной направленности. Это необходимо учитывать руководителям школы при организации и управлении педагогическим коллективом.
      - насколько принадлежность к коллективу удовлетворяет потребности, интересы его членов. К числу факторов, определяющих степень удовлетворенности, относятся престиж коллектива, наличие друзей, осознание значимости своего труда в данном коллективе, морально-психологический климат, традиции коллектива.
        -  его величина. В психологии доказано, что в небольших коллективах связи между его членами более прочные, устойчивые. По мере увеличения коллектива отношения между его членами приобретают все более официальный характер. В небольших коллективах педагоги хорошо знают друг друга, отношения между ними отличаются стабильностью, но в таких коллективах ограничены возможности общения, взаимного обогащения. В больших коллективах складывается сложная структура взаимоотношений, они более подвижны, иногда даже конфликтны, но в таких педагогических коллективах большая вероятность появления ярких, неординарных личностей.
         - социально-психологический климат в педагогическом коллективе. Настроение и общественное мнение, эмоциональный тонус и уровень взаимоотношений в коллективе определяются сложившимся в нем социально-психологическим климатом.

Существуют способы усиления мотивации работников :

1. Информация о целях и стратегии школы
2. Достижения и успехи образовательного учреждения
3. Положение дел в сфере социальной защиты работников образования
4. Объявление благодарностей отличившимся работникам учреждения
5. Основные показатели работы учреждения
6. Перспективы улучшения материальной базы учреждения и кабинетов

Ключевые ценности организации.

Составной частью культуры организации должны стать общие цели, объективно вырастающие из условий ее деятельности. Способность организации создать ключевые ценности, которые объединят усилия всех ее структур  - один из самых глубоких источников успешной  деятельности организации. Можно выделить три составляющие, необходимые для полноценного психологического  климата в коллективе: чувство вовлеченности в работу, лояльность предприятию, доверие учреждению).

Организационные ценности и нормы включают в себя:

• предназначение организации (высокий уровень образования, высшее качество, лидерство в своей отрасли, преданность духу профессии, новаторство)
• четкое распределение должностных обязанностей и функционала
• значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб)
• обращение с людьми  (забота о людях и их нуждах, беспристрастное отношение к фаворитам, привилегии, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможность повышения квалификации, карьера, справедливость при оплате, мотивация людей)
• критерии выбора на руководящие и контролирующие  должности  (старшинство, или эффективность работы, приоритеты при внутреннем выборе, влияние неформальных отношений и групп)
• организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина, гибкость в изменении ролей, использование новых форм организации работы)
• стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества, использование рабочих групп, личный пример, гибкость  и способность приспосабливаться)
• процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации, индивидуальное или коллективное принятие решений, необходимость согласия, возможность компромиссов)
• распространение  и обмен информацией (информированность сотрудников, легкий обмен информацией)
• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, жесткость или гибкость в использовании  установившихся каналов служебного общения,  применение собраний, кто приглашается и на какие собрания, нормы поведения при проведении собраний и педсоветов)
• характер социализации (кто с кем общается во время и после работы, существующие барьеры, особые условия общения)
• пути разрешения конфликтов  (желание избежать конфликта или идти на компромисс, предпочтение применения  официальных или неофициальных путей, участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций)
• оценка эффективности работы (реальная или формальная, скрытая или открытая, кем осуществляется, как используются результаты).

Нет обобщенного  перечня  ценностей  коллектива, так как организационная культура почти всегда является смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения,  и ритуалов, присущих  только данной организации.

Глава 2. Экспериментальная диагностика организационной культуры коллектива ЦДТ

1. Графический профиль.

Сегодня в педагогическом коллективе 17 человек. Каждый член коллектива со своими жизненными установками, своими мотивами и ценностями. Большинство педагогов имеют педагогическое образование, но за исключением двух человек никто не имеет специального образования по дополнительному образованию. Треть коллектива – это работники, которые волею судьбы, по причине того, что не смогли устроиться, не нашли работы по специальности, жизненной ситуации, оказались в ЦДТ. Сложно было каждому педагогическому работнику, но они приняли сложившиеся ценности коллектива, его организационную культуру и теперь сами организуют культуру учреждения.

Исследование графического профиля организационной культуры в коллективе ЦДТ началось в 2002 году. Причиной послужили публикации в журналах, в которых прослеживалось  внимание управленцев: директоров школ к анализу ценностей, причин успехов и неудач своих коллективов. Так и в нашем коллективе решено было провести такую работу.

В первых двухтысячных годах в системе образования стала проявляться устойчивость, начали определяться цели, школа сама определяла стратегию, определились долгосрочные проекты. И большое внимание стало уделяться управлению учреждением, умению педагогов самообразовываться, повышать квалификацию и т.д.  В 2002г изучалась организационная культура по теории Ханди, в основе которой деление власти.

Сложился следующий графический профиль организационной культуры.

В ЦДТ преобладает ролевая культура. Поведение членов коллектива, деятельность  четко определяется их должностными и функциональными обязанностями, документами.  Поведение педагогов строго регламентировано правилами внутреннего трудового распорядка В учреждении четкая иерархия, распределены властные полномочия. В коллективе четко определены, как должен выглядеть педагог, директор, их внешний вид, способ общения. Работник ценится за способность качественно следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм. В управленческой команде: у директора, зам. директора по УВР, методистов  точно распределены полномочия и зоны ответственности. Коллектив стабилен, порядок отлажен. Но педагоги отмечают недостаточную работу администрации по повышению квалификации работников.

В ЦДТ единый порядок планирования.

Одинаково представлены культуры индивидуальности и «ордена». Согласно схеме значительно выделяется  умение коллектива работать над интересующей проблемой. И в будущем педагоги видят самостоятельную работу над проблемой. Педагоги самодостаточны, имеют по любому вопросу свое мнение и считают, что коллеги не прислушиваются к их мнению и в будущем этот параметр остается на том же уровне. Педагоги имеют высокий уровень притязаний, поэтому считают, что для качественной работы совершенно не нужен контроль администрации и  через 5 лет, этот параметр они желают снизить до минимума..

Коллектив признает бесспорного лидера – директора ЦДТ Данилову И.К., авторитет ее является движущей  силой ЦДТ, а идеи – решающим фактором всех достижений и побед. Авторитет директора признается всеми членами коллектива, и  через 5 лет он на том же уровне. В то же время педагоги выполняют часто поручения, не входящие в их должностные обязанности и хотят  на треть их снизить и считают, что не все решения должен принимать директор, то есть в будущем видят принятие решений другими выборными органами.

Культура командная представлена средними оценками.  В ЦДТ педагоги желают соединяться в творческие группы, отмечают, что недостаточно администрация видит в педагогах партнеров, отмечают, что в учреждении недостаточно поддерживаются творческие группы и не всегда созданы условия для их успешной деятельности. Педагоги практически не могут работать автономно, но и в будущем не желают замыкаться внутри своего объединения Коллектив желает активно участвовать в обсуждении учебного процесса и путей его совершенствования.

Профиль несоответствия говорит о явном стремлении коллектива к командному  типу организационной культуры, и культуре роли.

Педагоги отмечают, что работать в ЦДТ комфортно, их удовлетворяет свое место работы, они преданны своей работе. Реально оценивают важность норм  учебно – воспитательного процесса. Педагоги глубоко ощущают свое предназначение – воспитание подрастающего поколения. Считают, что педагог должен  быть примером для детей. Педагоги могут быть гибкими и приспосабливаться к сложившимся условиям.

Совместно  с коллективом и администрацией были выработаны рекомендации:

1. Администрации разнообразить формы повышения квалификации педагогов.
2. Поощрять создание творческих групп  в ЦДТ и создавать для них приемлемые условия для успешной деятельности
3. Администрации ЦДТ предоставлять педагогам самостоятельность в учебно-воспитательном процессе, больше доверять.
4. Вовлекать  педагогов  в обсуждение учебного процесса и путей его совершенствования.

В 2010г вновь по методике Ханди в коллективе провели диагностику организационной культуры в рамках подготовки к педсовету «Педагог – профессионал», на котором были рассмотрены лишь некоторые характеристики, относящиеся к повышению квалификации педагогов.

Прошло восемь лет и определились новые черты, но  задачи, поставленные в 2002г были выполнены.

Сложился графический профиль организационной культуры:

Сегодня в коллективе определились черты командной культуры и ролевой культуры.

Признаки ролевой культуры в следующем: Деятельность строго регламентирована администрацией и документами. В ЦДТ существует единый порядок планирования. Администрация строго контролирует  выполнение утвержденных правил и процедур. Причем педагоги желают в будущем, усилить эти параметры. Ролевая культура по сравнению с 2002г  значительно усилилась, по всем параметрам. Возможно объяснение этому, утвержденные документы в системе дополнительного образования, процедуры стали понятны, определенны. Работник ценится за способность качественно следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм. В управленческой команде: у директора, зам. директора по УВР, методистов   также точно распределены полномочия и зоны ответственности. Коллектив стабилен, порядок отлажен. Администрация и педагоги  значительно работают над повышением квалификации и профессионального мастерства педагогов. Анкета показала: 13 из 14 испытывают потребность повышать  свое профессиональное мастерство, 11 из 13 –отмечают, что есть реальная возможность проявлять творческие возможности и повышать мастерство.

Значительно изменился профиль командной культуры. Командная культура проявляется через следующие параметры: в коллективе появились и успешно функционируют творческие  группы, администрация предоставляет педагогам больше самостоятельности, доверяет, видит в педагогах партнеров, поддерживает  творческие группы и создает условия для  их успешной деятельности. В сравнении с прошлым профилем педагоги больше стали участвовать в обсуждении учебного процесса и его совершенствования. Но в целом эти параметры педагоги еще повышают значительно,  тем самым  через пять лет желают усилить командную культуру.

