Организационная культура: понятия, функции, структура.
методическая разработка по теме

Федеральное Государственное Казенное Образовательное Учреждение «Московское Суворовское военное училище»

Министерства обороны РФ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА:

ПОНЯТИЯ, ФУНКЦИИ, СТРУКТУРА

методическое пособие для педагогического состава

 образовательного учреждения

Педагог дополнительного

образования Гурьянов А.Н.

г. Москва

2014 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.

Организационная культура это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Организационная культура это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Напомним, что организационные отношения это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Феномен организационной культуры уже завоевал признание ученых и практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе.

 В сфере российских производственных отношений  понятие организационной культуры появилось сравнительно недавно и в силу различных причин не является достаточно изученным в отличие от западного бизнеса (И. Ансофф, М. Альберт и Ф. Хедоури, Г. Десслер, Ф. Лютенс, М.Х. Месхон, Э. Шейн и др.). При этом в последнее время возрастает интерес к процессам формирования организационной культуры в российских компаниях и учреждениях,  и к исследованию системы организационных отношений, которые рассматриваются, прежде всего, как важные компоненты достижения успеха в производственной и управленческой сфере.

Целью данной методической разработки является ознакомление сотрудников организации с  понятием, функциями и структурой  организационной культуры, а также влияние организационной культуры на развитие организации.

1. История исследования организационной культуры.

Исследования в области организационной культуры имеют довольно долгую историю.

Появление самого термина «организационная культура» и его тщательное детальное изучение можно датировать 70-ми гг. ХХ в. Это обусловлено возникновением новых условий хозяйствования, растущей неопределенностью внешней среды, научно-техническим прогрессом, ростом образования персонала, изменением мотивации работников.

Можно выделить три школы изучения организационной культуры, которые отличаются пониманием ее сущности и направлением исследования.

«Поведенческая» - представители данной школы в изучении организационной культуры отталкивались от поиска и анализа закономерностей создания общих ценностей, понятий, правил и норм поведения персоналом в процессе своей деятельности в организации (например, Р. М. Сайерт и Дж. Г. Марч; Д. Хэмптон)

«Школа эффективности» – акцентировала внимание на влиянии организационной культуры на эффективность деятельности организаций (Т. Дил и А.Кеннеди; Томас Дж. Питерс и Роберт Уотерман, и др.).

           «Школа  моделирования»   – организационная культура воспринимается как самостоятельный объект исследования, разрабатываются модели ее формирования, предлагаются методики оценки, проводится классификация типов культур и т.п. (Э.Шейн, Ч. Хэнди, К.Камерон и Р. Куинн и др.)

Специальные исследования, посвященные именно организационной культуре, стали проводиться в США еще в 60-е года ХХ века. Причиной роста интереса к организационной культуре считается противостояние западной и японской моделей управления организациями. Успех японских компаний на фоне спада в американской экономике в 70-х – начале 80-х гг. объяснялся особенностями японского менталитета, национальной культуры и традиций, во многом определяющим организационную культуру фирм (сплоченность работников, их верность организации, приоритет интересов компании над личными интересами, др.).

К концу 80-х гг. проблема организационной культуры стала одной из главных в вопросах управления организациями в США и Западной Европе. Это связано, прежде всего, с появлением на международном рынке довольно сильного конкурента в области наукоемкой продукции: телекоммуникаций, информационных технологий, электроники, автомобилестроении и т.д. – японских фирм.

Практики и теоретики управления США и Западной Европы были одними из первых, кто обратил внимание на организационную культуру как нематериальный фактор успешной конкуренции в силу их экономического благополучия, которое потребовало от производителей поиска новых способов привлечения потребителей. Столь высокий интерес к организационной культуре в США и Западной Европе был вызван продуманным продвижением самой идеи повышения эффективности деятельности организаций за счет создания этических ценностей, идеологии управления, сплачивающих коллектив.

