Методическая разработка урока СГ.05 Основы бережливого производства
методическая разработка

ДЕПАРТАМЕНТ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ДЕПАРТАМЕНТА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ

«МЕДИЦИНСКИЙ КОЛЛЕДЖ № 6»

(ГБПОУ ДЗМ «МК № 6»)

Рассмотрена и одобрена на заседании

П(Ц)К ОУД, ОГСЭ, ЕН

протокол № __ от «__» ____ 2024 г.

Председатель П(Ц)К

  _______/ Е.Ю.Максименко/

МЕТОДИЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА ТЕОРЕТИЧЕСКОГО ЗАНЯТИЯ  

по теме: Ключевые инструменты анализа и решения проблем

по дисциплине: СГ.05. Основы бережливого производства

для специальности: 34.02.01 Сестринское дело

Разработал: преподаватель

Курмакаева Р.И.

                                            Москва, 2024

Содержание

I. МЕТОДИЧЕСКИЙ БЛОК

Технологическая карта теоретического занятия

Название дисциплины: СГ.05. Основы бережливого производства

Специальность: 34.02.01 Сестринское дело

Курс: 1

Тема занятия: Ключевые инструменты анализа и решения проблем

Количество часов: 2

Вид занятия: тематическая лекция

Тип занятия: занятие по ознакомлению с новым материалом

Цели лекции

1. Учебные цели:

Студент должен знать:

• основные инструменты бережливого производства,
• основные причины возникновения потерь
• принципы анализа и поиска потерь

2. Развивающие цели:

• активизировать познавательную деятельность студентов по овладению программным учебным материалом;
• способствовать развитию самостоятельности при выполнении манипуляций;
• создать условия для развития у студентов сознательности при выполнении своих обязанностей, научить планировать свою деятельность;
• научить проявлять свои интеллектуальные умения, лидерские качества;
• содействовать развитию воли и настойчивости в преодолении трудностей;
• обеспечить условия для развития внимательности, наблюдательности и умений выделять главное, оценке различных процессов, явлений и фактов.

3. Воспитательные цели:

• создать условия для понимания сущности и социально значимости своей будущей профессии;
•  способствовать формированию осознания значимости знаний и умений для профессионального выполнения манипуляции;
• продолжить привитие чувства профессиональной и правовой ответственности, старательности, аккуратности при выполнении своих обязанностей;
• продолжить формирование принципов профессиональной этики.

Общие компетенции:

ОК

ОК 01. Выбирать способы решения задач профессиональной деятельности применительно к различным контекстам.

ОК 02. Использовать современные средства поиска, анализа и интерпретации информации, и информационные технологии для выполнения задач профессиональной деятельности

ОК 03. Планировать и реализовывать собственное профессиональное и личностное развитие, предпринимательскую деятельность в профессиональной сфере, использовать знания по финансовой грамотности в различных жизненных ситуациях

ОК 04. Эффективно взаимодействовать и работать в коллективе и команде

Уровень освоения знаний: II

Мотивация занятия:

Сегодня перед медицинскими работниками стоят приоритетные задачи по увеличению продолжительности жизни населения и повышению доступности и качества оказания медицинской помощи. Эффективная работа медицинских организаций, применение бережливых технологий невозможно без вовлечения всех сотрудников учреждения. Компетентность специалистов среднего звена в области применения бережливых технологий означает умение анализировать свою деятельность, идентифицировать потери, определять верные инструменты устранения этих потерь и проблем.

Место проведения: учебная аудитория

Материально-техническое обеспечение: мультимедийный проектор, ноутбук, экран, презентация, учебный фильм

Учебно-методическое оснащение: рабочая программа по дисциплине: СГ.05. Основы бережливого производства, КТП, конспект лекции, презентация.

Межпредметные связи:  

Внутрипредметные связи:

 Применение методов бережливого производства в медицинской практике. Алгоритм внедрения бережливого производства.