Изменились некоторые параметры  культуры индивидуальности, некоторые остались неизменными. Совершенно на одинаковом уровне: педагоги имеют возможность работать автономно, считают, для качественной работы совершенно не нужен контроль администрации. Определенно одним из главных критериев в работе педагоги считают личные достижения. Снизился параметр – умение работать над интересующей проблемой. Но педагогам не хватает внимания коллег, они хотят, чтобы коллеги прислушивались к их мнению и в будущем видят усиление параметра: работа над интересующей проблемой.

Признаки культуры ордена  не изменились в параметрах: авторитет директора Даниловой И.К.  признается всеми членами коллектива, ей  доверяют. Коллектив ориентирован на ее ценности, представления и ожидания. В будущем педагоги желают, чтобы директор свои позиции еще белее усилил, авторитет  Ирины Кимовны еще более бы  усилился. Все идеи Ирины Кимовны разделяются и поддерживаются. Не изменился параметр: не все решения должен принимать директор.

Мониторинг 2009-10 учебного года показывает, что педагоги также заинтересованы работать в ЦДТ, несмотря на проблемы: слабую материальную базу учреждения, низкую зарплату, отсутствие  коммунальных льгот и др. Также педагоги ощущают значимость своей профессии, но наблюдается и закомплексованность, им кажется, что педагог дополнительного образования ниже учителя школы.

Педагоги стали больше участвовать в конкурсах,  занялись освоением новых технологий, в частности исследовательской, проектной работой. Интерес многих педагогов к внедрению различных новшеств, к самообразованию за последнее время увеличился. Одной из причин такого поведения педагогов  является их представление о своем труде как об особо значимом для общества виде деятельности.  Расширились взаимоотношения с Карсовайским ДЮЦ, методцентром отдела культуры. педагоги стали объединяться в конкурсах, в проведении мероприятий, в подготовке к мероприятиям. Стли обмениваться опытом. Четверо педагогов к этому времени участвовали в конкурсе педмастерства.

Были даны рекомендации коллективу и администрации:

1. Увеличить количество творческих групп, организовать их поддержку, совершенствовать условия для их успешного развития.
2. Создать новые органы для активного включения педагогов  в планирование учебно – воспитательного процесса и его совершенствование
3. Поднимать авторитет каждого члена коллектива и ЦДТ в целом.

Большая семья.

В марте 2011г графический профиль ЦДТ определялся по методике Ханди.

Результаты диагностики организационной культуры ЦДТ

По результатам экспертизы  ЦДТ воспринимается коллективом  как дружественное место  работы, динамичное и творческое, где у педагогов много общего.  По важнейшим характеристикам  ЦДТ ориентирован на  семейную организационную культуру. Педагоги держатся благодаря  взаимной преданности традициям. Высока степень обязательности.  Делается акцент на долгосрочной  выгоде  личностного совершенствования  сотрудников, придается особое значение  высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как добрые чувства и забота о каждом.  Достоинством нашего коллектива педагоги отмечают творчество(7), сплоченность (6), доброжелательность (3), взаимопонимание (3), взаимовыручка (3), уважение друг к другу, дружный (2), умение сопереживать, ответственный, трудолюбие, стабильность кадров.

Элементы ролевой, инновационной и результативной культур  представлены в равных отношениях.

Но в ЦДТ деятельность жестко структурирована, деятельность каждого педагога  строго контролируется, действия сотрудников  определяются  правилами внутреннего трудового распорядка, инструкциями, должностными обязанностями.

Педагогов зажимают  бумаги, жесткость локальных актов, в будущем они желают ослабить их влияние. Ответ одного из членов коллектива ясно показывает картину – коллектив наш – это Змей Горыныч, голов много, толку мало.

Педагогам мешает соперничество между собой, оно им мешает , по их мнению работать.

Существующий на сегодняшний день  стиль лидерства сочетает в себе различные  подходы. Лидерство осуществляется на основе постоянной обратной связи, стремления помочь и научить, в одинаковых пропорциях на основе  деловитости, четкости, ориентировано на результат, на координации, четкой организации, и в меньшей степени стиль лидерства связан с экспериментами, новаторством и риском.

Лидер прогнозируемого будущего – наставник, способный помочь и научить, способный осуществлять обратную связь и строить личные взаимоотношения, он также новатор, склонный к риску.

Стиль управления педагогическим коллективом характеризуется поощрением совместной групповой деятельности при решении поставленных задач, поощрением индивидуального риска, новаторства, стремлением к конкурсам. В будущем стиль управления командный, работники требуют большего поощрения, будет приветствоваться единодушие. В будущем желают ослабить управление  через поощрение достижений, желают стабильности в отношениях.

Педагогов ЦДТ связывает воедино  преданность общему делу и взаимное доверие. В меньшей, но в одинаковой степени   результативной и инновационной культур. В будущем видится усиление  за счет приверженности к  новаторству и совершенствованию. Акцентируется внимание быть на передовых рубежах. В меньшей степени ЦДТ должно связывать формальные правила и официальная политика, стремление к плавному течению дел.

В настоящее время в ЦДТ поддерживается высокое доверие, открытость и соучастие, ценится научное решение проблем. Преобладает смешанный тип. Наименьшее значение в стратегических целях уделяется  конкурентным действиям. Стремление к победе.

 Стратегическими целями видятся получение новых ресурсов и решение новых проблем. Будет цениться апробация всего нового. Стратегические цели видятся в конкурентных действиях и достижениях педагогов. Целями не являются неизменность  и стабильность, контроль и плановость.

Критерии успеха ЦДТ определяются  на основе развития человеческих ресурсов, командной работы, увлеченности работника делом, забота о каждом педагоге. Критериями успеха являются  уникальные и новейшие методики и образовательные технологии.

Анализ организационной культуры  показывает , что есть проблемы, над которыми надо работать. Исходя их этого, можно  рекомендовать:

1. Развивать элементы инновационной культуры.

• Направлять деятельность педагогических работников на эксперименты, новации, развивать новые образовательные технологии и методики.
• Поощрять новаторов, педагогов, стремящихся к профессиональному поиску.

2. Развитие элементов семейного типа:

• формирование устойчивого позитивного отношения к ЦДТ
• развивать навыки внутригруппового взаимодействия
• сглаживать моменты соперничества, создавая возможности для реализации возможностей каждому работнику

3. Развитие элементов результативной культуры

• повышение социальной активности ЦДТ, его авторитета  в обществе

По теории Маслоу, каждый работает в соответствии с потребностью. Анализ нашего коллектива показывает, что педагоги не работают для удовлетворения базисных потребностей. В нашем коллективе мотивы - потребность в причастности, принадлежности к коллективу людей, проявляется это через  желание общаться с коллегами,  иметь информацию о происходящем в ЦДТ. Они  активно участвуют  в общественной жизни учреждения. Причастность к делам коллектива считают  личностной ценностью. Охотно работают  в творческих группах. Некоторые педагоги желают добиться признания, статуса. Они участвуют  в новациях ради достижения положительного результата в работе. Работают над созданием  образ «успешного работника»: повышают квалификацию, категорию. Желают  иметь информацию о том, насколько высоки и значимы личные результаты,  желают  влиять на процесс формирования целей организации, стремятся  получить дополнительные права. Некоторые ставят главный мотив – это мотив самовыражения, развития себя и самоактуализации: Желают развивать себя, учиться; стремятся  участвовать в разработке и внедрении новшеств ради личной и общественной пользы. Считают творческую работу ценностью педагогической деятельности, выполняют сложную работу.

Вообще в коллективе наблюдается единство мыслей. Педагог ассоциируется с мастером, волшебником, многоруким роботом, детской энциклопедией, новатором, энтузиастом, актером, ремесленником, книгой, и т.д. т.е. это всесторонне развитый, много умеющий, думающий, мыслящий, творческий человек. Но в тоже время отмечается обделенность педагога по отношению к учителю, он по  мнению бедный родственник.

Педагог  ассоциируется в коллективе с пчелиным роем(4), береговыми ласточками,бобром (труженниками), жирафом (подслушать, подглядеть), бабочками (творит красоту), котиком (ласковый). Наблюдается агрессия  - отмечают: коллектив – это звероящер, т.е. существо вечно вынужденное приспосабливаться и он сам уже не знает кто он такой. Наблюдаются и моменты, которые раздражают: разделение на группы, соперничество, непонимание, излишнее любопытство, грубость, болтовня, разговоры ни о чем.

Почти все в коллективе отмечают, что им нравится нравственно – психологический климат в ЦДТ, половину устраивает кабинет и оборудование(7), половину нет(5), почти все довольны отношением обучающихся (12), со стороны администрации ощущают доброжелательное отношение (14), почти за искл (2) комфортно себя чувствуют среди воспитанников (12), (9) устраивает, что в коллективе ведется научно – методический  поиск,  почти все ощущают  поддержку коллег (10), у всех неконфликтные отношения с коллегами (12), устраивает расписание (10). Но есть моменты, над которыми необходимо работать администрации: я удовлетворен нагрузкой – (да-8), (нет-4), мои успехи и достижения замечаются администрацией (да-7, нет – 6).

Педагоги очень ценят качества своих коллег. У своих коллег хотели бы перенять: твердость у Директора Даниловой И.К., рассудительность и терпение у Шкляевой Е.В., собранность у Чачаковой Д.Ф, Ответственность, сдержанность у Дюкиной Ф.К., оптимизм у Касимовой Г.М., а вообще педагоги хотели бы перенять: молодость, уверенность, настойчивость, собранность, самоорганизацию, трудолюбие, жизнерадостность, уверенность и др. Но также педагоги признают свою индивидуальность.

Культуру определяют и неформальные отношения. Стали традицией празднование календарных праздников, дня учителя, юбилеев и дней рождения коллег, где все дружно объединяются, получают заряд эмоций. Такие встречи сплачивают коллектив. Стали традиционными совместные подготовки к мероприятиям. В течение года проходит выпуск газет о жизни коллег. организуются группы по проведению коллективных мероприятий, например «Тигр» (Творческая, инициативная группа). Педагоги отмечают, что в коллективе у них есть на кого положиться. Все отвечают, что члены коллектива всегда приходят на помощь.

Завершая все перечисленные характеристики, хотелось бы отметить, что наш педагог за день проходит от дома до ЦДТ и обратно, не считая хождений по школам около 50 км.

Наши педагоги преданны своей работе, своему коллективу и ЦДТ. Из 11 опрошенных , только (6) бы человек поменяли работу, если бы были лучшие условия труда, (7) не поменяли бы хорошую зарплату на условия труда хуже, (7) не поменяли бы ЦДТ, даже если бы работа была творческая, зарплата выше, (5) против спокойной работы.

2.2. Движение вперед.

Коллектив ЦДТ всегда умел выполнять задачи, которые пред ним  ставили государство и общество. Решая главные задачи, коллектив сплачивался, одновременно формировались ценности, традиции, повышалась организационная культура.

• Сегодня в учреждении ведется научно – методическая работа.    
• Все педагоги, за исключением молодых педагогов, в 2009,20,11г повысили свою квалификацию.5 человек в коллективе за 5 лет повысили квалификационную категорию (со 2 на 1, с 1 на высшую).
•  Педагоги участвуют в Педагогической мастерской, проводят для разных категорий мастер-классы.
• Занимаются исследовательской работой, принимают участие в научно – исследовательской конференции «Параллель творчества»
• Активно занимаются проектной и исследовательской деятельность обучающихся. Ежегодно обучающиеся участвуют в научно-исследовательской конференции «Созвездие талантов»
• На протяжении нескольких лет сохраняют контингент обучающихся.
• Стали вовлекаться в различные органы: совет при методисте – организаторе, совет при завуче, профсоюзный комитет идр.
• Ежегодно обучающиеся принимают участие в районных и республиканских мероприятиях
• Обучающиеся активно участвуют в массовых мероприятиях ЦДТ
• Педагоги участвуют в республиканских и районных семинарах
• За 4 года четверо педагогов участвовали в районном конкурсе педмастерства «Педагог года».
• Педагоги обобщают опыт работы, делятся с членами педколлектива
• Принимают участие в общественных мероприятиях, мероприятиях по линии профсоюза
• Повысился уровень преподавания
• Умение разрабатывать образовательные, рабочие документы, умение работать с документацией
• Педагоги принимают участие в республиканских конкурсах, рассийских.
• И др.

Заключение.

Организационная культура почти всегда является смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации.

В ходе исследования были выявлены три графических профиля организационной культуры. Анализ различий позволил выявить тенденции развития ЦДТ, культурные особенности педагогов, мотивы, иллюзии администрации. Изложенные рекомендации, позволили корректировать управление, обеспечили  направленность развития ЦДТ. Одной из главных задач  деятельности администрации, методического совета нашего Центра детского творчества  является создание  благоприятных условий для творческой самореализации педагогов. А это невозможно без выработки единых ценностей, мотивов  и команды единомышленников. Стремление нашего коллектива к общим ценностям  способно объединять  педагогов  в группы, создавая мощную силу  в достижении поставленных целей. В течение нескольких лет развития мы от явной ролевой культуры перешли к командной, по диагностике К. Камерона и к семейной по теории Ханди. Соответственно выдвинутая гипотеза нами доказана – единство ценностей и мотивов определяют высокую организационную культуру в учреждении.

С данными выводами коллективу необходимо ознакомиться на итоговом педсовете для более точного  планирования  направления и динамики стратегического развития образовательно-организационной системы ЦДТ

У каждого   педагогического работника ЦДТ свои жизненные установки, свое мнение о системе работы, но каждый педагог ЦДТ  уникален и неповторим Все мы разные, но близкие по духу, объединяют нас общие ценности и мотивы. В нашем единстве – наша сила. Мы движемся вперед. А если коллектив развивается, то этому коллективу «RESPEKT и УВАЖУХА»

.

Список используемой литературы.

1. Агафонова И.Н. Диагностика и анализ организационной культуры образовательного учреждения.// Справочник заместителя директора школы. 2011.№2
2. Графический профиль организационной культуры.// Директор школы. 2001. №3
3. // Директор школы. 2003.№3
4. Искусство управления.//Директор Школы. 2009.№5
5. Каждый работает по потребности.// Директор школы. 2005. №6.
6. Организационная культура: реализация на практике. К Ушаков. www
7. //Справочник заместителя директора школы.2011.№1
8. Учитель 21 века: стратегии профессионального взаимодействия и саморазвития. Материалы Всероссийской научно – практической конференции с международным участие 23-24 марта 2010г. Часть1.-Ижевск, 2010.
9. Организационная культура: реализация на практике. К Ушаков. www

Приложение №1

Методика диагностики организационной культуры

образовательного учреждения по теории К. Камерона и Р. Куинна

Инструкция. Выполнив оценку вашей ОУ с помощью этого инструмента, можно получить картину того, каким образом работает учреждение и какими ценностями оно характеризуется. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же как нет правильной или неправильной культуры. Каждое учреждение , вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов. Чтобы ваш диагноз организационной культуры  был максимально точным, постарайтесь отвечать на вопросы точно и по возможности объективно.

Каждый из шести вопросов, включенных в методику, предполагает четыре альтернативы ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя вариантами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашему учреждению. Наибольшее количество баллов дайте тому варианту ответа, который более других подходит для вас.

Например, если, отвечая на первый вопрос, вы считаете, что вариант А очень напоминает вашу школу, варианты B и С в чем-то для нее одинаково характерны, а вариант D едва ли вообще свойственен вашей школе, то дайте 55 баллов варианту А, по 20 баллов вариантам В и С и только 5 баллов варианту D.

Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый из шести вопросов сумма проставленных вами баллов равна 100.

В табл. 1 вы проставляете баллы в колонке «Теперь», то есть оцениваете свою школу такой, каковой она представляется вам в настоящее время. В табл. 2 баллы проставляются в колонке «Предпочтительно», то есть вы занимаетесь рейтинговой оценкой того, чем, по вашему мнению, школа должна стать через пять лет, чтобы оказаться еще более успешной.

Обработка полученных данных

1. Сначала нужно сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумму разделить на 6, то есть вычислить среднюю оценку по варианту А. Те же вычисления проводятся для вариантов В, С и D.

2. Далее те же операции проводятся для колонки «Предпочтительно» во второй таблице.

3. Внесите средние оценки для каждого варианта (А, В, С и D) колонки «Теперь» в «форму для организационного профиля школы» (рис. 1). Вариант А представляет семейную (клановую) культуру. Отметьте соответствующее значение на диагональной линии, идущей вверх в левый верхний квадрант матрицы. То же самое сделайте для других вариантов, учитывая, что вариант В представляет новаторскую культуру, вариант С — результативную (рыночную) культуру и вариант D — ролевую (иерархическую) культуру.

4. Соедините точки, отмеченные вами на диагональных линиях.

5. То же самое сделайте для оценок колонки «Предпочтительно». Точки соедините пунктирными линиями.

6. Все те же аналитические операции могут проводиться отдельно для оценок, полученных по каждому из шести вопросов методики.

Диагностика по OCAI

(Методика Методика К.Камерона, Р.Куинна  «Диагностика организационной культуры»)

Приложение №2

Методика диагностики организационной культуры

образовательного учреждения по теории Ханди

(адаптированная к образовательному учреждению)            

1. Ролевая культура. в условиях которой каждый член организации выполняет  определенную, строго ограниченную общепринятыми рамками или должностными инструкциями  только ему присущую роль.
2. Организационная культура  «ордена»- культура бесспорного лидера – руководителя организации,  авторитет, которого  является движущей  силой, решающим фактором  всех достижений и побед.
3. «Командная»  организационная культура, при которой устремления и помыслы каждого направлены на выполнение одной определенной задачи, стоящей пред организацией.
4. Организационная культура индивидуальности – культура предпочтения независимости и автономности в работе педагога, где главным критерием являются личные достижения.

Вопрос предполагает четыре альтернативы ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя вариантами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашему учреждению. Наибольшее количество баллов дайте тому варианту ответа, который более других подходит для вас.

Результаты суммируются следующим образом:

Сложим данные «да» +0,5х «скорее да»

Управление Образования

Администрации МО «Балезинский район»

МОУ ДОД «Центр детского творчества»

Тема исследования:  Высокая организационная культура – залог успешного функционирования учреждения

Автор:  Дюкина Ф.К.

заместитель директора по УВР

п. Балезино, 2011г

Оглавление.

Введение……………………………………………………………...3

Глава 1 Культура коллектива…………………………………….….5

1. Из истории вопроса……………………………………………...5
2. Понятие «организационная культура»…………………………6
3. Типология организационных культур………………………….7
4. Педагогический коллектив как субъект управления………....11
5. Личные факторы в управлении коллективом…………………14

Глава 2 Экспериментальная диагностика

организационной культуры коллектива ЦДТ……………………..19

2.1. Графический профиль………………………………………….19

2.2. Движение вперед……………………………………………….30

Заключение…………………………………………………………..31

Список используемой литературы…………………………………32

Приложение №1……………………………………………………..33

Приложение №2……………………………………………………..37

Введение.

Вот уже в течение первого десятилетия  21 века наше общество стало свидетелем усиления роли государства во всех отраслях: в экономике, культуре, политике, экологии, технологии,  усилились  межгосударственные отношения.

Новые веяния не обошли  стороной и сферу образования и внесли  важные коррективы в деятельность педагогов во всем мире. Результатом возникновения новых всемирных систем  образования стало объединение целей  национальных  и международных педагогических сообществ.