В СССР существовавшее единообразие в управлении, унификация, контроль, бюрократия, низкий уровень жизни, государственные монополии в промышленности не вызывали необходимости думать об имидже, репутации, культуре организаций. Фактором, который объединял людей, была политическая партия и ее цели. В этом проявлялась схожесть советских организаций с японскими : приоритет целей и интересов организации над личными, успех организации приравнивался к успеху страны в целом. В этой цепочке отсутствовала личность, подавлялась инициатива и индивидуальность, поэтому сейчас в России наблюдается другая крайность – однозначный приоритет индивидуального, личного благосостояния, повышенная ценность денег.

Однако можно сказать, что и советские организации по-своему уделяли внимание организационной культуре. Наиболее яркие примеры – социалистическое соревнование, борьба за обладание переходящего знамени, стремление к перевыполнению плана – годового, пятилетки; приурочивание каких-либо изменений и достижений в организациях к памятным национальным годовщинам; доски почета, совместное празднование различных праздников и т.п. Все это объединяло коллектив, создавало особую внутреннюю атмосферу и психологический климат, формировало специфический имидж и репутацию организации в обществе. А это и есть организационная культура.

Япония в силу национальных традиций имеет развитую культуру, рыночную экономику, развитую систему социальных гарантий. Клановый уклад жизни японцев определил и стиль управления организациями – коллективизм, пожизненный найм, авторитет руководителя, перенос семейных взаимоотношений на практику управления организациями. Однако коллективный дух японцев сочетается с высокой степенью внимания и уважения к человеку как личности.

Следует отметить, что в настоящее время в Японии происходит пересмотр идеологии управления. Так, некоторые японские компании отказываются от пожизненного найма новых сотрудников; работники отправляются на пенсию как можно раньше. Появляются мнения, что коллективное принятие решения снижает инициативность, желание поиска нестандартных решений; а согласие большинства вынуждает признавать данную позицию единственно верной и не позволяет принять другую точку зрения. Среди недостатков японской организационной культуры называются также затрудненный переход работников из одной компании в другую, так как, во-первых, до сих пор многие рабочие получают знания, умения и навыки, необходимые именно для этой организации, а во-вторых, этому препятствует существующая система обнуления трудового стажа при переходе на новое место работы. Еще один недостаток – система вознаграждений, основанная не на квалификации, а на старшинстве должности. Отсюда под сомнение ставится такая черта организационной культуры японских компаний, как верность сотрудников своей организации.

В целом сегодня в мире наблюдается тенденция ослабления крайнего индивидуализма и стремление сплотить работников.

Это вызвано во многом крайне нестабильной внешней средой, высокой мобильностью работников, изменением производственных отношений и условий и характеристик труда: так называемый «домашний офис», наличие интернета и т.п. предоставляют возможность работать, не выходя из дома. А это лишает фирму такого немалозначимого фактора в обеспечении стабильности существования как сплоченный постоянный коллектив. В то же время крайний коллективизм также теряет свою значимость. В результате глобализации, распространения информационных технологий и др. происходит интеграция двух противоположных – западной и восточной организационных культур. Западные (американские, западноевропейские) организации перенимают те элементы организационной культуры восточных (в частности, японских), которые могут повысить их эффективность, и наоборот.

Однако в России пока еще очень сильными являются такие приоритеты как индивидуализм, личный успех и продвижение вверх по карьерной лестнице. Приблизительно в 90-е гг. возник разрыв в движении России и остального мира в области культуры организации. Впрочем, в последнее время, государственная доктрина в области формирования и развития общества как единой социальной системы не могла не отразиться на организационной культуре. Сегодня все больше фирм задумываются над проблемой самоорганизации, сплоченности коллектива, поиском нетрадиционных нематериальных методов стимулирования персонала; во многом возрождаются традиции СССР (доски почета, коллективная ответственность за результат, приоритет общих интересов организации над личными и д.р.). Интеграция организаций в мировое сообщество, их объединение требуют формирования той идеологии управления, которая бы соответствовала общемировым тенденциям.

Культура организации формируется под воздействием национальной культуры, культуры индивида и тех ценностей, целей и т.п., свойственных данной организации.

Организационная культура, как и культура человечества, формируется в процессе совместной деятельности людей в организации. Однако главное отличие организационной культуры от культуры в общем смысле в том, что культура формируется спонтанно в ходе развития, жизни и деятельности человечества, а организационная культура, в связи с тем, что организации проектируются и создаются людьми, также должна создаваться путем сознательного конструирования с последующим управлением ее развитием.