Список использованной литературы в подготовке к занятию

Основная:

1. Бережливое производство. Канбан. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/.
2. Леонидов К., Никитин Г., Вадим Л. Стандарты серии «Бережливое производство»: управление эффективностью деятельности. Стандарты и качество: международный журнал для профессионалов стандартизации и управления качеством / изд. ООО «РИА «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО»; гл. ред. Г.П. Воронин; учред. Росстандарт, Всероссийская организация качества и др. - Москва: РИА «Стандарты и качество», 2017. - № 6(960). – 53-54 с.: ил. - ISSN 0038-9692; То же [Электронный ресурс]. - http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=464448 (17.11.2018).
3. Петрова В.А. Бережливое производство – теория и практика. BusinessExcellence / изд. ООО «РИА «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО»; гл. ред. Т. Киселева; учред. Н. Томпсон - Москва: РИА «Стандарты и качество», 2018. - № 8(242). – 68-73 с.: ил. - ISSN 1813-9485; то же [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=493460.
4. Потери в бережливом производстве // [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://texnlit.ru/bereglivoe1.html.
5. Словарь бережливого производства [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://be-mag.ru/lean./.
6. Философия бережливого производства. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ctrgroup.com.ua/concept/detail.php?ID=33.
7. Солодовников, Ю. Л. Экономика и управление в здравоохранении: учебное пособие для спо / Ю. Л. Солодовников. — 7-е изд., стер. — Санкт-Петербург: Лань, 2022. — 312 с. — ISBN 978-5-507-44858-6. — Текст: электронный // Лань : электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/247601 .
8. Бурнашева, Э. П. Основы бережливого производства / Э. П. Бурнашева. — 2-е изд., стер. — Санкт-Петербург: Лань, 2023. — 76 с. — ISBN 978-5-507-45505-8. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/271253 .

Ход занятия

ФИО и подпись преподавателя   _________________

II. ИНФОРМАЦИОННЫЙ БЛОК

Тема: Ключевые инструменты анализа и решения проблем

План:

1. Основные инструменты бережливого производства.

2. Структурирование и оценка потерь.

3. Поиск и предварительный анализ потерь и их причин.

4. Использование чек-листов при проведении внутреннего контроля медицинской организации.

Текст лекции

1. Инструменты бережливого производства

Под бережливым производством понимают методы ведения хозяйственной деятельности, направленные на оптимизацию всех процессов, уменьшение затрат и объемов отходов, поддержку инноваций и сокращение времени создания конечного продукта. Эта система, иначе называемая Lean manufacturing, позволяет буквально каждому сотруднику видеть и выявлять потери, действовать так, чтобы ценность выпускаемого продукта неизменно росла. По сути, если коротко отвечать на вопрос о том, что такое бережливое производство простыми словами, можно сказать, что это максимально возможное сокращение расходов и одновременное повышение потребительской ценности.  В рамках производственной системы компании Toyota, где впервые стали применять систему бережливого производства, делают акцент на трех основных факторах, приводящих к убыткам:

• Mura (неравномерность). Mura — любая нестабильность в производственном процессе. Это может быть несвоевременная поставка комплектующих, не собранные вовремя данные, нужные для работы, невозможность обеспечить нужное количество работников или оборудования и пр. Все, что придется решать в будущем и может привнести настоящий хаос в работу.
• Muri (перегрузка). Это перегрузка оборудования или операторов, по сравнению с расчетной нагрузкой. Потери и перегрузка возникают из-за неравномерности — если нам не удается выровнять загрузку персонала и производственных мощностей, то в какое-то время они будут простаивать, а в другое будут перегружены работой.
• Muda (потери, иными словами, — деятельность, не создающая ценности). Муда, что по-японски означает «потери», это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.

Инструменты бережливого производства используются на всех этапах деятельности предприятия — от проектирования до реализации продукции. Рассмотрим их более подробно. Базовые принципы были разработаны в конце 1980-х – начале 1990-х годов. Главной целью системы выступает сокращение действий, которые не добавляют выпускаемому продукту ценности в течение всего его жизненного цикла.

