Учебно-методический материал "Повышение квалификации персонала как фактор конкурентноспособности организации"
методическая разработка (5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 класс)

Тема: Повышение квалификации персонала как фактор конкурентноспособности  организации

(на примере МБОО «Заводская СОШ» Тарбагатайского района  Республики Бурятия

 и МАОУ ФМШ №56  г.Улан-Удэ)-

из опыта работы учителя истории и обществознания МАОУ ФМШ № 56 г. Улан-Удэ

Черниговской Ульяны Павловны

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………...…                  3

РАЗДЕЛ 1. ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ…………...…                                   8

1.1. Человеческий ресурс - главный ресурс в организации…………                                 .8

1.2.Повышение квалификации как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации…………………………………………                                                               18

РАЗДЕЛ 2. ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА КАК  СРЕДСТВО ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………………………………                         .22  

2.1. Повышение квалификации как средство, облегчающее проведение организационных изменений  ………………………………………………….                                                     22

2.2.Методы повышения квалификации  в  организации………………………                    26

РАЗДЕЛ 3. ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ УЧИТЕЛЕЙ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ МБОО «ЗАВОДСКАЯ СОШ» П.НИКОЛАЕВСКИЙ ТАРБАГАТАЙСКОГО РАЙОНА…и  МАОУ ФМШ №56 г. Улан-Удэ………………..…32  

3.1. Анализ кадров ………………………………………………........................                    32

3.2. Курсы   повышения квалификации учителей ……………………………                     36

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………                                  46

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………                                49

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях перехода современной школы на новые образовательные стандарты возникает объективная потребность в новой школе. Главная задача новой школы - это раскрытие способностей каждого ученика. Необходимость успешного решения этой задачи делает крайне актуальной проблему повышения уровня профессионализма педагогов. В настоящее время известны разные способы повышения квалификации. Учет и анализ обстановки, в которой работают наши педагоги, помогли нам найти такое решение – это разработать модель внутришкольной системы повышения квалификации, которая позволит перейти от периодического повышения квалификации педагогов к их непрерывному образованию. Разработка данной модели, апробация ее в структурных подразделениях школы имеет большое значение, так как ее применение позволит:

- достичь высокого уровня готовности педагогов к инновационной деятельности;

-повысить ежегодное участие педагогов в государственных профессиональных конкурсах;

-достичь высокой удовлетворѐнности потребителей (родителей, обучающихся) качеством оказываемых образовательных услуг;

-создать конкурентоспособное образовательное учреждение высокой педагогической культуры и т.д.

Модель внутришкольной системы повышения квалификации педагогического персонала может быть реализована в любых образовательных учреждениях с целью повышения профессионального мастерства педагогов, достижения нового качества образования, для повышения престижа школы, ее конкурентоспособности, а также для выполнения основных требований модернизации российского образования до 2020 года.  

Актуальность разработки итоговой аттестационной работы. 

В последние годы в современном мире и в России происходят большие изменения, требующие новых подходов к развитию и совершенствованию всей системы образования. Основываясь на гуманистических принципах, приоритетах общечеловеческих ценностей, свободного развития личности, школа и учитель решают задачи воспитания и обучения в интересах человека, общества, государства. Возникает объективная потребность в новой школе, главной задачей которой должно стать воспитание современно образованных, нравственно предприимчивых выпускников, способных к сотрудничеству, отличающихся мобильностью, динамизмом, конструктивностью. Необходимость успешного решения этих задач делает крайне актуальной проблему повышения уровня профессионализма педагогов, создание условий, при которых каждый педагог имел бы возможность переживания успеха, вызывающего веру в собственные силы и способности. Одним из способов обеспечения таких условий является поиск новых путей и форм повышения педагогической квалификации. При этом важно знать, что под повышением квалификации понимается не механизм закрепления профессиональных навыков и умений, а механизм развития профессиональной деятельности педагога, его педагогических компетентностей (И. Ю. Алексашина - М.; РОС-СПЭН, 2003)

Существующая в настоящее время система повышения квалификации учителя требует процесса модернизации, так как формы повышения квалификации слабо ориентированы на конкретные интересы и потребности педагогов, не всегда взаимосвязаны между собой, имеют узкую направленность и результативность. Эта система повышения квалификации не позволяет осуществлять развитие кадрового потенциала, способного обеспечить конкурентоспособность школы.

Невысокий уровень квалификации в МБОО  «Заводской средней общеобразовательной  школе» и проблемы  в аттестации МАОУ ФМШ № 56 г.Улан-Удэ   вызвал необходимость в глубоком анализе педагогической деятельности школьного коллектива, который выявил ряд следующих положений:

1.Недостаточное обеспечение образовательного учреждения высококвалифицированными кадрами

2. Невысокий "оптимальный уровень" учебных занятий

 3.Применение традиционных форм работы по повышению квалификации педагогических кадров, между которыми часто нет должной связи, учета повседневных интересов и практических потребностей педагогов.

Анализ литературы по данному вопросу показал, что отсутствуют понятие «внутришкольная система повышения квалификации» и входящие в эту систему «составляющие», которые бы связали цели, задачи, направления, методы и формы обучения учителей с их конкретными потребностями и интересами, с учетом индивидуальности и профессиональной компетентности каждого педагога. Поэтому анализ педагогической деятельности школьного коллектива и анализ психолого-педагогической создание условий, при которых каждый педагог имел бы возможность переживания успеха, вызывающего веру в собственные силы и способности. Одним из способов обеспечения таких условий является поиск новых путей и форм повышения педагогической квалификации.