Следует отметить, что в наиболее развитых странах фирмы сегодня поставлены в условия, когда они не могут не считаться с требованиями общества, и, следовательно, не управлять особо своей организационной культурой. Это вынуждает организации следить за своей репутацией в обществе, а также свидетельствует о высоком уровне гражданской ответственности населения промышленно развитых стран. Для России пока определяющим фактором в процессе деятельности, как организаций, так и работников, является максимальная прибыль, а этическая сторона дела и его возможные последствия, как правило, имеют второстепенное значение.

На уровне мирового сообщества формируются общемировые тенденции развития организационной культуры, которые задают направление движения для уровня государства. На данном уровне происходит корректировка общемировых тенденций с учетом особенностей национальной культуры и религии, специфики и самобытности каждого государства. Естественно, что это оказывает влияние и на организационные культуры отдельных, предприятий, компаний, организаций: на этом микроуровне необходимо учитывать особенности вида деятельности организации (организационные культуры банков и промышленных предприятий будут разными), особенности отрасли функционирования, самой организации – ее размер, численность персонала, стадия жизненного цикла и т.п.

2. Организационная культура: понятия, функции, структура.

1. Понятие организационной культуры.

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационная культура, и нет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного – сущностного – определения организационной культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Приведем некоторые множества определений термина «организационная культура»:

- набор поддерживаемых всеми членами организации установок, ценностей, представлений, которые направляют поведение членов данной организации;

- разделяемые членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое;

- базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте;

- система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации;

- образец основных допущений данной группы, открытых или разработанных в процессе обучения для решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции;

- исторически сложившаяся система  общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения членов организации, выдержавших испытание временем;

- совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающие работникам понять назначение организации в целом (смысла их деятельности, во имя чего они работают), механизм ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения правила следования им.

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Эдгар Шейн, имя которого наиболее тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

А вот как определяет термин «организационная культура» словарь «Социальные теории организации»:

организационная культура – совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром (см. ниже), которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Организационное ядро – устойчивая и авторитетная часть персонала организации, выступающая носителем профессионализма и организационной культуры.

Организационное поведение – такое поведение человека в организации, в результате которого устанавливаются, обеспечиваются или исполняются определенные организационные связи.

Можно заметить, что все определения и толкования имеют область пересечения: организационная культура – это совокупность разделяемых членами организации представлений, установок, ценностей, убеждений, предопределяющих организационное поведение членов организации.

В обиходе часто смешивают два весьма общих, но, если вдуматься, все же разных понятия: «культура организации» (культура предприятия) и «организационная культура». Под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии.

Культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников.

Организационную культуру очень часто путают с корпоративной культурой. Корпоративная культура – это некоторые придуманные правила, которые сотрудники на работе должны выполнять: как одеваться, как приходить вовремя на работу и т.д.

Организационная же культура – это культура, выражающая себя в сложившейся в данной организации системе отношений, через типовые решения, которые люди принимают. Со временем меняется ситуация, может измениться среда, а вот эти решения остаются как некие ритуалы: «У нас так принято...».

Организационную культуру также не следует путать с культурой деловой. Деловая культура может быть определена как культура получения и распределения прибыли. В свою очередь, деловую культуру можно разложить на организационную культуру, или культуру данной конкретной фирмы, данной конкретной общности людей, которые организованы в какое-то учреждение.

Свойства организационной культуры:

- общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.

- объективность. Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются.

- иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.

- системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

Значение организационной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

Организационная культура настолько важна, что может явиться либо питательной средой для осуществления самых дерзких планов, либо «болотом», в котором увязнет самая хорошая идея.

Организационная культура влияет на усиление взаимной интеграции работников, улучшая их взаимопонимание и вынуждая соблюдать даже правила, нигде не записанные, позволяет предвидеть организационное поведение и не прибегать к регулированию всего посредством предписаний. Кроме того, внешний контроль с успехом заменяется самоконтролем.

Организационная культура не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции.

2. Функции организационной культуры.

Организационная культура выполняет две основные функции:
- внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом; 
- внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде. 

Среди направлений внутренней интеграции можно отметить следующие:
- общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);
- границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах); 
- власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации);
- личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п., определение допустимого уровня открытости на работе); 
- награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);
- идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни). 
      Внешняя среда оказывает влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, на практике две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации. 
        Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. 
       К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:
- миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии); 
- цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками); 
- средства (ресурсы, используемые для достижения целей; объединение усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры; оптимизация систем стимулирования и отчетности); 
- контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры); 
- корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач). 
          Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, следовательно, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое. 
       В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:
- выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 
- разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 
- находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. 
       Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. 

3. Структура организационной культуры.

Существует несколько попыток определить структуру организационной культуры. Наиболее удачной является предложение Ф. Харриса и Р. Морана рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик. Эти характеристики следующие:
1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции изменяются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.).
4. Что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие специальных мест для питания на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности понятия "время" у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это).
6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).
7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения - что люди ценят в своей организационной жизни: свое положение, титулы или саму работу и как эти ценности сохраняются).
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали).
9. Процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; работники полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность в работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения "человек - машина"; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Приведем еще одно структурное толкование понятия "организационная культура". Оно состоит из нескольких звеньев. Первым звеном организационной культуры являются мифы или легенды. Они и закрепляют критерии, определяющие способ жизнедеятельности организации. Во всех легендах, как правило, прослеживается опыт взаимодействия руководителя и подчиненного или сотрудников в процессе труда или вне его.
Второе звено организационной культуры - ритуалы. В повседневной жизни ритуалы играют важную роль. Они укрепляют структуру фирмы. Ритуалы (обряды) и церемонии являются в некотором смысле подлинным воплощением наиболее значимых моментов, которые символизируют корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех членов трудовой общности, демонстрируют им новые и еще не известные страницы истории и настоящего фирмы, приобщают всех участников ритуала к основным ее ценностям и традициям. С другой стороны, ритуал представляет собой внерациональное поведение, потому как ритуал никогда не целенаправлен.

Рассматривая в самом общем плане ритуалы, применяемые в трудовой среде, их можно разделить на следующие основные типы:
- ритуалы при поступлении на работу;
- организационные ритуалы;
- интегрирующие ритуалы;
- ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением.

Первые имеют цель познакомить новичка с основными ценностями предприятия, вторые - дополнительно, подчеркнуть важность того или иного события в жизни организации, третьи и четвертые направлены на достижение большей сплоченности коллектива, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе.

Следующими неотъемлемыми звеньями организационной культуры выступают язык и этика деловых отношений. Этика деловых отношений - это совокупность принципов, отделяющих правильное поведение от неправильного, формирующихся в процессе взаимодействия сотрудников в процессе труда.

Эдгар Шейн предлагает рассматривать уровневую структуру организационной культуры, в которой насчитывает три уровня. Познание культуры организации начинается с первого, "поверхностного",  или "символического", уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги, или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные 5 чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда можно расшифровывать и интерпретировать в терминах культуры организации.

Те, кто пытаются познать культуру организации глубже, затрагивают второй, "подповерхностный" уровень . На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Это главные элементы культуры, они представляют собой набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо. Этот набор предполагает деление по важности, правильности и значимости целей, предпочтений и приоритетов организации. Ценности - центральный элемент организационной культуры, определяющий специфику всех остальных моментов "человеческого аспекта" организации: индивидуальных и групповых интересов, межличностных и групповых отношений, мотивации и т.п. На основе системы ценностей формируются организационные нормы, которые выступают в качестве регуляторов служебного поведения. Они предполагают санкционирование поведения на основе ряда оценочных критериев, выработанных и узаконенных в процессе функционирования организации. В организационной культуре нормы обычно закреплены в виде своеобразного кодекса правил поведения и желательного образа действий, стандартов качества и обслуживания, системы обрядов и церемоний. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, т.к. на следующем уровне возникают непреодолимые сложности.

Третий, "глубинный" уровень , включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Некоторые отечественные специалисты в области организационной культуры понимают под третьим уровнем представления, основанные на традициях в области национальной деловой культуры.

В отечественной философии и науке о труде преобладали понятия "культура производства" и "культура труда". Культура труда понималась как культура народа, определяемая культурным поведением работника, его профессионализмом, образованностью, компетентностью, соблюдением дисциплины, норм и правил работы, формами общения с другими людьми.

Культура труда как явление относилась к личности работника.

Уникальность организационной культуры имеет свои критерии. Перечислим их в виде особенностей культуры прогрессивной организации.
1. Культура должна быть ценна; это позволит фирме вести дела таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией; соответственно культура, если она призвана привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные экономические следствия.
2. Культура должна быть редка; она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.
3. Культура должна быть неподражаема; если компания "А", например, является поразительно успешной, компания "В" не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки копировать культуру компании "А". Компания "В" будет всегда оставаться на втором плане, делая подобные усилия.

Таким образом, можно резюмировать, что организационная культура обладает рядом важных характеристик. Ниже перечислены те из них, которые не вызывают у исследователей разногласий:
1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Члены организации, взаимодействуя друг с другом, прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения друг к другу или демонстрации приемлемого поведения кого-то из коллег.
2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих организациях они сводятся к формуле: "Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало".
3. Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность.
4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения в том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.
5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.
6. Организационный климат. Это, то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и посторонним лицам.

3. Влияние организационной культуры на жизнь организации.

Оценить влияние организационной культуры можно по степени проявления некоторых явлений и процессов, таких как уровень текучести кадров, степень управляемости коллективом, уровень конфликтности и т. п. Рассмотрим некоторые из них.

Степень управляемости организации.

Любой организацией в любой ее момент кто-то управляет. Следует различать, что под управлением мы понимаем воздействие на объект управления, под управляемостью мы понимаем реагирование объекта управления на такое воздействие. В каждом конкретном случае воздействия степень реагирования на такое воздействие может быть различной. Под степенью управляемости организации понимается то, как и с какой скоростью, организация реагирует на управленческие решения. Другими словами, руководителя при управлении им организацией интересует, в той ли форме, как он ожидает, и столь ли быстро, как он того хотел бы, организация реагирует на каждое принимаемое им по поводу организации решение. Интерес к проблеме управляемости организации возникает только в том случае, если выясняется, что организация мало управляема. Степень управляемости организации может быть высокой, средней, нормальной и низкой.

По всей вероятности, высокая степень управляемости также не относится к желаемым характеристикам процесса управления. Степень управляемости организации должна быть нормальной, т. е. соответствующей норме, тому порядку, который закрепился в сознании руководителя как удовлетворяющий его. Если организация в целом или ее подразделения реагируют на принимаемые руководителем решения и если такое реагирование проявляется достаточно быстро, то организацию можно назвать управляемой. И наоборот, если организация в целом или ее отдельные компоненты не реагируют на принимаемые решения, то организация относится к неуправляемым. Если же реагирование проистекает весьма вяло, да еще и не в той форме, в которой этого ожидал руководитель, то организация мало управляема.

Для эффективного управления неприемлема низкая степень управляемости, наилучшей будет нормальная для данного руководящего состава степень управляемости. Нормальная степень управляемости организации означает наличие такой внутренней ситуации, организационной культуры, когда любому принимаемому управленческому решению соответствует подходящая по содержанию и скорости реакция самой организации, ее коллектива.

Неуправляемая или малоуправляемая организация, основные характеристики.

Неуправляемой или малоуправляемой организации свойственно раздельное существование аппарата управления и всей остальной части организации. Управленческий аппарат живет своей жизнью, он может действовать весьма активно, но вся его активность не оказывает почти никакого воздействия на основу организации, ее основную часть. Активность ее в таком случае сводится к аппаратным играм, к интригам, к борьбе за места (посты). Какое-то воздействие на остальную (основную) часть организации даже в такой ситуации аппарат оказывает, поскольку обладает только ему доступными рычагами власти. Например, аппарат может принять инвестиционное решение, т. е. решение о направлении финансовых ресурсов на реализацию конкретного проекта, и остальная часть организации не сможет противодействовать такому решению аппарата управления, она, эта основная часть организации, вынуждена в этой ситуации подстраиваться под такие принимаемые аппаратом решения.

Однако сама организация, т. е. ее основная часть, живет и функционирует на основе сложившегося или складывающегося порядка, который именуется организационной культурой. В этой ситуации организационная культура представляет собой механизм поиска компромиссных вариантов разрешения разнонаправленных индивидуальных и групповых эгоистических интересов всех членов организации, каждый из которых нацеливается на выживание в рамках данной организации, если он решает оставаться в ней. Само производство осуществляется только потому, что каждый осознает, что его индивидуальное выживание возможно только через производство того, что выступает в качестве профиля организации. О цели, о судьбе, о будущем организации никто не думает: аппарату необходимо удержать свои позиции, всем остальным – выжить, пережить, дождаться лучших времен.

В такой ситуации в организации не могут не появляться неформальные лидеры, которые со временем начинают взаимодействовать с аппаратом управления, осуществляя поиск удовлетворяющих (хотя бы в малейшей степени) обе стороны компромиссов.

Нормально управляемая организация, основные характеристики:

В организациях, где руководство и персонал действуют как единое целое, где существует объединяющая сила – организационная культура, а как следствие существует нормальная степень управляемости. Там могут быть какие-то проблемы, неувязки, но единство целей и действий сохраняется. Решения, принимаемые аппаратом управления, контролируются. Организация реагирует на такие решения в ожидаемой форме и с ожидаемой скоростью. Внимание членов организации концентрируется на деле, производительном процессе. Реализовать свой эгоистический интерес, кроме как через реализацию организационного интереса, не представляется возможным: организация со временем все равно вытеснит за пределы того, кто не считается с общим интересом.

Неэффективное управление или некомпетентность в такой организации становится очевидной почти сразу же, начинает проявляться и реагирование организации на такую неэффективность или компетентность.

Уровень текучести кадров – содержание данного показателя имеет объективные пределы – нижний предел обусловлен необходимостью естественной смены кадров (например, уход на пенсию) и составляет 3–5 %, а верхний предел обусловлен возможностью организации самосохраняться. Превышение данного показателя над среднеотраслевым характеризует организационную культуру как неэффективную, если значение показателя

ниже среднеотраслевого показателя, это свидетельствует об эффективной организационной культуре. Динамика данного показателя показывает как отношение персонала к изменениям, так и изменение состояния организационной культуры (изменение системы информирования, усиление санкций за несоблюдение норм поведения, улучшение или ухудшение социально-психологического климата отражаются на уровне текучести кадров).

Безусловно, что на текучесть кадров действуют и другие факторы, однако

организационная культура, на мой взгляд, является одним из важнейших, и, кроме того, формируемым и управляемым (при осознании важности данного явления, правильной разработке стратегии управления персоналом, планомерном внедрении необходимых мероприятий в практику управления).

Уровень конфликтности – этот показатель можно использовать как отдельно, так и в сочетании с другими, например, с уровнем текучести кадров или количеством нововведений, изобретений. При сочетании высокого уровня конфликтности, большого количества нововведений и изобретений и низкого уровня текучести кадров можно сказать, что конфликты в данной организации являются конструктивными, нацеленными на решение организационных целей, в культуре заложено отношение к конфликту как к необходимости, как к критерию проверки идеи на жизнеспособность (т. е. диагностируется инновационная организационная культура). И наоборот, высокий уровень конфликтности, и высокий уровень текучести кадров свидетельствует о неэффективной организационной культуре, явном противостоянии руководства и персонала. Если же уровень конфликтности низок, а текучесть кадров высока, то можно предположить наличие скрытого сопротивления со стороны персонала, причины которого нужно ещё выяснять.

Уровень конфликтности определяется путем тестирования частоты, силы, масштаба, причин конфликтов и оценку их последствий (положительные, отрицательные, развивающие или тормозящие). Оценка со стороны опрашиваемых желательного, терпимого и невыносимого уровней конфликтности в организации позволит задать пределы уровня конфликтности для данной организации. Изменения параметров организационной культуры может вначале спровоцировать повышение уровня конфликтности. Следовательно, необходимо отследить направленность конфликтов и тот эффект, который в результате получается: если повышается активность работников, творчество, споры, направленные на совершенствование деятельности, то развитие культуры необходимо продолжать в том же направлении. Однако могут возникать конфликты в результате повышения напряженности обстановки, связанной с изменениями параметров организационной культуры. Последствия могут быть двоякими: часть работников, которым не нравятся изменения, могут уйти, но уйти может как худшая часть работников, так и лучшая, особенно, если изменения будут ухудшать их положение. Но в любом случае изменения организационной культуры будут сопровождаться изменением уровня конфликтности.

Заключение.

Организационную культуру можно определить как совокупность мышления, определяющую внутреннюю жизнь предприятия – это образ мышления, действия и существования. Организационная культура предприятия складывается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил, принимаемых ими. С точки зрения этого фактора важно, насколько работники предприятия интегрированы в соответствующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Важно также, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.

Организационная культура определяет миссию и стратегию предприятия, удерживает управленческую практику в определенных нормативных рамках при исполнении такой стратегии.

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими научными технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего понимание процессов развития и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Для того чтобы создать определенную организационную культуру, необходимо «Отбирать – Информировать – Стимулировать – Управлять», то есть: отбирать на работу в компании сотрудников с такой мотивацией, ценностями, отношением, нормами поведения, которые были бы близки организационной культуре, являющейся желаемой в компании; эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным для компании, через программы ориентации и адаптации новых сотрудников, через тренинг, формальные обучение и наставничество, через собственный пример поведения лидеров, через все доступные «медиа», презентации, собрания, совещания и т.д.; стимулировать то, что является ценным, благодарить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать героев, которые должны быть образцом для подражания, праздновать то, что является выдающимся и должно цениться; постоянно управлять культурой, т.е. держать руку на пульсе и корректировать то, что нужно.

Вместе с тем, такой подход к повышению эффективности системы управления предприятием позволит больше внимания уделять наиболее актуальным стратегическим проблемам, от которых, в свою очередь, зависит культура и эффективность функционирования предприятий.

Следует теоретически обосновать новые подходы к оценке и формированию системы методов и технологий работы с персоналом, определить роль фактора лояльности персонала в построении стратегий работы с персоналом организации. Особенности восприятия элементов организационной культуры и лояльное отношение персонала к организации зависят от типа организации и особенностей межличностных отношений.

Совершенствование организационной культуры – это комплексная задача, на решение которой влияют факторы внешней среды: политические, организационные, технические, экономические, культурные. Ее необходимо системно решать не только работникам организации своими силами и средствами, но и большому числу организаций разного уровня управления, используя соответствующие финансовые, материально-технические, энергетические, трудовые и др. ресурсы.

Организационная культура существует на любом предприятии. Причем она постоянно и динамично меняется. Если активно не управлять организационной культурой, она вскоре перестанет отвечать нуждам компании. Развитое предпринимательство возможно только при высокой степени этики и культуры, от которой зависит степень влияния его на экономику.

Список использованных источников.

1. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании.–М.:«Инфа-М» 2009.- 463с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- 239с.
3. Подопригора М.Г. Учебно-методическое пособие по курсу «Организационное поведение» для студентов старших курсов и магистрантов. – Таганрог: Изд-во ТТИЮФУ, 2008.- 261с.
4. Штейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: «Питер», 2007.- 336с.
5. Стеклова О.Е. Организационная культура: Учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2007.- 127с.
6. Громова Л.А. Этика управления: Учебно-методическое пособие. – СПб.: Изд-во РГПУ им. А.И. Герцена, 2007.- 183с.
7. Асул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления/ А. Н. Асул, М. А. Асул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев – СПб.: Гуманистика, 2006.- 246с.
8. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие/ Авт.-сост. Т. А. Лапина. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2005.- 96с.
9. Организационное поведение: Учебное пособие. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Частухина Ю.Ю.- Пенза: Изд-во ун-та, 2004.- 142с.
10. http://journal.kuzspa.ru/articles/143/
11. http://www.managerline.ru/stmans-160-1.html
12. http://www.managerline.ru/stmans-298-1.html