Применение инструментов бережливого производства ориентировано в первую очередь на повышение качества работы. Его следует оценивать на всех уровнях, а полученные результаты должны получать все сотрудники. На предприятии должны быть разработаны четкие инструкции и правила для каждой группы специалистов. При этом необходимо обеспечить их тесную взаимосвязь и взаимопомощь. Необходимо научить персонал в короткий срок выявлять производственные ошибки и так же быстро их исправлять. Для привлечения всех сотрудников к реализации концепции следует разработать определенные стандарты ключевых параметров качества.

Основной задачей руководства предприятия, стремящегося к повышению качества продукции через снижение потерь, выступает создание четко проработанной схемы действий. Разработка инструкций и правил должна обеспечивать формирование целостной системы, повышение мотивации персонала. В системе выделяют основные инструменты бережливого производства (Приложение 1)

1. Поток создания ценности (ПСЦ). Картирование.

Одним из первых шагов при совершенствовании процессов является построение карт потока создания ценности (карт ПСЦ).

Картирование потока – это инструмент, с помощью которого можно визуализировать и проанализировать перемещения людей и предметов по потоку создания ценности, увидеть потери в работе, выявить проблемы. В качестве предметов могут выступать расходные материалы, изделия медицинского назначения, лекарственные средства и т.п.

     Картирование потока осуществляется в два этапа:

первый этап – построение карты текущего состояния – выполняется путем сбора информации на месте выполнения рабочего процесса – площадке. На этом этапе происходит подготовительная работа, сбор, нанесение информации, описывающей показатели процесса, на карту текущего состояния, фиксация выявленных проблем, потерь, «узких мест»;

второй этап – построение карты целевого состояния.

Карты ПСЦ применяются для отображения двух состояний процесса:

• карта текущего ПСЦ – отражает фактические показатели потока на рассматриваемую дату;
• карта целевого ПСЦ – отражает состояние потока, в котором устранены проблемы, которые можно решить в рамках данного проекта. Карты целевого ПСЦ составляются на определенную дату.

Обычно в работе используются карты текущего и целевого ПСЦ, но в некоторых случаях имеет смысл составить карту идеального состояния ПСЦ, показывающую, какого совершенства можно достичь с использованием всех известных инструментов и методов бережливого производства.

Ключевой критерий оптимизации процесса – это время протекания процесса, каждый из элементов необходимо хронометрировать. По результатам проведенного хронометража заполняется таблица, данные из которой используются при построении карты ПСЦ.

Важно:

1)  Провести разъяснительную работу с сотрудниками с целью объяснения необходимости проведения хронометража.

2)  Перед проведением хронометража провести ознакомление с операцией, в отношении которой требуется провести хронометраж: установить элементы операций (начала и окончания); определить обстоятельства, указывающие на начало и окончание операции.

3)  Проводить хронометраж в формате стороннего наблюдения, когда наблюдатель сопровождает работника/пациента/предмет во время выполнения всех действий.

4)  При осуществлении хронометража место наблюдателя расположить таким образом, чтобы ему был виден весь процесс, а также все действия, совершаемые участниками процесса. Контакт между участниками процесса и наблюдателем должен быть полностью исключен или минимизирован.

5) Учитывать психологию персонала на рабочих местах – интенсивность труда и внимательность повышаются в присутствии разного рода наблюдателей, что может ввести в заблуждение.

6) При сборе данных о потоке и его картировании не следует проводить «репрессивные» меры и выяснять, почему нарушаются временные интервалы и не соблюдаются стандарты, нормативные документы, если такие факты будут выявлены, в течение реализации проекта они должны быть устранены.

7)  Произвести не менее 7–10 замеров, каждый раз заполняя таблицу хронометража.