Перед педагогами стоит двойная задача: 1. Эффективно подготавливать учащихся в быстро изменяющихся условиях мировой экономики. 2) содействовать к переходу к новой образовательной парадигме, что будет способствовать  равномерному, устойчивому и справедливому в социальном отношении  развитию государств. Сегодня мы стоим на пороге  поиска новых направлений  деятельности учреждений дополнительного образования. Еще вчера во второй половине 20 века  мы были внешкольными учреждениям. В девяностые и начале 21 века нацелены были на образовательные цели, то уже сегодня мы должны планировать деятельность в русле внеучебной. Государство и общество ставят пред нами главную цель воспитывающую. Сегодня наша основная задача -  сохранение моральных, этических, культурных и других ценностей, определяющих направленность человеческой деятельности.

В этих условиях большая роль отводится организационной культуре учреждения дополнительного образования. Организационная культура – это неповторимее сочетание успехов и проблем, с которыми сталкивается учреждение на пути его развития. От  организационной культуры зависит потенциал учреждения, целесообразность или же нецелесообразность управленческих действий, более точное планирование  направления и динамики стратегического развития образовательно-организационной системы учреждения. В каждом  учреждении существуют видимые признаки культуры, формальные и  скрытые, неформальные, которые обычно не обсуждаются. Но именно они  отражают жизнь учреждения. Уникальной организацию делают люди, ее продукты и услуги. Чтобы сформировать единство взглядов и целей, необходимы единые ценности, мотивы участников образовательного процесса. В каждом учреждении каждый член коллектива может и должен влиять на организационную культуру. Соответственно если в учреждении высокий уровень  организационной культуры,  учреждение успешно функционирует  и решает главную задачу дополнительного образования  - воспитание полноценно развитой и культурной личности.

Учитывая, актуальность этой проблемы, была выбрана данная тема и выдвинута следующая гипотеза: единство ценностей и мотивов в коллективе  определяют высокую организационную культуру в учреждении.

Согласно выдвинутой гипотезе, были определены задачи исследования:

анализ литературы, изучающей теоретические основы этой проблемы;

определение ценностей и мотивов педагогической деятельности;

определение организационной культуры учреждения;

влияние управления на организационную культуру

результаты успешного функционирования ЦДТ

выработка рекомендаций для членов коллектива, способствующих  целенаправленному развитию организационной культуры

 Предметом исследования является организационная культура коллектива, а объектом- педагогический  коллектив. Исследование проводилось в МОУ ДОД «Центр детского творчества».

В исследовании были использованы следующие методики:

Методика К.Камерона, Р.Куинна  «Диагностика организационной культуры»

Методика А.А.Андреева, Е.Н. Степанова  «Исследование удовлетворенности педагогов условиями деятельности»

Методика Ханди «Диагностика организационной культуры»

Глава 1 Культура коллектива

1.1.  Из истории вопроса.

Изучение организационной культуры начинает свое начало в 30-40г. Но в это время данного понятия еще не существует.

В это время зародилась концепция «человеческих отношений». Эмигрировавший в США во время войны К. Левин создает теорию организационных изменений, дает толчок исследованиям мотивации и лидерства в организациях. На многие годы управление организацией начинает пониматься, прежде всего, как управление людьми.
       С 50-х годов основное направление анализа касалось эффективности работы организаций. Одним из важнейших факторов повышения эффективности организаций стало повышение качества продукции. В понятие «результат» на Западе все в большей мере включаются человеческий фактор, развитие организации, исследуется социальный результат.

На рубеже 60-70-х годов ХХ века ученые стали рассматривать организацию как «открытую систему». Этот подход кардинально изменил требования к эффективности организации. Акцент переместился  на управление взаимодействием организации со средой и то, каким образом организация может приспособиться к изменяющейся среде.
В 80-е годы в центр внимания выходит «организационная культура»: и вновь эффективность организации зависит, прежде всего, от человеческого фактора.

В настоящее время и в России наблюдается значительное повышение интереса к вопросам организационной культуры не только со стороны исследователей, но и со стороны руководителей. Был сформулирован главный вопрос: как управлять культурой и как ее изменить?

В современном обществе большое внимание уделяется проблемам организационной культуры. В ней стали видеть не просто идею, концепцию, объясняющую  различные организационные явления, но и то, с помощью чего  руководители могут создать более эффективную организацию.

1.2. Понятие «организационная культура»

Изучение особенностей организационной культуры и организационного поведения традиционно занимает важное место в зарубежных исследованиях в области управления (Р.Акофф, Р.Ватерман, С.Девис, К.Камерон, Р.Куинн, Р.Морган, Т.Парсонс, Т.Питерс, Дж.Рорбах, В.Сате, Р.Уотерман, Ф.Харис, Г.Шварц, Э.Шейн и др.).

Одни исследователи рассматривают ее как систему идей, как ментальный багаж группы людей, состоящий из ценностей, норм, ожиданий, целей.

Другие ученые рассматривают ее в качестве социокультурной системы, придающей соответствующую окраску взаимоотношениям людей между собой. У каждого члена коллектива свои взгляды, ценности, стандарты, каждый по своему действует и реагирует на происходящее, но в то же время  в рамках всей организации имеет место консенсус. Необходим консенсус между внутренними нормами и ценностями организации и внешней социальной культурой. У людей, работающих совместно, накапливается общий опыт. Сталкиваясь с проблемами, которые приходится решать сообща, они вырабатывают неписанные правила, регулирующее отношение к агрессивности, к вовлеченности в общее дело, к дружбе, власти, контролю. Люди объединяют свои усилия в поисках решения проблем, от этого зависит жизнь организации. Культура организации – осознанные и неосознанные представления членов коллектива о способах деятельности.  

Понятие организационной культуры включает в себя совокупность представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем и т.п., сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов организации. Анализ организационной культуры позволяет рассматривать учреждение  как социальную систему.

Организационная культура – результат уникальной истории учреждения, представляющий неповторимое сочетание  успехов и проблем, с которыми оно  сталкиваясь и сталкивается на пути развития.

Инновационные процессы в учреждении всегда осуществляются в двух плоскостях:

• в «механической», связанной с изменениями структуры, технологий, процедур, пространственных преобразований;

• в «культурной» (социальной), связанной с изменениями восприятия, способов мышления и поведения людей.

1.3. Типология организационных культур

На сегодняшний день существует множество типологий организационной культуры. Одной из причин существования большого количества подходов к типологизации является то обстоятельство, что организационная культура отличается широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. Она объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпывающий и вместе с тем не вполне определенный набор факторов.

Практически не существует совершенного подхода к типологизации организационной культуры, так же, как нельзя говорить, что какой-то один, определенный тип культуры является единственно правильным, а другие не имеют прав на существование.

Типология К Камерона и Р.Куинна. Созданная в его рамках методика диагностики организационной культуры является  оптимальной для условий экспертизы и консультирования школьных организаций. В основе данной типологии организационной культуры лежит рамочный конструкт, построенный на противопоставлении «конкурирующих ценностей», рассматриваемых в качестве главных индикаторов эффективности организаций: «внутренний фокус и интеграция — внешний фокус и дифференциация» и «гибкость и дискретность — стабильность и контроль».

Соответственно выделяются четыре базовых типа организационной культуры:

• семейная, характеризующаяся, с одной стороны, гибкостью и дискретностью, а с другой — внутренним фокусом и интеграцией;

• инновационная, характеризующаяся, с одной стороны, гибкостью и дискретностью, а с другой — внешним фокусом и дифференциацией;

• результативная, характеризующаяся, с одной стороны, стабильностью и контролем, а с другой — внешним фокусом и дифференциацией;

• ролевая, характеризующаяся, с одной стороны, стабильностью и контролем, а с другой — внутренним фокусом и интеграцией.

Семейная культура представляется как очень дружественное место работы, где у сотрудников много общего. Образовательное учреждение  похоже на большую семью. Лидеры и руководители воспринимаются как наставники и даже как родители. Сотрудники держатся вместе благодаря взаимной преданности и традициям. Высока степень обязательности. Делается акцент на долгосрочной выгоде личностного совершенствования сотрудников, придается особое значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как добрые чувства и забота о каждом воспитаннике. Учреждение  поощряет коллективные формы работы, сотрудничество и согласие сотрудников.

Инновационная культура связана с динамичным и творческим местом работы. Педагоги готовы экспериментировать и рисковать. Лидерами считаются новаторы, способные к профессиональному поиску. Связующим учреждения механизмом выступает преданность духу эксперимента и новаторства. Подчеркивается необходимость образовательной деятельности на переднем рубеже психолого-педагогической науки. В долгосрочной перспективе образовательное учреждение  делает акцент на приобретении и развитии новых образовательных подходов, технологий и методик. Успех означает разработку новых методических продуктов, предоставление обучающимся новых образовательных услуг. Образовательное учреждение  стремится быть идейным и методическим лидером среди образовательных учреждений. Поощряется индивидуальная инициатива и свобода педагогов.

Результативная культура ориентирована на достижение образовательного результата, главная забота педагогического коллектива — четкое выполнение учебных и воспитательных задач. Педагоги отличаются целеустремленностью, характерно соперничество между сотрудниками. Лидеры — твердые, требовательные руководители, способные к жестким решениям ради дела. Учреждение  связывается воедино стремлением к высоким образовательным результатам. Репутация и успех учреждения  являются общей заботой. Перспектива стратегического развития образовательного учреждения  связывается с решением поставленных задач. Успех определяется высоким рейтингом и конкурентоспособностью на рынке образования. Стиль образовательного учреждения  — жестко проводимая линия на достижение высокого образовательного уровня учащихся.

Ролевая культура — очень формализованное и структурированное место работы. Деятельностью педагогов управляют четкие правила и инструкции. Лидеры и руководители гордятся тем, что они — рационально мыслящие организаторы и координаторы. Особенно важно поддержание плавного течения всего  учебно – воспитательного процесса. Учреждение  объединяет стремление сотрудников следовать разработанным правилам и официальной образовательной политике. Долгосрочные заботы учреждения  состоят в обеспечении планомерности и стабильности образовательного процесса и всей  жизни образовательного учреждения. Успех определяется как стабильность учреждения и избежание всевозможных проблем. Администрация озабочена предсказуемостью изменений внешней ситуации и обеспечением гарантий долгосрочной профессиональной занятости сотрудников.

2 Типология.

Культура Зевса (Ордена). Руководитель подобен пауку, сидящему в центре паутины. Изменение культуры осуществляется через смену кадров или кадровые перестановки. Культура невосприимчива к рациональным аргументам.

Культура Аполлона (Ролевая). Это культура ролей, где основное внимание уделяется формальностям. Она более восприимчива к легитимной власти. Смена процедур, правил и структур является естественной реакцией  культуры этого типа на осознание необходимости изменений.  Изменению качества кадровой перестановки, придается меньшее значение. Для носителей этой культуры наградой является повышение статуса, выражающееся в предоставлении различного рода привилегий.

Культура Диониса (Звездная). Организация существует для персонала. Носители этой культуры никак не связанные друг с другом люди, знающие цену своей профессиональной компетентности и способных ее поддерживать на высоком уровне.

Культура Афин (Деятельности). Превыше всего ставится результат.

Типологии Ханди.

В основу ее положено распределение власти, и, соответственно, все организационные культуры разбиваются на четыре типа: ролевая культура, культура власти и силы, командная и культура индивидуальности.

Ролевая культура. Ее основная особенность— наличие точной позиции для каждого — роли, включающей в себя и уровень властных полномочий, и определение места в организационной иерархии, и многое другое. У роли есть еще и неформальная (нигде не записанная) часть, которая описывает, как в этой должности должен выглядеть человек, как он должен себя вести, как разговаривать (сюда входит и внешний вид, и способ общения, и другие требования). Педагог или руководитель должен соответствовать этой роли.В любом образовательном учреждении  есть и должностные инструкции, и правила внутреннего распорядка, и много чего еще, что должно определять поведение людей на рабочем месте Культура напоминает отлаженный, без сбоев работающий механизм. Работник ценится за способность качественно следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм. В управленческой команде точно распределены полномочия и зоны ответственности. Это культура высокой стабильности, где каждый знает, во сколько он завтра уйдет с работы домой.Такая организация лояльно относится к внешним инновациям, хотя и не очень их любит, поскольку нарушается отлаженный порядок и приходится «переписывать» роли. Быстрота реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.

Культура, ориентированная на власть и силу. Центральной фигурой является руководитель организации (подразделения), имеющий большой неформальный авторитет и доверие коллектива. Вся власть сосредоточена в его руках, он принимает все решения. Не очень важно, как это получилось: возможно, именно этот человек создал это учреждение  или же вывел ее из глубокого кризиса. Но его не просто уважают, а любят. Коллектив ориентирован на его ценности, представления, ожидания. Карьера, продвижение работника определяются способностью следовать основной линии руководителя. Организация очень реактивна, поскольку все решения принимаются одним человеком, а следовательно, быстро. Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие.      

Культура, ориентированная на задачу. Основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. В такой организации ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

Культура индивидуальности. Во главу угла ставятся личные достижения человека, его личный профессионализм, компетентность и успех. Характерно отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками, при этом имеет место большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений.

1.4. Педагогический коллектив как субъект управления

Современные представления о педагогическом коллективе как субъекте управления и саморазвития сложились под влиянием идей русских педагогов Л. Н.Толстого, К.Д. Ушинского, Н. И. Пирогова и других о взаимосвязи обучения и воспитания, о совместной деятельности педагогов и учащихся, о стремлении педагогов к самосовершенствованию.
         Разработка проблемы целей воспитания, формирования детского коллектива в отечественной педагогической науке инициировала поиск оптимальной модели педагогического коллектива, его саморазвития и самодвижения. Интеграция воспитательных усилий учителей была одной из важнейших задач педагогики и школы в 1920-1930-е гг. (Н.К.Крупская, С.Т.Шацкий, А.С.Макаренко и др.). "Должен быть коллектив воспитателей, - писал А. С. Макаренко, - и там, где воспитатели не соединены в коллектив и коллектив не имеет единого плана работы, единого тона, единого точного подхода к ребенку, там не может быть никакого воспитательного процесса" [1].
        Идеи развития и сплочения педагогического коллектива нашли практическое воплощение в педагогической системе В. А. Сухомлинского. А. Сухомлинский отмечал, что педагогический коллектив каждой конкретной школы имеет свои особенности.
         Главная отличительная особенность педагогического коллектива состоит в специфике профессиональной деятельности, а именно в обучении и воспитании подрастающего поколения. Эффективность профессиональной деятельности педагогического коллектива определяется уровнем педагогической культуры его членов, характером межличностных отношений, пониманием коллективной и индивидуальной ответственности, степенью организованности, сотрудничества.
         В категориях науки управления педагогический коллектив является управляющей системой, а ученический коллектив - управляемой. В то же время педагогический, и ученический коллективы выступают субъектами управления и собственного саморазвития. Педагогический коллектив  в силу имеющегося огромного интеллектуального, воспитательного потенциала выступает субъектом воспитания и по отношению к самому себе.

Педагогический коллектив полифункционален. Решая свои профессиональные задачи, педагогический коллектив выходит за пределы учреждения, педагогизируя  окружающую социальную среду. Для многих педагогов  характерна активная реализация исследовательской функции в педагогической деятельности. Педагог -исследователь сегодня - это педагог, способный выйти за пределы нормативной деятельности, тонко улавливающий преимущества и недостатки педагогических нововведений, способный сам осваивать, создавать и внедрять новые ценности и технологии.
       Другая особенность педагогического коллектива состоит в его высокой степени самоуправляемости. Основные принципиальные вопросы жизни и деятельности педагогического коллектива являются предметом обсуждения на различных уровнях управления: совет школы, педагогический совет, методический совет и др. Делегирование полномочий по вертикали рядовым педагогам  создает необходимые предпосылки для формирования положительного общественного мнения в коллективе, развития самостоятельности и инициативы.

Одной из особенностей деятельности педагогического коллектива является коллективный характер труда и коллективная ответственность за результаты педагогической деятельности. Единство учителей может проявляться в ценностных ориентациях, взглядах, убеждениях. Такие педагогические ценности, как любовь к ребенку, желание научить его, уважение к личности, педагогическое творчество, оптимизм, общая и профессиональная культура, создают ту базу, на которой основывается единство действий педагогов.
       Следующая особенность-отсутствие временных рамок выполнения тех или иных видов педагогического труда.

          Специфической особенностью педагогического коллектива является его женский состав, что не может не влиять на характер взаимоотношений, возникающих в нем. Женские коллективы более эмоциональны, чаще подвержены смене настроений, более конфликтны, чем те педагогические коллективы, в которых в значительной части представлены мужчины.
          При социально-психологическом анализе коллектива выделяют формальную (официальную) и неформальную (неофициальную) организационные структуры. В этом случае под структурой понимаются относительно устойчивые взаимосвязи между членами коллектива.
          Формальная структура коллектива обусловлена официальным разделением труда, правами и обязанностями его членов. В рамках формальной структуры каждый человек, выполняя те или иные профессиональные функции, взаимодействует с другими членами трудового общества на основе определенных, предписанных ему правил. Каждый педагог  находится в официальных, деловых отношениях с коллегами, руководителями школы. Отношения между педагогами  и администрацией учреждения регламентируются должностными инструкциями и распоряжениями.
          Неформальная структура коллектива возникает на основе действительных функций, Такие отношения возникают на основе симпатий и антипатий, уважения, любви, доверия или недоверия, желания или нежелания сотрудничества и совместного поиска. Такая структура отражает внутреннее, порой скрытое, незримое состояние коллектива.

Характерно, что многие проблемы и конфликты, которые воспринимаются руководством как обусловленные личностными особенностями отдельных сотрудников, на самом деле являются феноменом группового поведения на основе господствующих в коллективе стереотипов, тоесть обусловлены характером организационной культуры учреждения.

В современном менеджменте Эмерсон выделяет 12 принципов эффективного управления:

1. Отчетливо поставленная цель
2. Наличие нормы и расписания
3. Компетентная консультация (вооружить и научить)
4. письменные стандартные инструкции
5. Наличие дисциплины
6. Быстрый, надежный, точный учет  и контроль
7. Умелое диспетчирование
8. Нормализация, совершенствование условий труда
9. Справедливое отношение к персоналу
10. Вознаграждение за производительность
11. Прогнозирование будущего
12. Наличие здравого смысла

1.5. Личные факторы в управлении коллективом

Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. При устройстве на работу личные свойства обычно означают сочетание  эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций.

МОТИВАЦИЯ.

Мотив - это побуждение воли; соображение и чувства, которое побуждает действовать, а мотивация - сила мотива, стимула.

Под мотивацией в управлении подразумеваются  стимулы, которые организуют одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.

Для разных людей существуют разные стимулы. Для кого – то стимулом будет большая зарплата, для другого карьерный рост,  для третьего – благоприятная атмосфера в коллективе и т.д.

Существует три основные теории мотивации: иерархия потребностей Маслоу, теория потребностей Мак-Клелланда (влсть, успех, причастность), двухфакторная теория Герцберга (гигиенический фактории мотивация).  Наиболее приемлема первая.

Иерархия потребностей Маслоу.

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, сне и т. д.

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или к кому-либо, чувство, что тебя принимают другие.

4. потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признание.

5. потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и работе как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры.

                                                           5. Самовыражение

                                                      4. Потребность в уважении

                                                3.Социальные потребности

                                                 2.Потребности в безопасности

                                              1. Физиологические потребности

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.

Маслоу отмечает, что иерархические уровни потребности имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия не такая "жесткая". Для большинства людей их основные потребности располагаются  в том порядке, какой представляет Маслоу. Однако есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Мотивы человека определяют его желание трудиться в организации. В свою очередь человек принимает правила организации, сформированные ценности, ритуалы, условия. Формируется коллектив.

Также имеются факторы, которые влияют на   организационную структуру коллектива. В частности педагогического:

- характер профессионально-педагогических задач Хотя каждый педагог выполняет свои конкретные функции, тем не менее он согласует свои действия с другими участниками педагогического процесса. Своевременная объективная информация о состоянии дел в учреждении, в объединении укрепляет организационную структуру коллектива, объединяет членов этого коллектива.
     - социально-демографические и индивидуально-психологические особенности членов педагогического коллектива. Хорошей основой для установления тесных деловых межличностных отношений является высокая степень однородности (гомогенности) коллектива по таким признакам, как возраст, образование, уровень квалификации, профессиональные ценности. Такие коллективы отличаются высоким уровнем сплоченности, организованности. Но педагогические коллективы достаточно разнородны по своему составу: в них входят молодые и опытные педагоги , имеющие разный уровень квалификации, представители разного пола. Все это выступает реальной основой для возникновения неформальных групп различной направленности. Это необходимо учитывать руководителям школы при организации и управлении педагогическим коллективом.
      - насколько принадлежность к коллективу удовлетворяет потребности, интересы его членов. К числу факторов, определяющих степень удовлетворенности, относятся престиж коллектива, наличие друзей, осознание значимости своего труда в данном коллективе, морально-психологический климат, традиции коллектива.
        -  его величина. В психологии доказано, что в небольших коллективах связи между его членами более прочные, устойчивые. По мере увеличения коллектива отношения между его членами приобретают все более официальный характер. В небольших коллективах педагоги хорошо знают друг друга, отношения между ними отличаются стабильностью, но в таких коллективах ограничены возможности общения, взаимного обогащения. В больших коллективах складывается сложная структура взаимоотношений, они более подвижны, иногда даже конфликтны, но в таких педагогических коллективах большая вероятность появления ярких, неординарных личностей.
         - социально-психологический климат в педагогическом коллективе. Настроение и общественное мнение, эмоциональный тонус и уровень взаимоотношений в коллективе определяются сложившимся в нем социально-психологическим климатом.

Существуют способы усиления мотивации работников :

1. Информация о целях и стратегии школы
2. Достижения и успехи образовательного учреждения
3. Положение дел в сфере социальной защиты работников образования
4. Объявление благодарностей отличившимся работникам учреждения
5. Основные показатели работы учреждения
6. Перспективы улучшения материальной базы учреждения и кабинетов

Ключевые ценности организации.

Составной частью культуры организации должны стать общие цели, объективно вырастающие из условий ее деятельности. Способность организации создать ключевые ценности, которые объединят усилия всех ее структур  - один из самых глубоких источников успешной  деятельности организации. Можно выделить три составляющие, необходимые для полноценного психологического  климата в коллективе: чувство вовлеченности в работу, лояльность предприятию, доверие учреждению).

Организационные ценности и нормы включают в себя:

• предназначение организации (высокий уровень образования, высшее качество, лидерство в своей отрасли, преданность духу профессии, новаторство)
• четкое распределение должностных обязанностей и функционала
• значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб)
• обращение с людьми  (забота о людях и их нуждах, беспристрастное отношение к фаворитам, привилегии, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможность повышения квалификации, карьера, справедливость при оплате, мотивация людей)
• критерии выбора на руководящие и контролирующие  должности  (старшинство, или эффективность работы, приоритеты при внутреннем выборе, влияние неформальных отношений и групп)
• организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина, гибкость в изменении ролей, использование новых форм организации работы)
• стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества, использование рабочих групп, личный пример, гибкость  и способность приспосабливаться)
• процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации, индивидуальное или коллективное принятие решений, необходимость согласия, возможность компромиссов)
• распространение  и обмен информацией (информированность сотрудников, легкий обмен информацией)
• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, жесткость или гибкость в использовании  установившихся каналов служебного общения,  применение собраний, кто приглашается и на какие собрания, нормы поведения при проведении собраний и педсоветов)
• характер социализации (кто с кем общается во время и после работы, существующие барьеры, особые условия общения)
• пути разрешения конфликтов  (желание избежать конфликта или идти на компромисс, предпочтение применения  официальных или неофициальных путей, участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций)
• оценка эффективности работы (реальная или формальная, скрытая или открытая, кем осуществляется, как используются результаты).

Нет обобщенного  перечня  ценностей  коллектива, так как организационная культура почти всегда является смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения,  и ритуалов, присущих  только данной организации.

Глава 2. Экспериментальная диагностика организационной культуры коллектива ЦДТ

1. Графический профиль.

Сегодня в педагогическом коллективе 17 человек. Каждый член коллектива со своими жизненными установками, своими мотивами и ценностями. Большинство педагогов имеют педагогическое образование, но за исключением двух человек никто не имеет специального образования по дополнительному образованию. Треть коллектива – это работники, которые волею судьбы, по причине того, что не смогли устроиться, не нашли работы по специальности, жизненной ситуации, оказались в ЦДТ. Сложно было каждому педагогическому работнику, но они приняли сложившиеся ценности коллектива, его организационную культуру и теперь сами организуют культуру учреждения.

Исследование графического профиля организационной культуры в коллективе ЦДТ началось в 2002 году. Причиной послужили публикации в журналах, в которых прослеживалось  внимание управленцев: директоров школ к анализу ценностей, причин успехов и неудач своих коллективов. Так и в нашем коллективе решено было провести такую работу.

В первых двухтысячных годах в системе образования стала проявляться устойчивость, начали определяться цели, школа сама определяла стратегию, определились долгосрочные проекты. И большое внимание стало уделяться управлению учреждением, умению педагогов самообразовываться, повышать квалификацию и т.д.  В 2002г изучалась организационная культура по теории Ханди, в основе которой деление власти.

Сложился следующий графический профиль организационной культуры.

В ЦДТ преобладает ролевая культура. Поведение членов коллектива, деятельность  четко определяется их должностными и функциональными обязанностями, документами.  Поведение педагогов строго регламентировано правилами внутреннего трудового распорядка В учреждении четкая иерархия, распределены властные полномочия. В коллективе четко определены, как должен выглядеть педагог, директор, их внешний вид, способ общения. Работник ценится за способность качественно следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм. В управленческой команде: у директора, зам. директора по УВР, методистов  точно распределены полномочия и зоны ответственности. Коллектив стабилен, порядок отлажен. Но педагоги отмечают недостаточную работу администрации по повышению квалификации работников.

В ЦДТ единый порядок планирования.

Одинаково представлены культуры индивидуальности и «ордена». Согласно схеме значительно выделяется  умение коллектива работать над интересующей проблемой. И в будущем педагоги видят самостоятельную работу над проблемой. Педагоги самодостаточны, имеют по любому вопросу свое мнение и считают, что коллеги не прислушиваются к их мнению и в будущем этот параметр остается на том же уровне. Педагоги имеют высокий уровень притязаний, поэтому считают, что для качественной работы совершенно не нужен контроль администрации и  через 5 лет, этот параметр они желают снизить до минимума..

Коллектив признает бесспорного лидера – директора ЦДТ Данилову И.К., авторитет ее является движущей  силой ЦДТ, а идеи – решающим фактором всех достижений и побед. Авторитет директора признается всеми членами коллектива, и  через 5 лет он на том же уровне. В то же время педагоги выполняют часто поручения, не входящие в их должностные обязанности и хотят  на треть их снизить и считают, что не все решения должен принимать директор, то есть в будущем видят принятие решений другими выборными органами.

Культура командная представлена средними оценками.  В ЦДТ педагоги желают соединяться в творческие группы, отмечают, что недостаточно администрация видит в педагогах партнеров, отмечают, что в учреждении недостаточно поддерживаются творческие группы и не всегда созданы условия для их успешной деятельности. Педагоги практически не могут работать автономно, но и в будущем не желают замыкаться внутри своего объединения Коллектив желает активно участвовать в обсуждении учебного процесса и путей его совершенствования.

Профиль несоответствия говорит о явном стремлении коллектива к командному  типу организационной культуры, и культуре роли.

Педагоги отмечают, что работать в ЦДТ комфортно, их удовлетворяет свое место работы, они преданны своей работе. Реально оценивают важность норм  учебно – воспитательного процесса. Педагоги глубоко ощущают свое предназначение – воспитание подрастающего поколения. Считают, что педагог должен  быть примером для детей. Педагоги могут быть гибкими и приспосабливаться к сложившимся условиям.

Совместно  с коллективом и администрацией были выработаны рекомендации:

1. Администрации разнообразить формы повышения квалификации педагогов.
2. Поощрять создание творческих групп  в ЦДТ и создавать для них приемлемые условия для успешной деятельности
3. Администрации ЦДТ предоставлять педагогам самостоятельность в учебно-воспитательном процессе, больше доверять.
4. Вовлекать  педагогов  в обсуждение учебного процесса и путей его совершенствования.

В 2010г вновь по методике Ханди в коллективе провели диагностику организационной культуры в рамках подготовки к педсовету «Педагог – профессионал», на котором были рассмотрены лишь некоторые характеристики, относящиеся к повышению квалификации педагогов.

Прошло восемь лет и определились новые черты, но  задачи, поставленные в 2002г были выполнены.

Сложился графический профиль организационной культуры:

Сегодня в коллективе определились черты командной культуры и ролевой культуры.

Признаки ролевой культуры в следующем: Деятельность строго регламентирована администрацией и документами. В ЦДТ существует единый порядок планирования. Администрация строго контролирует  выполнение утвержденных правил и процедур. Причем педагоги желают в будущем, усилить эти параметры. Ролевая культура по сравнению с 2002г  значительно усилилась, по всем параметрам. Возможно объяснение этому, утвержденные документы в системе дополнительного образования, процедуры стали понятны, определенны. Работник ценится за способность качественно следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм. В управленческой команде: у директора, зам. директора по УВР, методистов   также точно распределены полномочия и зоны ответственности. Коллектив стабилен, порядок отлажен. Администрация и педагоги  значительно работают над повышением квалификации и профессионального мастерства педагогов. Анкета показала: 13 из 14 испытывают потребность повышать  свое профессиональное мастерство, 11 из 13 –отмечают, что есть реальная возможность проявлять творческие возможности и повышать мастерство.

Значительно изменился профиль командной культуры. Командная культура проявляется через следующие параметры: в коллективе появились и успешно функционируют творческие  группы, администрация предоставляет педагогам больше самостоятельности, доверяет, видит в педагогах партнеров, поддерживает  творческие группы и создает условия для  их успешной деятельности. В сравнении с прошлым профилем педагоги больше стали участвовать в обсуждении учебного процесса и его совершенствования. Но в целом эти параметры педагоги еще повышают значительно,  тем самым  через пять лет желают усилить командную культуру.

Изменились некоторые параметры  культуры индивидуальности, некоторые остались неизменными. Совершенно на одинаковом уровне: педагоги имеют возможность работать автономно, считают, для качественной работы совершенно не нужен контроль администрации. Определенно одним из главных критериев в работе педагоги считают личные достижения. Снизился параметр – умение работать над интересующей проблемой. Но педагогам не хватает внимания коллег, они хотят, чтобы коллеги прислушивались к их мнению и в будущем видят усиление параметра: работа над интересующей проблемой.

Признаки культуры ордена  не изменились в параметрах: авторитет директора Даниловой И.К.  признается всеми членами коллектива, ей  доверяют. Коллектив ориентирован на ее ценности, представления и ожидания. В будущем педагоги желают, чтобы директор свои позиции еще белее усилил, авторитет  Ирины Кимовны еще более бы  усилился. Все идеи Ирины Кимовны разделяются и поддерживаются. Не изменился параметр: не все решения должен принимать директор.

Мониторинг 2009-10 учебного года показывает, что педагоги также заинтересованы работать в ЦДТ, несмотря на проблемы: слабую материальную базу учреждения, низкую зарплату, отсутствие  коммунальных льгот и др. Также педагоги ощущают значимость своей профессии, но наблюдается и закомплексованность, им кажется, что педагог дополнительного образования ниже учителя школы.

Педагоги стали больше участвовать в конкурсах,  занялись освоением новых технологий, в частности исследовательской, проектной работой. Интерес многих педагогов к внедрению различных новшеств, к самообразованию за последнее время увеличился. Одной из причин такого поведения педагогов  является их представление о своем труде как об особо значимом для общества виде деятельности.  Расширились взаимоотношения с Карсовайским ДЮЦ, методцентром отдела культуры. педагоги стали объединяться в конкурсах, в проведении мероприятий, в подготовке к мероприятиям. Стли обмениваться опытом. Четверо педагогов к этому времени участвовали в конкурсе педмастерства.

Были даны рекомендации коллективу и администрации:

1. Увеличить количество творческих групп, организовать их поддержку, совершенствовать условия для их успешного развития.
2. Создать новые органы для активного включения педагогов  в планирование учебно – воспитательного процесса и его совершенствование
3. Поднимать авторитет каждого члена коллектива и ЦДТ в целом.

Большая семья.

В марте 2011г графический профиль ЦДТ определялся по методике Ханди.

Результаты диагностики организационной культуры ЦДТ

По результатам экспертизы  ЦДТ воспринимается коллективом  как дружественное место  работы, динамичное и творческое, где у педагогов много общего.  По важнейшим характеристикам  ЦДТ ориентирован на  семейную организационную культуру. Педагоги держатся благодаря  взаимной преданности традициям. Высока степень обязательности.  Делается акцент на долгосрочной  выгоде  личностного совершенствования  сотрудников, придается особое значение  высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как добрые чувства и забота о каждом.  Достоинством нашего коллектива педагоги отмечают творчество(7), сплоченность (6), доброжелательность (3), взаимопонимание (3), взаимовыручка (3), уважение друг к другу, дружный (2), умение сопереживать, ответственный, трудолюбие, стабильность кадров.

Элементы ролевой, инновационной и результативной культур  представлены в равных отношениях.

Но в ЦДТ деятельность жестко структурирована, деятельность каждого педагога  строго контролируется, действия сотрудников  определяются  правилами внутреннего трудового распорядка, инструкциями, должностными обязанностями.

Педагогов зажимают  бумаги, жесткость локальных актов, в будущем они желают ослабить их влияние. Ответ одного из членов коллектива ясно показывает картину – коллектив наш – это Змей Горыныч, голов много, толку мало.

Педагогам мешает соперничество между собой, оно им мешает , по их мнению работать.

Существующий на сегодняшний день  стиль лидерства сочетает в себе различные  подходы. Лидерство осуществляется на основе постоянной обратной связи, стремления помочь и научить, в одинаковых пропорциях на основе  деловитости, четкости, ориентировано на результат, на координации, четкой организации, и в меньшей степени стиль лидерства связан с экспериментами, новаторством и риском.

Лидер прогнозируемого будущего – наставник, способный помочь и научить, способный осуществлять обратную связь и строить личные взаимоотношения, он также новатор, склонный к риску.

Стиль управления педагогическим коллективом характеризуется поощрением совместной групповой деятельности при решении поставленных задач, поощрением индивидуального риска, новаторства, стремлением к конкурсам. В будущем стиль управления командный, работники требуют большего поощрения, будет приветствоваться единодушие. В будущем желают ослабить управление  через поощрение достижений, желают стабильности в отношениях.

Педагогов ЦДТ связывает воедино  преданность общему делу и взаимное доверие. В меньшей, но в одинаковой степени   результативной и инновационной культур. В будущем видится усиление  за счет приверженности к  новаторству и совершенствованию. Акцентируется внимание быть на передовых рубежах. В меньшей степени ЦДТ должно связывать формальные правила и официальная политика, стремление к плавному течению дел.

В настоящее время в ЦДТ поддерживается высокое доверие, открытость и соучастие, ценится научное решение проблем. Преобладает смешанный тип. Наименьшее значение в стратегических целях уделяется  конкурентным действиям. Стремление к победе.

 Стратегическими целями видятся получение новых ресурсов и решение новых проблем. Будет цениться апробация всего нового. Стратегические цели видятся в конкурентных действиях и достижениях педагогов. Целями не являются неизменность  и стабильность, контроль и плановость.

Критерии успеха ЦДТ определяются  на основе развития человеческих ресурсов, командной работы, увлеченности работника делом, забота о каждом педагоге. Критериями успеха являются  уникальные и новейшие методики и образовательные технологии.

Анализ организационной культуры  показывает , что есть проблемы, над которыми надо работать. Исходя их этого, можно  рекомендовать:

1. Развивать элементы инновационной культуры.

• Направлять деятельность педагогических работников на эксперименты, новации, развивать новые образовательные технологии и методики.
• Поощрять новаторов, педагогов, стремящихся к профессиональному поиску.

2. Развитие элементов семейного типа:

• формирование устойчивого позитивного отношения к ЦДТ
• развивать навыки внутригруппового взаимодействия
• сглаживать моменты соперничества, создавая возможности для реализации возможностей каждому работнику

3. Развитие элементов результативной культуры

• повышение социальной активности ЦДТ, его авторитета  в обществе

По теории Маслоу, каждый работает в соответствии с потребностью. Анализ нашего коллектива показывает, что педагоги не работают для удовлетворения базисных потребностей. В нашем коллективе мотивы - потребность в причастности, принадлежности к коллективу людей, проявляется это через  желание общаться с коллегами,  иметь информацию о происходящем в ЦДТ. Они  активно участвуют  в общественной жизни учреждения. Причастность к делам коллектива считают  личностной ценностью. Охотно работают  в творческих группах. Некоторые педагоги желают добиться признания, статуса. Они участвуют  в новациях ради достижения положительного результата в работе. Работают над созданием  образ «успешного работника»: повышают квалификацию, категорию. Желают  иметь информацию о том, насколько высоки и значимы личные результаты,  желают  влиять на процесс формирования целей организации, стремятся  получить дополнительные права. Некоторые ставят главный мотив – это мотив самовыражения, развития себя и самоактуализации: Желают развивать себя, учиться; стремятся  участвовать в разработке и внедрении новшеств ради личной и общественной пользы. Считают творческую работу ценностью педагогической деятельности, выполняют сложную работу.

Вообще в коллективе наблюдается единство мыслей. Педагог ассоциируется с мастером, волшебником, многоруким роботом, детской энциклопедией, новатором, энтузиастом, актером, ремесленником, книгой, и т.д. т.е. это всесторонне развитый, много умеющий, думающий, мыслящий, творческий человек. Но в тоже время отмечается обделенность педагога по отношению к учителю, он по  мнению бедный родственник.

Педагог  ассоциируется в коллективе с пчелиным роем(4), береговыми ласточками,бобром (труженниками), жирафом (подслушать, подглядеть), бабочками (творит красоту), котиком (ласковый). Наблюдается агрессия  - отмечают: коллектив – это звероящер, т.е. существо вечно вынужденное приспосабливаться и он сам уже не знает кто он такой. Наблюдаются и моменты, которые раздражают: разделение на группы, соперничество, непонимание, излишнее любопытство, грубость, болтовня, разговоры ни о чем.

Почти все в коллективе отмечают, что им нравится нравственно – психологический климат в ЦДТ, половину устраивает кабинет и оборудование(7), половину нет(5), почти все довольны отношением обучающихся (12), со стороны администрации ощущают доброжелательное отношение (14), почти за искл (2) комфортно себя чувствуют среди воспитанников (12), (9) устраивает, что в коллективе ведется научно – методический  поиск,  почти все ощущают  поддержку коллег (10), у всех неконфликтные отношения с коллегами (12), устраивает расписание (10). Но есть моменты, над которыми необходимо работать администрации: я удовлетворен нагрузкой – (да-8), (нет-4), мои успехи и достижения замечаются администрацией (да-7, нет – 6).

Педагоги очень ценят качества своих коллег. У своих коллег хотели бы перенять: твердость у Директора Даниловой И.К., рассудительность и терпение у Шкляевой Е.В., собранность у Чачаковой Д.Ф, Ответственность, сдержанность у Дюкиной Ф.К., оптимизм у Касимовой Г.М., а вообще педагоги хотели бы перенять: молодость, уверенность, настойчивость, собранность, самоорганизацию, трудолюбие, жизнерадостность, уверенность и др. Но также педагоги признают свою индивидуальность.

Культуру определяют и неформальные отношения. Стали традицией празднование календарных праздников, дня учителя, юбилеев и дней рождения коллег, где все дружно объединяются, получают заряд эмоций. Такие встречи сплачивают коллектив. Стали традиционными совместные подготовки к мероприятиям. В течение года проходит выпуск газет о жизни коллег. организуются группы по проведению коллективных мероприятий, например «Тигр» (Творческая, инициативная группа). Педагоги отмечают, что в коллективе у них есть на кого положиться. Все отвечают, что члены коллектива всегда приходят на помощь.

Завершая все перечисленные характеристики, хотелось бы отметить, что наш педагог за день проходит от дома до ЦДТ и обратно, не считая хождений по школам около 50 км.

Наши педагоги преданны своей работе, своему коллективу и ЦДТ. Из 11 опрошенных , только (6) бы человек поменяли работу, если бы были лучшие условия труда, (7) не поменяли бы хорошую зарплату на условия труда хуже, (7) не поменяли бы ЦДТ, даже если бы работа была творческая, зарплата выше, (5) против спокойной работы.

2.2. Движение вперед.

Коллектив ЦДТ всегда умел выполнять задачи, которые пред ним  ставили государство и общество. Решая главные задачи, коллектив сплачивался, одновременно формировались ценности, традиции, повышалась организационная культура.

• Сегодня в учреждении ведется научно – методическая работа.    
• Все педагоги, за исключением молодых педагогов, в 2009,20,11г повысили свою квалификацию.5 человек в коллективе за 5 лет повысили квалификационную категорию (со 2 на 1, с 1 на высшую).
•  Педагоги участвуют в Педагогической мастерской, проводят для разных категорий мастер-классы.
• Занимаются исследовательской работой, принимают участие в научно – исследовательской конференции «Параллель творчества»
• Активно занимаются проектной и исследовательской деятельность обучающихся. Ежегодно обучающиеся участвуют в научно-исследовательской конференции «Созвездие талантов»
• На протяжении нескольких лет сохраняют контингент обучающихся.
• Стали вовлекаться в различные органы: совет при методисте – организаторе, совет при завуче, профсоюзный комитет идр.
• Ежегодно обучающиеся принимают участие в районных и республиканских мероприятиях
• Обучающиеся активно участвуют в массовых мероприятиях ЦДТ
• Педагоги участвуют в республиканских и районных семинарах
• За 4 года четверо педагогов участвовали в районном конкурсе педмастерства «Педагог года».
• Педагоги обобщают опыт работы, делятся с членами педколлектива
• Принимают участие в общественных мероприятиях, мероприятиях по линии профсоюза
• Повысился уровень преподавания
• Умение разрабатывать образовательные, рабочие документы, умение работать с документацией
• Педагоги принимают участие в республиканских конкурсах, рассийских.
• И др.

Заключение.

Организационная культура почти всегда является смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации.

В ходе исследования были выявлены три графических профиля организационной культуры. Анализ различий позволил выявить тенденции развития ЦДТ, культурные особенности педагогов, мотивы, иллюзии администрации. Изложенные рекомендации, позволили корректировать управление, обеспечили  направленность развития ЦДТ. Одной из главных задач  деятельности администрации, методического совета нашего Центра детского творчества  является создание  благоприятных условий для творческой самореализации педагогов. А это невозможно без выработки единых ценностей, мотивов  и команды единомышленников. Стремление нашего коллектива к общим ценностям  способно объединять  педагогов  в группы, создавая мощную силу  в достижении поставленных целей. В течение нескольких лет развития мы от явной ролевой культуры перешли к командной, по диагностике К. Камерона и к семейной по теории Ханди. Соответственно выдвинутая гипотеза нами доказана – единство ценностей и мотивов определяют высокую организационную культуру в учреждении.

С данными выводами коллективу необходимо ознакомиться на итоговом педсовете для более точного  планирования  направления и динамики стратегического развития образовательно-организационной системы ЦДТ

У каждого   педагогического работника ЦДТ свои жизненные установки, свое мнение о системе работы, но каждый педагог ЦДТ  уникален и неповторим Все мы разные, но близкие по духу, объединяют нас общие ценности и мотивы. В нашем единстве – наша сила. Мы движемся вперед. А если коллектив развивается, то этому коллективу «RESPEKT и УВАЖУХА»

.

Список используемой литературы.

1. Агафонова И.Н. Диагностика и анализ организационной культуры образовательного учреждения.// Справочник заместителя директора школы. 2011.№2
2. Графический профиль организационной культуры.// Директор школы. 2001. №3
3. // Директор школы. 2003.№3
4. Искусство управления.//Директор Школы. 2009.№5
5. Каждый работает по потребности.// Директор школы. 2005. №6.
6. Организационная культура: реализация на практике. К Ушаков. www
7. //Справочник заместителя директора школы.2011.№1
8. Учитель 21 века: стратегии профессионального взаимодействия и саморазвития. Материалы Всероссийской научно – практической конференции с международным участие 23-24 марта 2010г. Часть1.-Ижевск, 2010.
9. Организационная культура: реализация на практике. К Ушаков. www

Приложение №1

Методика диагностики организационной культуры

образовательного учреждения по теории К. Камерона и Р. Куинна

Инструкция. Выполнив оценку вашей ОУ с помощью этого инструмента, можно получить картину того, каким образом работает учреждение и какими ценностями оно характеризуется. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же как нет правильной или неправильной культуры. Каждое учреждение , вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов. Чтобы ваш диагноз организационной культуры  был максимально точным, постарайтесь отвечать на вопросы точно и по возможности объективно.

Каждый из шести вопросов, включенных в методику, предполагает четыре альтернативы ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя вариантами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашему учреждению. Наибольшее количество баллов дайте тому варианту ответа, который более других подходит для вас.

Например, если, отвечая на первый вопрос, вы считаете, что вариант А очень напоминает вашу школу, варианты B и С в чем-то для нее одинаково характерны, а вариант D едва ли вообще свойственен вашей школе, то дайте 55 баллов варианту А, по 20 баллов вариантам В и С и только 5 баллов варианту D.

Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый из шести вопросов сумма проставленных вами баллов равна 100.

В табл. 1 вы проставляете баллы в колонке «Теперь», то есть оцениваете свою школу такой, каковой она представляется вам в настоящее время. В табл. 2 баллы проставляются в колонке «Предпочтительно», то есть вы занимаетесь рейтинговой оценкой того, чем, по вашему мнению, школа должна стать через пять лет, чтобы оказаться еще более успешной.

Обработка полученных данных

1. Сначала нужно сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумму разделить на 6, то есть вычислить среднюю оценку по варианту А. Те же вычисления проводятся для вариантов В, С и D.

2. Далее те же операции проводятся для колонки «Предпочтительно» во второй таблице.

3. Внесите средние оценки для каждого варианта (А, В, С и D) колонки «Теперь» в «форму для организационного профиля школы» (рис. 1). Вариант А представляет семейную (клановую) культуру. Отметьте соответствующее значение на диагональной линии, идущей вверх в левый верхний квадрант матрицы. То же самое сделайте для других вариантов, учитывая, что вариант В представляет новаторскую культуру, вариант С — результативную (рыночную) культуру и вариант D — ролевую (иерархическую) культуру.

4. Соедините точки, отмеченные вами на диагональных линиях.

5. То же самое сделайте для оценок колонки «Предпочтительно». Точки соедините пунктирными линиями.

6. Все те же аналитические операции могут проводиться отдельно для оценок, полученных по каждому из шести вопросов методики.

Диагностика по OCAI

(Методика Методика К.Камерона, Р.Куинна  «Диагностика организационной культуры»)

Приложение №2

Методика диагностики организационной культуры

образовательного учреждения по теории Ханди

(адаптированная к образовательному учреждению)            

1. Ролевая культура. в условиях которой каждый член организации выполняет  определенную, строго ограниченную общепринятыми рамками или должностными инструкциями  только ему присущую роль.
2. Организационная культура  «ордена»- культура бесспорного лидера – руководителя организации,  авторитет, которого  является движущей  силой, решающим фактором  всех достижений и побед.
3. «Командная»  организационная культура, при которой устремления и помыслы каждого направлены на выполнение одной определенной задачи, стоящей пред организацией.
4. Организационная культура индивидуальности – культура предпочтения независимости и автономности в работе педагога, где главным критерием являются личные достижения.

Вопрос предполагает четыре альтернативы ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя вариантами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашему учреждению. Наибольшее количество баллов дайте тому варианту ответа, который более других подходит для вас.

Результаты суммируются следующим образом:

Сложим данные «да» +0,5х «скорее да»