Исходя из этого, были выявлены противоречия: 

-между потребностью учителей в повышении квалификации и недостаточно эффективными традиционными формами повышения;

-между растущими требованиями общества к уровню профессионализма учителей и отсутствием у большинства из них знаний современных технологий, методов и форм обучения и воспитания;

-между потребностью школы в высококвалифицированных кадрах и недостаточной разработанностью механизма их профессиональной подготовки в условиях образовательного учреждения.

С учетом этих противоречий была сформулирована проблема:  

какова должна быть внутришкольная система повышения квалификации, и при каких условиях она будет эффективна?

Эта проблема и определила тему моей методической проблемы - «Повышение квалификации персонала как фактор конкурентноспособности  организации» (на примере МБОО «Заводская СОШ» Тарбагатайского района и МАОУ ФМШ № 56 г.Улан-Удэ).

Цель: разработать модель внутришкольной системы повышения квалификации педагогов; апробировать ее в структурных подразделениях школы и разработать рекомендации для ее использования в общеобразовательном учреждении.  

В основу проекта положена гипотеза: функционирование модели внутришкольной системы повышения квалификации может быть эффективным, если:

-она осуществляется на основе непрерывного системного подхода, учитывающего специфику школьной образовательной среды;

-она будет обеспечивать целенаправленную профессиональную подготовку педагогов: система повышения квалификации должна не только вооружить учителя психолого-педагогическими знаниями, но и научить правильному их применению в практической деятельности;

-она будет проводить систематический мониторинг изменений, происходящих в развитии всех участников образовательного процесса;

-она будет востребована педагогами в соответствии с их профессиональными запросами.

Исходя из цели и гипотезы,  определены следующие задачи: 

1.Обеспечить переход от периодического повышения квалификации педагогических кадров к их непрерывному образованию через создание модели внутришкольной системы повышения квалификации.

2.Формировать новые образовательные потребности педагогов, побуждающие к работе над достижением нового качества образования в соответствии с требованиями времени и рынка труда, поиску новых путей и форм повышения педагогической квалификации, созданию конкурентоспособного образовательного учреждения в окружающем социуме.

3.Разработать диагностический инструментарий для оценки эффективности уровня профессионального мастерства каждого учителя; выявить изменения в их педагогической деятельности и влияние этих изменений на уровень успеваемости, качества знаний учащихся.

4. Разработать методические рекомендации для образовательного  учреждения по внедрению модели внутришкольной системы повышения квалификации педагогических кадров.  

Таким образом, с целью изменения системы повышения квалификации на уровне образовательного учреждения  разработана модель, создание которой рассматривается как важнейшее условие формирования и функционирования непрерывной системы повышения квалификации в школе, способствующей повышению профессионального мастерства педагогов и престижа школы в окружающем социуме.

На каждом этапе, в зависимости от цели и задач, применялись следующие методы исследования:  

-Теоретические  (анализ психолого-педагогической, методической литературы по проблеме проекта; анализ нормативных документов по общему образованию; обобщение, классификация, синтез);

-эмпирические (анкетирование, тестирование, беседы, наблюдения, сбор материала);

-метод диагностирования;

-статистические (методы математической статистики)

РАЗДЕЛ 1. ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ УЧИТЕЛЕЙ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Человеческий ресурс - главный ресурс организации

Концепция менеджмента предполагает не просто удовлетворение нужд потребителей, а удовлетворение лучшее в сравнении с конкурентами. Для этого организация должна обладать конкурентными преимуществами.

Под конкурентным преимуществом понимается величина интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.

Конкурентоспособность - это следствие эффективности функционирования организации в краткосрочном периоде, что определяется ее способностью приносить прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатиcтической в соответствующей сфере бизнеса.

Конкурентный потенциал  - это потенциальная возможность организации сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе.

Упрощенно конкурентное преимущество можно представить аддитивной функцией.

Многообразие факторов, создающих конкурентное преимущество, можно сгруппировать в две широкие категории, которые, исходя из создаваемых ими преимуществ, могут быть внутренними и внешними.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги которые образуют большую “потребительскую ценность” для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться себестоимости меньшей, чем у конкурентов . Внутреннее конкурентное преимущество - это прежде всего обладание и рациональное использование ресурсов организации.

Использование и распределение ресурсов (капитала, сырья, технологии, знаний, труда) - важный элемент создания конкурентного преимущества.

Если говорить о капитале, то мировой рынок позволяет любой компании в любой точке мира легко занять финансовые средства для развития бизнеса.

Если говорить о сырье, то дефицит традиционного сырья резко снижается в связи с открытием новых неизвестных ранее материалов. Если говорить о технологиях и знаниях, то они, так же как и капитал и сырье, мобильны и доступны практически мгновенно, причем во всех странах. А если говорить о труде, рабочей силе, людях, то именно здесь ситуация в корне иная. Труд наименее мобилен. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда - главный постоянный источник конкурентных преимуществ, экспорта и роста для большинства кампаний и даже большинства стран.

Более того, в отличие от машин, станков, оборудования, которые со временем изнашиваются и становятся хуже, люди с возрастом приобретают опыт и становятся только лучше. И это дополнительное преимущество труда. Сотрудники - основной фактор, определяющий успех компании. Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение. Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость организации.

Процесс труда есть потребление рабочей силы. Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда, которое ими может быть реализовано в процессе производства. В данном случае говорят о различном трудовом потенциале одинаковых по численности групп работников. В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда, списочность состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалифицированных навыков.

Есть мнение рассматривать трудовой потенциал не только как массу труда, которым обладает производственный объект, но и включать условия реализации этого потенциала (техническую вооруженность труда, уровень его механизации, организации и т.д.). В таком подходе, на первый взгляд, есть свой резон. Действительно, способность работника к труду реализуется в определенных технических, экономических, организационных, социальных и других условиях и от этого зависят результаты труда. Однако такое понимание характеризует не трудовой, а производственный потенциал предприятия.

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем производственной продукции. Такой путь увеличения объема производства классифицируется как экстенсивный. Однако показатель численности работников, даже по видам деятельности, по категориям промышленно-производственного персонала недостаточен для полной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики. Здесь необходима система показателей, характеризующих все стороны потенциала:

• функциональная, временная и пространственная структура;
• оценка с позиции человеческих ресурсов;
• оценка с позиции человеческого фактора производства.

Таким образом, содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой - характеристику качеств работника, отражающих степень развития его способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей. Соответственно и параметры трудового потенциала подразделяются на 2 группы:

Первая группа – параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала коллектива предприятия. Половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др.

Вторая группа – параметры производственных компонентов трудового потенциала (профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление проффесионального уровня, творческая активность.

Некоторые исследователи выделяют в трудовом потенциале две его стороны:

Производственно-квалификационную и психологическую. Однако для практики управления более значимой представляется система показателей, с помощью которой можно количественно охарактеризовать ту или иную сторону потенциала, чтобы выяснить, где он выше или ниже, как изменился благодаря принятым мерам, насколько фактически используемая его величина отличается от возможностей и т.д.                                                          

Итак, в оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон. Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как: численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений, количество рабочего времени, возможность к отработке при нормальном уровне интенсивности труда.

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку: физического и психологического потенциала работников предприятия, объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающих способность к труду определенного качества, качество членов коллектива, как субъектов хозяйственной деятельности .

Трудовой потенциал коллектива организации  не есть величина постоянная. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов, но и управленческих решений. Известно, что чем выше трудовой потенциал предприятия, тем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом.

Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом - максимальное наращивание трудового потенциала. Здесь есть и ограничения, в частности появление рабочей силы, чей трудовой потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться «излишним».

Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам:

во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходиться предприятию слишком дорого;

во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, за чем последует увольнение по собственному желанию.

Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. В некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции под новые высокоэффективные технологии, отсутствует серьезная заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке форм управления предприятием.

Вне всякого сомнения, подобные явления отражают определенные противоречия между качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями его предполагаемой реализации. При этом возможны два крайних случая: либо потенциал низок, что препятствует осуществлению темпов внедрения новшеств производства, либо потенциал высок, но не созданы социально-психологические предпосылки для его эффективного высвобождения.

Все это обуславливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, утверждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с тенденциями и перспективными задачами развития самого предприятия.

Анализ состояния и использования трудового потенциала.

Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия.

Таблица 1-  Анализ трудового потенциала

В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможностей потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров. В этом отношении большой интерес представляют изменения структуры работающих вследствие движения кадров на предприятии (изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, образованию и по другим показателям, характеризующим качественную сторону трудового потенциала).

По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров, квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др.

Управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик. Таким образом, управление формированием трудового потенциала предприятия, осуществляемое через функциональное соответствие структуры реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание и развитие трудового потенциала, в чем предприятие в значительной степени должно быть заинтересовано. Это может быть стабилизация коллектива, увеличения “капиталовложений” в рабочую силу, содействие развитию персонала .

Вхождение России в мировую экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.

Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутреннее условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.

Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом.

Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе, повысить трудовой потенциал работников. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требует более высокого уровня проффесиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работниками тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков.

В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудового потенциала, приверженности работников своей организации и включенности мотивации в ее дела.

Сегодня для успешной работы в школе  нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы общего менеджмента, управления финансами, логистики, маркетинга и др. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.

Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые.

Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

Обучение руководящего состава имеет особое значение для любой организации. Работа руководителя оказывает решающее влияние на результаты труда его подчиненных, число которых может быть очень значительным.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

• обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;
• обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;
• без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

2. Повышение квалификации учителей как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации

Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, скажем, принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

Если организация предпочитает нанимать уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучение своего персонала, то упускается из виду, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию «правильных» установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации.

Обучение персонала является важнейшим инструментом с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как никогда, нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающее вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2 - 3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач.

Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала - людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников - их перекупают другие более “сметливые” организации. Экономя на обучение персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшее условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. Получается, что мы готовим кадры для других, говорят руководители, столкнувшиеся с этой проблемой, и выбрасываем деньги на ветер. Мы вкладываем деньги в обучение, а наших сотрудников перекупают другие организации. Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивших обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации.

К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая политика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никах усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.

Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников.

Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков - это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.

На Западе уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе.

В наше время крупные западные корпорации тратят от 2 до 5 % своего годового бюджета на обучение и развитие работников. В промышленности США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь IBM еще в 1990 году тратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов в год. В Канаде (не относящейся к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год.

В 90-е годы в России число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен еще в 70 - 80-е годы, в наше время уже невозможно. Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений потребовали решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников. Это предполагает не только использование старых, испытанных, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом подходов, но и все более широкое применение новых методов, программ и стратегий обучения.

РАЗДЕЛ 2. ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ УЧИТЕЛЕЙ КАК СРЕДСТВО ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1.Повышение квалификации  как средство, облегчающее проведение организационных изменений

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовке к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы - все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу. Обучение персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников.

Обучение персонала организации оказывает влияние на результаты деятельности всей организации.

Эффективная работа организации  в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутришкольного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.

Рыночная экономика требует, чтобы вся организация  работала эффективно. Рынок диктует необходимость своевременно и качественно удовлетворять постоянно изменяющиеся запросы потребителей.

Существенным препятствием  может быть сопротивление собственного персонала. Наиболее распространенные  причины:

1.Недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;

2. недоверие к руководству;

3. старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;

4.страх перед новым, неуверенность в собственных силах;

5.непонимание целей и путей осуществления изменений;

6. недостаточная заинтересованность в изменениях.

Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.

Та работа, которую ведет многие организации для повышения эффективности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов управления. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководства до рядового персонала. Это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение персонала становится совершенно необходимым.

Обучение персонала играет важную роль в донесении до работников основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, чтобы добиться поддержки нововведений не только со стороны линейного руководства и руководителей среднего звена, но и снизу, со стороны рядовых членов организации.

Обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для выживания и процветания организации, поскольку определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам.

Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.

Основные направления работы при организации обучения персонала.

В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений:

постановка целей обучения;

определение потребностей в обучении;

определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов;

выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов;

проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп;

проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым;

оценка эффективности обучения.

Постановка целей обучения.

Зачем обучать персонал? В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате.

Уточнив потребность организации в обучении разных категорий работников, можно переходить к формулированию целей обучения персонала. Без четкого определения целей обучения теряет свою направленность и осмысленность для исполнителей (как преподавателей, так и организаторов обучения). При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи:

цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ;

четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся;

ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении;

цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;

четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием обучения.

Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации.

Определение потребности в обучении.

Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении).

Определение содержания, форм и методов обучения.

При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации  в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

Выбор формы обучения.

 Учебные программы могут быть собственными и внешними.

Обучение вне организации дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.

2.2.  Методы повышения квалификации  персонала в организации

Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

1. Повышение квалификации  вне рабочего места (выездные, заочные  и дистанционные курсы):
2. Методы обучения на рабочем месте.

Таблица 2 - Методы повышения квалификации  учителей вне рабочего места

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Обучение вне организации, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов. Такое обучение может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специализированных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность фирмы.

Таблица 3 - Методы повышение квалификации  на рабочем месте

Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Это метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе.

Иногда обучение на рабочем месте проходит на специальных учебных участках или в учебных цехах. Эффективность такого обучения снижается в том случае, если производственная база, на которой проходит обучение, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных рабочих условиях. Кроме того, такое обучение обычно не воспроизводит некоторые рабочие условия, например шум, отвлечение со стороны других работников и напряженный график, и ритм работы.

Обучение на рабочих местах как особый метод обучения следует шире использовать в тех случаях, когда:

работники проходят обучение преимущественно в аудитории, хотя лучших результатов можно было бы достичь посредством обучения на рабочем месте;

фактически обучение на рабочем месте уже осуществляется стихийно, требуется лишь наведение порядка и документальное и процедурное оформление этого процесса в соответствии с установленными требованиями к профессиональному обучению;

профессиональная адаптация новых работников может проходить эффективнее при более широком использовании обучения на рабочем месте;

в организации уже имеются люди, которые при соответствующей организации обучения могут стать хорошими преподавателями (инструкторами, наставниками) для обучения на рабочем месте.

Таблица 4 -  Факторы, влияющие на выбор учебных программ

 Необходимость в повышении квалификации своего персонала:

1.Итоги аттестации, показывающие, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников (например, резерва на руководящие должности или руководителей среднего звена).

2. Анализ работы школы при проведении различного уровня проверок. Инициировать проведение обучения может высшее руководство, Управление  образования.

Определение форм и методов обучения во многом зависит от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса.

Выбор методов обучения в значительной степени определяется численностью обучающихся. Одни методы обучения, такие как лекции, семинары, хорошо подходят для больших групп обучающихся. Другие методы, например, корпоративные тренинги, могут успешно применяться только в небольших группах (в большинстве случаев это группы меньше 10 человек на одного преподавателя, тренера или инструктора).

В выборе программы обучения часто существенную роль играет ее стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации (чем выше уровень работника, тем больше денег отпускается на его обучение) и от того, насколько велика потребность в обучении.

Программа обучения должна способствовать повышению квалификации и более эффективному использованию персонала в деятельности организации.

Затраты на обучение входят в финансовый план организации.

РАЗДЕЛ 3. ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ УЧИТЕЛЕЙ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ МБОО «ЗАВОДСКАЯ СОШ» П.НИКОЛАЕВСКИЙ ТАРБАГАТАЙСКОГО РАЙОНА и МАОУ ФМШ № 56  Г, УЛАН-УДЭ  

   3.1. Анализ кадров

Актуальность проблемы внутришкольного повышения квалификации, которое рассматривается как составная часть системы непрерывного повышения квалификации педагогов, в современных условиях обусловлена двумя группами факторов, связанных, с одной стороны, с тенденциями изменения в самой системе повышения квалификации, с другой – с задачами управления современной школой.

Во-первых, меняющаяся ситуация в системе образования формирует новые образовательные потребности педагогов. Если раньше повышение качества профессионального уровня учителя осуществлялось посредством наращивания количества знаний о новых методиках, приемах, технологиях и умениях за счет копирования их в своей деятельности, то в настоящее время способы должны определяться исходя из новой цели: подготовка учителя как субъекта профессиональной деятельности, социальной жизни, субъекта личностной самореализации, самоактуализации и самоорганизации. Действительно, значительная часть педагогов настроена на глубинное, сущностное обновление, а не на поиск частных нововведений косметического характера. Педагог-профессионал не принимает в готовом виде ни идеи, ни технологии, он самоопределяется по отношению к ним и осознанно, творчески подходит к своей деятельности. И если первичное восприятие знаний может быть фронтальным и групповым, то последующая работа должна быть индивидуальной в том объеме и темпе, которые необходимы каждой личности. А это возможно только в условиях самообразовательной деятельности и непрерывного образования.  

Наблюдается перенос центра тяжести и значимости в повышении квалификации на школу, местное объединение школ и на внутришкольное неформальное общение, сотрудничество, взаимодействие, наставничество, переход к кратким, но интенсивным внутришкольным программам.

 Вместо работы по опыту другого учителя возникает стремление работать вместе с другими учителями, анализировать, критиковать, передавать умения, знания; в результате формируется культура общения, профессиональный язык, происходит освобождение от косности, стереотипов, наблюдается развитие профессиональной компетентности и независимости, создаются модели сотрудничества на базе школы.

В-третьих, особую значимость приобретает выстраивание системы внутришкольного повышения квалификации для обеспечения потребностей инновационного развития и решения специфических задач, стоящих перед конкретным образовательным учреждением.

Функциональные возможности повышения квалификации на уровне образовательного учреждения и, как следствие, его роль определяются свойствами внутришкольной системы повышения квалификации. Она проектируется и реализуется в конкретных условиях (финансовых, кадровых и др.), поэтому в ней закладываются определенные приоритеты (направления, мероприятия, ожидаемые результаты).

Реализация программ внутришкольного повышения квалификации включает следующие этапы, результаты каждого из которых позволят сделать более эффективной деятельность администрации школы по управлению образовательным учреждением:

•  диагностический – выявление уровня и состояние образовательного процесса, анализ накопленного позитивного и негативного опыта работы педагогического коллектива;
•  теоретический – изучение педагогическим коллективом инновационных подходов к обучению и воспитанию учащихся, новых образовательных технологий с учетом специфики образовательного учреждения. Создание условий для осмысления методологических, психологических и дидактических основ, что дает возможность педагогам оценить свою подготовку по отдельным вопросам;
•  практический (операционно-познавательный) – практическое исследование новых научных подходов, актуального педагогического опыта, соотнесение с собственной деятельностью через проведение открытых уроков, семинаров-практикумов, мастер-классов;
•  контрольно-оценочный – подведение итогов работы учителей по теме индивидуальной методической работы, а также результат работы педагогического коллектива по реализации внедрения новых педагогических технологий.

Различают два способа:  внутришкольного повышения квалификации: культура сотрудничества (сотрудничающая культура) и бюрократическая, искусственная коллегиальность, организуемая и контролируемая администрацией.

Культура сотрудничества строится на равноценном обоюдном обучении, наставничестве, тренинге. Сотрудничество учителей слагается из эволюционизирующих взаимоотношений открытости, доверия и поддержки среди учителей, совместного определения целей, проблем и путей их решения.

Искусственная официальная коллегиальность состоит из надуманного взаимодействия между учителями, когда они встречаются и работают, чтобы выполнить программу и учебную стратегию, разработанную другими людьми, испытывая давление со стороны администрации.

Нам представляется, что наиболее адекватной потребностям современного образования и развития образовательного учреждения является сфера культуры сотрудничества. Это обусловлено, в частности, тем, что повышение качества профессионального уровня педагогического мастерства учителей, как уже отмечалось, рассматривается не только как процесс накопления знаний, но прежде всего как процесс углубленного проникновения в сущность новых технологий, освоения новых видов деятельности. Такая переориентация методической работы определяет необходимость нового качества формируемых в ее процессе профессионально-личностных характеристик, профессиональной самоорганизации, ключевых компетенций и педагогического творчества учителя. Следовательно, возникает необходимость в создании широких и разнообразных оснований для самосовершенствования, повышения своего профессионального уровня и организации в образовательном учреждении общекультурной развивающей среды, которая являлась бы важнейшим фактором развития и саморазвития педагогов.

В связи с этим основными принципами, на основе которых должна базироваться программа внутришкольного повышения квалификации, становятся:

• целостность и аналитичность в оценке педагога, школьников и их совместной деятельности;
• личностно ориентированный подход к учителю;
• мотивация педагогических работников;
• гуманность и демократичность взаимоотношений администрации и педагогов;
• перманентное (непрерывное) отслеживание результатов труда учителя, их оценка и последующее повышение квалификации.

Повышение квалификации педагогов на уровне образовательного учреждения может проводиться как по единой научно-методической проблеме, которая должна быть стержневой для развития школы, так и в режиме работы малых групп, объединенных общей темой и интересом (творческие группы учителей).

Функциями управления функционированием и саморазвитием внутришкольного управления, которые включают действия по отношению к самой системе управления образовательным учреждением, можно назвать такие, как:

• анализ и обобщение собственного управленческого опыта;
• организация исследовательской и экспериментальной работы по вопросам управления школой;
• организация информационного, кадрового, мотивационного самообеспечения системы управления;
• подготовка резерва руководителей школы из числа педагогов, имеющих способности и склонности к управленческой работе;
• оказание помощи начинающим администраторам в освоении управленческой деятельности;
• обеспечение преемственности политики руководства при смене членов школьной администрации;
• организация повышения квалификации членов школьной администрации (внутри школы и за ее пределами).

3.2. Курсы повышения квалификации

В 2024-2025  учебном году педагогический коллектив  МБОО «Заводская СОШ»  и МАОУ ФМШ № 56 г.Улан-Удэ продолжал работу над реализацией проблемы «Организация процесса повышения квалификации педагогов и управленческого состава для работы в новых образовательных условиях».

Цели:

• Формирование творческого коллектива учителей.
• Повышение эффективности образовательного процесса, его качества.

Задачи:

• Организация курсовой подготовки учителей и управленческого состава в рамках современных педагогических технологий.
• Обеспечение возможности самостоятельного изучения предметной, педагогической, управленческой и другой научно и практико-ориентированной литературы (самообразование).
• Создание условий для организации  семинаров, заседаний педсовета и методсовета, школы молодого учителя.
• Обеспечение оптимальной нагрузки учителей.

Формы повышения квалификации:  

Аттестация

Издательская деятельность

Курсы повышения квалификации

Конкурсы профессионального мастерства

Методическая выставка

Методические консультации

Мастер – классы

Методическое объединение ( школьные, кустовые, районы)

Научная конференция

Наставничество. Школа молодого учителя

Обмен опытом

Открытые уроки

Фестиваль педагогического творчества

Передовой педагогический опыт

«Портфолио учителя»

Семинары

        Как показывает практика, работа в режиме малых творческо-исследовательских групп – одна из самых продуктивных форм обучения педагогов, так как в состав каждой группы входят те педагоги, кому интересно вместе. Увлеченность исследуемой проблемой способствует переводу методической деятельности педагогов в поисково-исследовательскую, что создает условия для их профессионального роста.

Организация внутришкольной системы повышения квалификации как непрерывного образования педагогов предполагает соблюдение следующих условий:

• нормативно-регламентирующих, создающих правовые основы для осуществления инновационной деятельности;
• перспективно-целевых, обеспечивающих направленность инновационной деятельности учителя в соответствии с объективно возникающими противоречиями и потребностями образовательных учреждений;
• потребностно-стимулирующих, обеспечивающих благоприятную материальную и психологическую обстановку для осуществления инновационной деятельности;
• коммуникативно-информационных, обеспечивающих грамотность и безопасность субъектов инновации и создающих образовательную и координационную основу инновационной деятельности.

Проанализируем функции управления современной школой, в которой развивается процесс повышения квалификации. Как отмечает А.М. Моисеев, их можно разделить на три большие группы:

• функции управления поддержанием стабильного функционирования школы;
• функции управления развитием школы и инновационными процессами;
• функции управления функционированием и саморазвитием внутришкольного управления.

В каждой из этих групп есть функции, успешная реализация которых связана с развитием внутришкольной ступени повышения квалификации. Так, среди функций управления поддержанием стабильного функционирования школы к их числу относятся:

• организация согласования в школьном сообществе важнейших ценностей, принципов, устремлений, на которые ориентируется функционирование школы;
• планирование, организация, руководство и контроль работы с педагогическими кадрами школы;
• планирование карьеры педагогических кадров в школе;
• планирование и организация аттестации педагогических кадров;
• коррекция отклонений от намеченных планов и параметров функционирования школы;
• организация выявления, обобщения и распространения (в школе и за ее пределами) полезного опыта внутришкольной деятельности.

В числе функций управления развитием школы и инновационными процессами непосредственную связь с повышением квалификации педагогов именно на уровне образовательного учреждения имеют:

• системный анализ и оценка передового опыта школы, конкурентных преимуществ;
• инициирование «кризисов компетентности» в школьном сообществе, стимулирование инновационной мотивации поведения;
• организация разработки нормативов качества образования в школе;
• организация изучения и обобщения опыта инновационной деятельности в школе;
• организация установления и использования внешних связей в интересах развития инновационных процессов в школе;
• руководство инновационной деятельностью в школе;
• стимулирование участия педагогов, школьников, родителей в развитии школы;
• организация профилактики и преодоления сопротивления нововведениям;
• анализ и оценка эффективности инновационной деятельности.

Очевидно, что в каждой из перечисленных функций существенное внимание уделяется вопросам, напрямую связанным с проблемами повышения квалификации педагогов и членов школьной администрации. Это не только подтверждает, что кадровое обеспечение учебно-воспитательного процесса выступает важным звеном системы управления школой, но и свидетельствует о том, что организация повышения квалификации на уровне образовательного учреждения является значимым ресурсом управления современной школой. При этом важно подчеркнуть, что ряд специфических задач (например, мобилизация школьного сообщества для совместного решения задач повышения качества образования в школе, системный анализ и освоение имеющегося у школы передового опыта, инициирование «кризисов компетентности» в школьном сообществе, обеспечение преемственности при смене членов школьной администрации) может быть успешно решен только в условиях внутришкольного повышения квалификации педагогов.

Анализ движения кадров в МБОО  «Заводская СОШ» и МАОУ ФМШ  № 56 г.Улан-Удэ

Важным показателем эффективности работы организации является коэффициент текучести кадров, который во многом связан со степенью удовлетворения сотрудников своей работой, условиями труда, заработной платой.

Таблица 5 - Общее положение в отношении текучести кадров в МБОО «Заводская СОШ» в  2015-2016 учебном  , улучшилось   в 2024-2025 учебном году.

 Таблица 6 - Анализ кадрового обеспечения в МАОУ ФМШ №56  г.Улан-Удэ

Прогнозируемые качественные и количественные результаты реализации:

Создание модели внутришкольной системы повышения квалификации педагогов дает возможность:

1.Перейти от периодического повышения квалификации педагогических кадров к их непрерывному образованию через создание модели с использованием персонифицированных программ профессионального развития педагога;

2. апробировать разработанную модель внутришкольной системы повышения квалификации педагогов в структурных подразделениях школы;

3.создать условия для формирования новых образовательных потребностей педагогов, побуждающих к работе над достижением высокого уровня своей компетентности в избранной отрасли знаний, стремлению к постоянному саморазвитию и самосовершенствованию, расширению кругозора, формированию общей, профессиональной и методологической культуры;

4.достичь высокого уровня готовности педагогов к инновационной деятельности (не менее 80%);

5.повысить ежегодное участие педагогов в государственных грантовых конкурсах различных уровней;

6.достичь высокой удовлетворѐнности потребителей (родителей, обучающихся) качеством оказываемых образовательных услуг (не менее 85-90%);

7.создать конкурентоспособное образовательное учреждение высокой педагогической культуры;

8.обобщить и распространить опыт работы по данному направлению общеобразовательного учреждения.

Продуманная работа по организации обучения и повышения квалификации персонала позволит  существенно снизить сопротивление нововведениям, создать у  педагогов позитивное к ним отношение.

Проведенный анализ обучения и повышения квалификации учителей позволяет сделать вывод о продуманной целенаправленной политики администрации по развитию персонала как главного ресурса в организации.

Таким образом, в 2025-2026 учебном  году   возросла доля педагогов с высшей квалификационной категорией по сравнению  с прошлыми годами. Это говорит об эффективной работе администрации  по привлечению высококвалифицированных педагогов кадров: реализации стратегии организации по обучению и повышению квалификации персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Министерство образования и науки РФ, РБ, МКУ Управления образования МО "Тарбагатайский район" должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Проделанная работа по изучению повышения квалификации педагогов, как фактора конкурентноспособности организации, повышающего эффективность учебно-воспитательного процесса школы, позволила сделать следующие выводы:

1. Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда - главный постоянный источник конкурентных преимуществ.

2. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

3. Возрастание роли повышения квалификации в процессах повышения конкурентоспособности организации, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

• повышение квалификации  персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;
• повышение квалификации является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;
• Без своевременного повышения квалификации  персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

4. Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала.

5. Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

обучение вне рабочего места

обучения на рабочем месте.

Эффективное повышение квалификации  имеет ряд важных положительных последствий для организации:

раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

увеличение качества знаний обучающихся;

уменьшение  неуспевающих и слабых учащихся;

уменьшение текучести кадров;

укрепление преданности педагогов школе;

обеспечение преемственности в управлении;

привлечение новых сотрудников;

формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Федеральный закон "Об образовании в Российской Федерации" от 29.12.2012  N 273- ФЗ  

2. Белозерцев Е.П. Подготовка учителя в условиях перестройки.- М.: Педагогика, 1989.

3.Внутришкольное управление: Вопросы теории и практики (под редакцией Т.И.Шамовой).- М.: Педагогика, 1991.

4.Диагностика успешности учителя: сб. методических материалов для руководителей школ (сост. Т.В.Морозова). - М.: Педагогический поиск, 1974.

5 Гилева И.О. Психология профессиональной деятельности учителя. - М.,1988.

6.Загвязинский В.И. Педагогическое творчество учителя. - М.: Педагогика, 1987.

7.Калинкина Е. Повышение квалификации педагогов на уровне школы и его роль в управлении – М.: Управление школой, 2007.

8.Касимов Р.Я., Зинченко В.Я. Рейтинговый контроль. Высшее образование в России.- 1994.

9.Конаржевский Ю.А. Формирование педагогического коллектива. М., Педагогический поиск, 1997.

10 Лазарев В.С., Поташник М.М. Управление развитием школы. - М.: «Новая школа», 2001.

11.Лизинский В.М. Работа администрации школы с учителем. М., Педагогический поиск, 1997.

12.Мозгарев Л.В. Структура качества повышения квалификации работников образования – М., “Педагогика” №10, 2004г.

13.Национальная доктрина образования в Российской Федерации. - М., 2000.

14.Национальная образовательная инициатива “Наша новая школа”

15.Немова Т.И. Цель – повышение квалификации. Директор школы, № 6, 1998.

16 Орлов А.А. Мониторинг инновационных процессов в образовании. Педагогика, № 3, 1996.

17.Панасюк В.П. Школа и качество. Выбор будущего. - СПб: Издательство «Каро», 2003.

18.Поташник М.М. Как развивать педагогическое творчество. М., Знание, 1987.

19.Ромадина Л.П. Справочник завуча. М., Педагогический поиск, 2001.

20.Стратегия развития образования до 2020 года

21 Третьяков П.И. Управление школой по результатам. М., Новая школа, 1998.

22.Черникова Т.В. Управление развитием образовательного учреждения. - М.: «Творческий центр», 2005.

23.Шакуров Р.Х. Творческий рост педагога. М., Знание, 1985.

24.Шишов С.Е., Кальней В.А. Мониторинг качества образования в школе. М., Педагогическое общество России, 1999.

25.Аксенова, Е.А. Управление персоналом : Учеб. для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др. ; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина .Москва : ЮНИТИ, 2001г .

26.Книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. - М.: “Издательство“Экономика”, 2001г.

27. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело, февраль 2005 г., № 2.

28. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2002г.

29. Глухов, В. В. Управление персоналом в акционерном обществе: Учеб. пособие.- СПб., 2004г .

30. Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд, 2002г., № 2.

31. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов по спец. "Менеджмент организации" и "Упр. персоналом" / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова; Государственный университет управления - Москва: Экзамен, 2003г.

32. Лари У.Стаут “Управление персоналом. Настольная книга менеджера”. Москва: Добрая книга, 2006.

33. Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей - :Ника, 2000г.

34. Магура, М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова .- 2-е изд., перераб. и доп - Москва : Интел-Синтез, 2002г.

35. Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.И. Магура, М.Б. Курбатова: Москва Интел-Синтез, 2004г.

36. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М.

36. Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист, 2005г, № 2.

37.Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика : учеб. пособие по направлению "Менеджмент" / С. К. Мордовин .- 2-е изд. - М.

38. А.С. Корчагина, М.С. Клочкова “Шпаргалка по управлению персоналом”. Издательство “Экзамен”, 2006.

39. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2000г.

40. Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. - М.: Экономика, 2001.

40. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. - М.: Педагогика, 2005г.

41. Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. - М.: Высш. шк., 2004.

42. Степашков Н.К. Профессиональная ориентация учащихся. - Мн.: Университетское, 1999.

43. Тишин, Е.В. Управление персоналом / Е.В. Тишин, С.Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион. экономики.- Санкт-Петербург, 2002г.

44. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000.

45. Феонова, М.Р. Управление персоналом: Методология анализа качества рабочей силы / Феонова М.Р.; РАН. Ин-т соц.-экон. проблем народонаселения .-- Москва : Наука, 2001 .

46. Хорошев, Г.И. Управление персоналом: Конспект лекций / Г.И. Хорошев, Н.Т. Савруков; Санкт-Петербургский государственный технический университет. Чебоксарский институт экономики и менеджмента - Санкт-Петербург : Политехника, 2000

47. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997.

48. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. (Серия «Краткий курс»).

49. Щетин В.П. и др. Экономика образования. - М.: Российское педагогическое агентство, 1998.

50. www.hro.ru/hrm/ - Онлайновый журнал для менеджеров по персоналу, специалистов в области управленческого консультирования и работников кадровых служб предприятий и организаций.

51. www.hrinform.ru – Сетевое информационное кадровое агентство HRinform.

52. http://www.v2b.ru - Онлайновый журнал время бухгалтера.

53. www.findjob.ru – Информационный сайт: Трудовое право. Вопросы и ответы

54.Развитие сферы образования и социализации в Российской Федерации в среднесрочной перспективе. Доклад экспертной группы. //Вопросы образования. -   2012. - № 1. С.6- 59.

55.Проект «Разработка критериев качества и механизмов общественного участия в оценивании деятельности общеобразовательных учреждений». Система критериев и показателей оценки деятельности общеобразовательных учреждений с участием региональных общественных структур. [электронный ресурс] / Сайт Научно-методического центра кадрового обеспечения общего образования ФИРО МОН РФ. URL: http://www.teacher-edu.ru/wmc/arts/1185285125  . -[дата обращения 01.03.2013]

56.Загвоздкин В. Эффективная школа. О направлениях обеспечения и развития качества школьного образования за рубежом. [электронный ресурс] / Управление школой, №19, 2007г.. URL: http://upr.1september.ru/article.php?ID=200701909 .- [дата обращения 01.03.2013 ]

57.О.В.Акулова, С.А.Писарева, Е.В.Пискунова, А.П.Тряпицына. Современная школа: опыт модернизации /Под общ. ред. Тряпицыной А.П., - СПб., 2005.

58.Барбер М., Муршед М. Как добиться стабильно высокого качества обучения в школах – М., Вопросы образования, №3, 2008. – с.1– 54.

59.Фуллан М. Новое понимание реформ в образовании. М. 2006.