Таблица 1

Набор символов, применяемых для построения карты ПСЦ

2. Кайдзен (Kaizen, яп. непрерывное улучшение). В основе — объединение усилий всех сотрудников, их непосредственное участие в достижении общей цели компании и создание особой корпоративной культуры. Еще ее называют системой подачи и рассмотрения предложений.
3. Хейдзунка (Heijunka, яп. выравнивание). Организация «сглаживания» производственного плана, при котором заказы выполняются циклами, а дневные колебания уровня заказов приводятся к их значению в долгосрочной перспективе. Бережливое производство ориентируется на создание избытка производственных мощностей во времени из-за высвобождения ресурсов и уменьшения времени переналадки. При этом возникающие несоответствия между хейдзунка и реальным спросом минимизируются, чему весьма способствует процесс «сглаживания сбыта» (level selling).
4. VSM (Value stream mapping, с англ. карта потока создания ценностей, картирование). Этот инструмент визуализирует процесс реализации продукта от поставки сырья до покупки потребителями. Он помогает планировать и внедрять нововведения, тем самым постоянно улучшая качество продукта. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

• Документирование карты текущего состояния, нужно для проверки различных методов.
• Анализ потока производства или его небольшие части.
• Создание карты модели будущего состояния.
• Разработка плана по улучшению, используя рабочие методы и инструменты.

5. Poka Yoke (с англ. защита от ошибки). Главная цель инструмента — максимальное устранение дефектов при производстве продукта. Помогают избежать ошибок в процессе производства, либо вовремя выявить их, чтобы они не поступили в следующий процесс в виде дефектов и негативных результатов.

6. Kanban-доска (Канбан, яп. “рекламный щит, вывеска”). Инструмент бережливого производства, который снижает складские запасы продукции. Позволяет равномерно распределять и планировать рабочую загрузку, а также регулировать потоки выпущенной продукции, устраняя проблемы, экономя место. На предприятии канбан может выполнять две задачи:

• Для процесса производства – это так называемый канбан изготовления: по нему видно, что нужно приступать к созданию продукции (либо следующему его этапу).
• Для сотрудников – это канбан отбора (или перемещения), на нем информация о том, что данное изделие (заготовку) нужно переместить.

7. TPM (Total Productive Maintenance, с англ. всеобщий уход за оборудованием). Задачей TPM является продление срока эксплуатации оборудования за счет привлечения к обслуживанию оборудования каждого сотрудника компании, а не только узких специалистов. Цель метода — минимизировать поломки, брак, задержки и несчастные случаи на производстве.

8. Jidoka (Дзидока, с яп. Автономизация). Дзидока инструмент, который предотвращает производство дефектной продукции. При использовании этого принципа работы оборудование автоматически обнаруживает некоторые проблемы, например, неисправность или брак продукции, и сигнализирует об этом, тем самым исключая перепроизводство и массовые потери продукта, позволит сохранить силы и время.

9. Полная визуализация (от лат. visualis, «зрительный»). Подразумевает размещение на виду абсолютно всего, что касается производственного процесса: инструментов, деталей, операций, продукции, данных о результатах работы. Благодаря этому все участники знают, что происходит в системе и в каком она находится состоянии.

10. Принцип вытягивающего производства (англ. pull production). Это когда от последующих операций к предыдущим идут сигналы о тех или иных производственных потребностях. Проще говоря, суть любой (даже малейшей) деятельности при использовании этого принципа сводится к тому, что:

• Реализуются лишь заказы, поступившие именно от следующей операции.
• Если для осуществления следующей операции производить ничего не нужно, значит, работа на время останавливается.

Получается, каждый станок производит лишь необходимый для следующей операции продукт, именно благодаря этому происходит рост объемов прибыли.

11. Стандартизированные работы (стандартная работа, standard work). Являются четким и максимально визуализированным алгоритмом выполнения каких-либо конкретных работ. Этот алгоритм включает в себя разные стандарты, например, стандарты продолжительности производственного цикла, стандарты последовательности действий в течение одного цикла, стандарты количества материалов для работы и т.д.

12. Инструмент SMED (Single Minute Exchange of Die, с англ. Быстрая переналадка). Это особая технология быстрой переналадки оборудования. Применяют, как правило, две категории операций. Первая – это внешние операции, и они могут проводиться без остановки оборудования (сюда относится подготовка материалов и инструментов и т.п.). Вторая – это операции внутренние, и для их осуществления оборудование необходимо останавливать. Смысл SMED состоит в том, что максимальное количество внутренних операций переводится во внешние. Достигается это при помощи организационных и технологических инноваций.

13. Схема «Дом TPS» (Toyota Production System, англ. Производственная система Тойота).Схема была разработана специально для того, чтобы упростить объяснение сути производственной системы Тойоты служащим и поставщикам. По словам разработчиков, форма дома (крыша, колонны и основание) была использована преднамеренно, потому что она понятна каждому и символизирует стабильность и основательность. Фундамент «здания TPS» — 3 принципа: Хейдзунка (heijunka), Кайдзен (Kaizen) и стандартная работа (Standard work).

14. Система JIT (Just-In-Time, с англ. точно вовремя). Система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах, экономя место.
15. U-образная ячейка. Способ организации рабочего пространства при обработке изделий, позволяющий минимизировать перемещения сотрудников и обрабатываемых деталей. При таком способе станки и оборудование располагается в форме латинской буквы "U" с соблюдением последовательности операций.
16. 5S и 6S

Отдельно следует рассмотреть методику 5S (5 Steps, с англ. 5 шагов). Это ежедневная практика, которая помогает выявлять проблемы в производстве, которые были вызваны неправильной организацией рабочего места. Название инструмента бережливого производства возникло от сокращения пяти японских слов: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu и Shitsuke. Их адаптация в русском языке выглядит следующим образом:

• сортировка,
• соблюдение порядка,
• содержание в чистоте,
• стандартизация и
• совершенствование.

5S — пять шагов эффективной организации рабочего пространства и стандартизации действий персонала, основанная на визуальном контроле. Методика 6S (6 Steps, с англ. 6 шагов) — это усовершенствованная 5С. В известную методику 5S добавили еще один шаг — пункт 4 «соблюдать динамический порядок».

Рассмотрим основные инструменты бережливого производства более подробно.

17. Кайдзен (от японск. «кай» – изменение, «дзен» – «к лучшему») - непрерывное улучшение. В основе — объединение усилий всех сотрудников, их непосредственное участие в достижении общей цели компании и создание особой корпоративной культуры. Еще ее называют системой подачи и рассмотрения предложений.

Кайдзен– система управления, впервые примененная в японской компании Toyota. Кайдзен начинается с признания существования проблемы. Если проблема не выявлена, значит, нет нужды в улучшении. В этом отличие Кайдзен от традиционного американского и европейского менеджмента, а именно: решение всех проблем непосредственно в месте их возникновения, то есть там, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность. Кайдзен – это совокупность мероприятий, которые ведут к улучшению рабочего процесса и, как следствие, к увеличению объема производства при тех же затратах. Чтобы Кайдзен нормально работал и был эффективным инструментом повышения качества, должны быть реализованы пять ключевых элементов:  

Существует два подхода к непрерывным улучшениям:

1. Создание системы подачи Кайдзен - предложений, состоящей в том, что работник предлагает проект по улучшению рабочего места или процесса, предложение рассматривается (внедрять или не внедрять), внедрение, поощрение работников. Таких предложений может быть огромное количество, и отличительная черта Кайдзен в том, что менеджмент рассматривает каждое.

Предложения по улучшению должны быть направлены на:

• экономию материальных и энергетических ресурсов, совершенствование технологических процессов,
• совершенствование инструментов и приспособлений,
• повышение производительности труда,
• повышение качества выпускаемой продукции,
• улучшение условий труда и техники безопасности,
• улучшение экологии на производстве,
• организацию рабочего места,
• максимально исключающую производственные потери.

Предложение подается руководителю структурного подразделения (где планируется его внедрение) или в Кайдзен - группу. И должно содержать его направление, сущность и конкретные данные, достаточные для осуществления проекта (чертежи, схемы, эскизы, предварительные расчеты, фото). Кайдзен - группа рассматривает предложение и принимает решение о его принятии.

Кайдзен - предложение может иметь несколько статусов:

• внедрено;
• задержка внедрения;
• в процессе;
• отклонено;
• на рассмотрении.

Внедренные предложения дают возможность сотруднику реализовать свой потенциал, позволяют сделать рабочее место комфортнее, получить материальное или нематериальное вознаграждение. Тем самым мотивация рабочих для продвижения концепции Кайдзен на предприятии возрастет.

18. Методика всеобщего обслуживания оборудования ТРМ TPM, или Total Productive Maintenance – методика эффективного обслуживания техники с привлечением всего коллектива. За счет профилактического ремонта и поддержки оборудования в рабочем состоянии достигается его максимально продуктивное, бережливое использование.

Ключевая задача в TPM состоит в том, чтобы выявить и устранить дефекты оборудования до того, как они вызовут проблемы. Для использования этого инструмента необходимы графики профилактического техобслуживания, а именно чистки, смазки, пр. В результате поднимается показатель полной эффективности оборудования.

TPM — это система поддержания и улучшения целостности систем производства, безопасности и качества с помощью машин, оборудования, процессов и сотрудников, которые организуют и повышают ценность бизнеса. TPM стремится поддерживать все оборудование в надлежащем рабочем состоянии, чтобы избежать поломок и задержек в производственных процессах.

Метод всеобщего ухода за оборудованием построен на основе стабилизации и непрерывном улучшении процессов технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения всех источников потерь.

Ключевые положения методики:

✓ Оперативный ремонт неисправностей – попытка усовершенствовать существующую систему обслуживания и найти ее слабые места.

✓ Обслуживание на основе прогнозов – организация сбора сведений о проблемах оборудования и их последующего анализа. Планирование предупредительного обслуживание оборудования.

✓ Корректирующее обслуживание – усовершенствование оборудования в процессе обслуживания с целью устранения причин систематических неисправностей.

✓ Автономное обслуживание – распределение функций по обслуживанию оборудования между эксплуатационным и ремонтным персоналом.

✓ Непрерывное улучшение – обязательный атрибут любого инструмента бережливого производства. Фактически означает вовлечение персонала в деятельность по непрерывному поиску источников потерь эксплуатации и обслуживания, а также предложению методов их устранения.

19. Методика быстрой переналадки SMED.  SMED – это инструмент бережливого производства, направленный на сокращение времени настройки или переналадки оборудования до минимально возможного.

Цели использования SMED

✓ Снижение производственных затрат, потому что быстрая переналадка означает меньшее время простоя оборудования.

✓ Возможность производства меньших партий, потому что быстрые переналадки позволяют чаще перестраиваться между разными продуктами.

✓ Повышение гибкости планирования, появляется возможность быстрого изменения ассортимента выпускаемой продукции и возможно реагировать на запросы клиентов.

✓ Более низкий уровень запасов, потому что нет необходимости хранить запасы на период переналадки оборудования.

✓ Улучшение эксплуатации оборудования, потому что стандартизация процессов переналадки обеспечивает более качественную эксплуатацию оборудования.

Основы SMED В SMED весь процесс переналадки разделяют на операции. Есть два типа операций: внутренние и внешние.

Внутренние операции должны быть выполнены при остановленном оборудовании.

Внешние операции можно выполнять во время работы оборудования. Основная цель процесса SMED — иметь как можно больше внешних операций, оптимизируя и упрощая все операции. Порядок проведения анализа и внедрения SMED:

✓ Выбрать оборудование, переналадку которого хотим улучшить.

✓ Во время проведения переналадки зафиксировать абсолютно каждый шаг, который мы выполняем во время переналадки, и время, которое данный шаг занимает.

✓ Провести декомпозицию каждого шага на внутреннюю или внешнюю:

✓ внутренний — это шаг, который возможно выполнять только, когда оборудование выключено;

✓ внешний шаг — это шаг, который возможно выполнять, когда оборудование работает.

✓ Провести анализ каждого шага. Перевести все шаги, которые возможно во внешние.

✓ Провести анализ технических и организационных моментов переналадки на предмет упрощения и улучшения.

✓ Внедрить принятые по результатам анализа улучшения.

✓ Сравнить полученный результат времени переналадки с первоначальным.

✓ Стандартизировать решения по результатам, установить цели.

✓ Запланировать повторный анализ на регулярной основе. Важные моменты при анализе и внедрении SMED

✓ Цель проведения анализа — перевести, как можно большее количество шагов из внутренних во внешние. Не исключая, при этом подготовительные, организационные моменты в т.ч. потому что они влияют на время быстрой переналадки. Во время анализа шагов, следует рассматривать возможную модернизацию оборудования, не требующую значительных капитальных затрат, но упрощающая модернизацию без ущерба безопасности работы на оборудовании.

✓ Не забывать про стандартизацию. Без стандартизации результатов будет крайне сложно придерживаться достигнутого уровня.

✓ Анализ SMED — это не разовая акция, а инструмент, который стоит использовать на периодической основе. Какой временной интервал наиболее подходящий, зависит от многих факторов. Как минимум раз в год, целесообразно.

20. Встроенное качество.

 Данный принцип представляет собой комплекс различных мероприятий (по стандартизации работ, обеспечению обратной связи, проведению анализа и т.д.) для перемещения места обнаружения дефекта как можно ближе к месту его возникновения.

Принцип встраивания качества предполагает обеспечение возможностей наиболее раннего обнаружения дефекта, если отсутствует возможность вовсе его исключить. Ближе к этой идее вариант- самоконтроль.

В традиционном понимании, самоконтроль – доплата работникам за определённое количество проверенных изделий, изготовленных ими. Но здесь существует несколько идеологических противоречий, препятствующих внедрению встроенного качества в традиционном мышлении.

Во-первых, необходимо обратить внимание на заинтересованность самих работников. На что они мотивированы? Чтобы больше продукции проверить, чтобы больше дефектов выявить, чтобы выявлялось меньше дефектов или чтобы общий уровень брака по определённым показателям постоянно снижался? Как с этим обстоят дела у вас? Подумайте, как объяснить людям необходимость самостоятельно контролировать и отвечать за качество своей работы. Визуализируйте основные показатели по качеству и проведите параллель между их динамикой и динамикой изменения заработанной платы работников.

Во-вторых, необходимо обеспечить работников чёткими критериями, характеризующими годную продукцию и брак. На практике часто встречаются ситуации проявления нестабильности по выходу годных изделий, когда количество отбракованных единиц существенно различается в зависимости от работника, проводящего контроль. Так называемый субъективный фактор. Это происходит именно из-за отсутствия чётких параметров, отличающих годные изделия от бракованных.

В-третьих, внедрение встроенного качества, как правило, основывается на чётких рабочих стандартах и внедряется вместе с методом стандартизованной работы. Основная задача заключается в применении наилучшей последовательности выполнения работ в определённой операции, гарантирующей качество их выполнения.

В-четвёртых, необходимо сделать так, чтобы любое несоответствие было легко увидеть. Ни один дефект не должен остаться незамеченным. Это могут быть различные сигнальные системы, визуализация дефектов, определённое место для промежуточного хранения дефектов и т.п. Необходимо обеспечить быструю обратную связь из места обнаружения дефекта в место его возникновения. В таких случаях наиболее распространёнными являются системы андон, сигнализирующие об обнаружении дефекта.

В-пятых, обязательное применение принципов «3НЕ» и «line stop». Работники принципиально не должны производить брак, при его выявлении они должны останавливаться, подавать сигнал и ожидать помощи.

21. Канбан, поток единичных изделий. Канбан — система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Канбан (kanban, система канбан) – метод управления, применяемый в процессе бережливого производства. В переводе с японского означает сигнал либо карточка. В ходе применения такого метода используются информационные карточки, которые передаются работниками предприятия по цепочке производственных этапов. Система канбан является инструментом, указывающим на необходимость передать изделие на следующий этап производства или же изъять его из производственного процесса.

Канбан (бережливое производство) – составная часть реализации принципа «точно-в-срок», предполагающего выполнение синхронных поставок нужного в производстве материала, который поступает:

✓ На рабочее место вовремя;

✓ В необходимом количестве;

✓ С нужным качеством;

✓ В соответствующей упаковке.

Целью метода является реализация системы «точно в срок» на всех этапах и линиях производства, что ведет к сокращению материальных запасов, находящихся на складе, с параллельным обеспечением гарантии высокой степени своевременного выполнения заказов.

Канбан, как метод, базирующийся на парадигме «начните с того, что вы делаете сейчас», не предполагает учета каких-либо повесток в отношении типа или цели инициируемых им изменений.

Основная задача Канбан-метода - предоставление сервисов и их совершенствование, а ориентация на сервис - ключ к успеху.

                     2.  Структурирование и оценка потерь.

Потери непременно найдутся в деятельности любой компании, будь то промышленное предприятие, учреждение здравоохранения или образования и т. д. Задача – выяснить, на каком этапе работы фирма терпит убытки, и как можно скорее их устранить.

В Бережливом производстве выделяют 8 основных видов потерь:

• Потери перепроизводства
• Потери транспортировки
• Потери ожидания
• Потери из-за излишних запасов
• Потери из-за дефектов продукции
• Потери излишней обработки
• Потери на лишние движения
• Оставшиеся неиспользованными знания и опыт сотрудников.

Остановимся на каждом виде потерь более подробно:

1. Перепроизводство

Если на складах скапливаются большие запасы продукции, которые не нужны клиентам, то это связывает оборотные средства компании и тем самым уменьшает ее возможности по производству, развитию и конкуренции на рынке. Кроме того, возрастают затраты на хранение и уменьшается срок годности и, как следствие, стоимость продукции.

Пути улучшения:

• Производство мелкими партиями под конкретный заказ
• Быстрые переналадки (SMED)

2. Потери транспортировки

Если транспортировка продукции и сырья не сказывается на качестве, то на связанные с ней потери обращают внимание в последнюю очередь. Тем не менее, неправильно организованная транспортировка на производстве - источник огромного количества проблем: это лишние затраты времени, износ транспортировочных машин, повреждения и порча товара, перерасход электроэнергии и топлива.

Пути улучшения: 

• Сокращение лишних перемещений за счет оптимизации технологического процесса, перепланировок, перераспределения обязанностей.
• Сокращение расстояний между крайними точками пути перемещения

3. Потери ожидания

Если деталь, сырье или полуфабрикат подолгу лежит, ожидая начала обработки, то это говорит о том, что технологически процесс спланирован неграмотно.  Планируя процесс, необходимо учитывать огромное количество факторов, анализ и правильный учет которых дадут такую схему производства, при которой время ожидания перед обработкой будет сведено к минимуму.

Пути улучшения:

• Устранение узких мест - "бутылочных горлышек" в производственной линии или процессе
• Гибкое планирование и гибкий график работников
• Остановка производства при отсутствии заказов

4. Потери из-за излишних запасов

Часто приходится видеть нерадивых производственников, закупающих сырье впрок. Однако, кроме преимущества, заключающегося в привлекательной цене при покупке больших партий, есть очевидные минусы. Иметь излишние запасы сырья - значит затрачивать ресурсы на хранение, исключать из оборота деньги, затраченные на их покупку и подвергать запасы риску утратить свои свойства и срок годности.

Пути улучшения:

• Налаживание поставок точно вовремя

5. Потери из-за дефектов

Погоня за производительностью и выполнением плана во что бы то ни стало влечет за собой выпуск продукции с большим процентом брака. Это значит, что будут потери на отбраковку, устранение дефектов или утилизацию.

Причины возникновения: отсутствие должного контроля на разных этапах производственного процесса, не использование встроенной системы «Защита от дурака» (Пока-йоке), несоответствие квалификации работника выполняемым функциям или проблемы с оборудованием.

Пути улучшения:

• Исключение дефектов путем пересмотра самого производственного процесса, исключив сами возможности появления дефектов
• