Памятка для руководителя по дисциплине "Менеджмент"
методическая разработка по экономике по теме

 Уважаемый руководитель!

Перед Вами стоит множество задач. Кроме приема на работу квалифицированных работников и организации оказания качественной сестринской помощи Вам приходится подыскивать стимулы для надлежащего выполнения подчиненным своих обязанностей.

Руководитель, ПОМНИТЕ! У новых сотрудников наблюдается сильная внутренняя мотивация. Для них новая работа - это новые задачи, а также новые преграды, которые хочется преодолеть. В свою очередь, недостаточное стимулирование приводит к снижению их работоспособности.  Перед администрацией, старшей медсестрой встает проблема формирования такой среды, которая поможет каждому сотруднику быстро адаптироваться к новым условиям.

Руководитель обязан выявить:

- действительную причину текучести кадров,

- снижения показателей качества.

При этом он должен использовать стимулирующие методы, направленные как на индивидуума, так и на коллектив в целом. Состояние человека, которое активизирует и стимулирует его действия, называется МОТИВАЦИЕЙ.

Способы мотивации.

1. Материальный способ мотивации.

Фредерик Тейлор утверждал, что дополнительный заработок является хорошим стимулом для трудовых усилий.

Но! Знайте, что денежная мотивация недолговечна и не всегда эффективна, когда потребности работника переходят на более высокий уровень: безопасность, уважение, независимость, власть, и тогда притупляется «чувствительность к деньгам».

II.    Нематериальные способы мотивации.

 Чтобы работать с душой, человеку помимо материального стимула необходимо нечто большее: доброжелательный коллектив, перспективы карьерного роста, возможность реализовать собственные стремления, ощущение стабильности и социальной защищенности.

Основные направления стимуляции:

— признание успехов и ценности работника;

— раскрытие его личных возможностей;

— социальная защищенность;

— возможность продвижения по службе;

— благоприятный психологический микроклимат в трудовом коллективе;

— эффективное общение.

Для этого Вам необходимо разработать мотивационную программу.

Составляющие мотивационной программы:

— доброжелательное отношение к сотрудникам;

— проницательность, позволяющая правильно оценивать и учитывать чувства, пожелания, физические, психоэмоциональные, интеллектуальные возможности и потребности конкретных работников;

—  готовность к общению со всеми сотрудниками, умение внимательно слушать и относиться к собеседнику с пониманием.

Элементы морального стимулирования:

1. Сохраняйте микроклимата в коллективе.
2. Четко распределяйте функциональные обязанности.
3. Формируйте дружную, слаженную команду.
4. Организуйте корпоративные мероприятия, на которых люди хорошо проводят время.
5. Выпускайте стенные газеты, посвященные знаменательному событию сотрудника, отделения, организации или празднику.
6. Используйте доску почета, стенды с названиями: "Лучшая медицинская сестра недели (месяца, года)", «Победительница конкурса","Первая самостоятельная работа","Освоение новых операции или технологии" и др.
7. Знайте, что фотография с комментариями и пожеланиями в комнате для персонала может сыграть не меньшую роль для сотрудника, чем денежное вознаграждение.
8. Наглядно представленные диплом, сертификат, выданные коллективу за определенные успехи будут стимулировать работников.
9. Дарите символические подарки к празднику, они свидетельствуют о том, что о сотруднике помнят, заботятся и желают продолжить с ним работу.

Словом, это то, что не покупается!

Коммуникация в организации.

 Обратите внимание, что к нестабильной обстановке и текучести кадров приводят:

1. Постоянно повышенный голос.
2. Нечеткая формулировка требований.
3. Смена одного задания на другое.
4. Критика в присутствии других подчиненных.
5. Саркастические комментарии к предлагаемым идеям.

 Причиной таких ситуаций является неумение общаться.

Правила эффективного общения

Правило первое.

 Определите цель общения, т.к. бесцельный разговор сбивает с толку, настораживает и демотивирует подчиненного.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           

Правило второе.

 Вовлекайте собеседника в диалог и  в процесс принятия решения. Спросите, как он планирует выполнить порученную работу.  Докажите, что он выиграет от принятого решения.

Правило третье.

Найдите и предоставьте информацию.

 Необходимы открытые вопросы и уточнения. Подчиненный почувствует Вашу заинтересованность в нем, когда услышит вопросы: "Расскажите мне, почему Вы считаете ...?", "При каких обстоятельствах ...?", "Что Вы имеете в виду?".

Правило четвертое.

Оцените собеседника. Покровительственный тон в общении с пожилым человеком выглядит невежливо, а с молодым специалистом — может привести к тому, что он начнет играть роль безынициативного ребенка. Изъясняйтесь так, чтобы Ваши слова были понятны и логичны. Помните о тоне и выражении лица: по некоторым оценкам, именно они обеспечивают более 80% правильного восприятия информации.

Правило пятое.

Слушайте собеседника. Важно не то, что, по Вашему мнению, подчиненный подразумевает, а то, что он говорит.

Правило шестое.

 Подведите итоги и наметьте планы на будущее.

Помните, мотивированный сотрудник будет чувствовать себя в безопасности только в том случае, если понимает, что и почему происходит в организации, видит перспективы. Немотивированный сотрудник озабочен выяснением своего будущего в организации, а не судьбой учреждения.

ПРИЕМЫ УКЛОНЕНИЯ СОТРУДНИКОВ ОТ ПОРУЧЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ

ДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ В ДАННОЙ СИТУАЦИИ

1, Сотрудники стремятся обосновать, что задание является очень трудным и в указанные сроки его выполнить невозможно.

1. Надо поменять сотруднику «А» задание, передав его сотруднику «Б», который уже согласился выполнить задачу аналогичной трудности. 

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       2. Затягивают выполнение дела, с тем чтобы переложить его на других членов коллектива.

2. Необходимо прежде всего предать такую ситуацию гласности. Далее следует уведомить членов коллектива, что срыв своевременного выполнения задания приведет к лишению премий, поощрений и т.п.

3. Провоцируют руководителя на мелкие конфликтные ситуации, а затем обвиняют его в том, что он к ним придирчив, дает слишком трудные задания.

3. Не вступать в мелкие споры, задание такому сотруднику давать публично, при других членах коллектива, обосновав, что оно не труднее и сложнее, чем те задачи, которые поручаются другим.

4. Стремятся доказать, что данный вопрос не входит в их компетенцию.          

4. Стремиться давать поручения в соответствии с должностными обязанностями.

5. Ссылаются на перегрузку, особенно, на большое число общественных поручений.

5. Сказать, что выполнение общественных поручений сотрудник должен обсудить с руководителями тех общественных  организаций, которые ему эти, общественные поручения давали.

6. Ссылаются: на плохое самочувствие и болезнь.

6. Предложить сотруднику взять больничный лист.

 Следует заметить, что это лишь некоторые из возможных реакций руководителя.

Однако существуют более коварные приемы, применяемые некоторыми сотрудниками:

— изыскивать на руководителя «компромат» и стараться использовать его в самых уязвимых для него ситуациях;

— делать постоянно обиженный вид, демонстрируя тем самым, что их права и интересы руководитель постоянно ущемляет;

— из любой мелочи создавать проблему;

— обвинять руководителя в том, что он не руководит, а только требует;

— оценивать свои поступки так: «все считают меня грамотным специалистом, кроме Вас»;

—  спровоцировать маленький конфликт, втянуть в него как можно больше людей и поставить руководителя перед большой конфликтной ситуацией;

— стремиться во что бы то ни стало объединить вокруг себя всех, кто недоволен руководителем, «сколотить» против руководителя оппозицию;

— периодически возмущаться и подчеркивать, что «раньше, при прежнем руководителе, такого не было», что никто не понимает, чего новый руководитель хочет...

 Против таких приемов РЕКОМЕНДУЕМ:

7. необходимо всякий раз искать причину и  цель, которую преследует сотрудник вашего коллектива, прибегая к одному или к нескольким из вышеперечисленных приемов.
8. не давать себя спровоцировать чтобы они затем не переросли большой конфликт.
9. всякие элементы психологического давления предавать гласности и пресекать их изначально.
10. лишить сотрудника, который использует столь неблаговидные  приемы, всякой возможности объединить вокруг себя оппозицию, выступающую против руководителя.

ИТОГ:

Повседневное поведение старшей медсестры - это важный фактор создания в коллективе благоприятного психологического микроклимата. Что бы вы ни делали, какой бы вопрос ни решали - это всегда работа на мотивацию. Нельзя ждать успешной, слаженной деятельности сестринского коллектива, если присутствуют повседневное выражение недоверия, подавление инициативы.

Над созданием благоприятного психологического микроклимата трудятся все члены коллектива, но тон задает руководитель. Грамотный, умный, тактичный начальник — это важнейший фактор нематериальной мотивации. Разрабатывая систему стимулирования сотрудников, следует обращать внимание не только на систему выплат, пакет компенсаций и корпоративные мероприятия, но и на эффективность ежедневного общения.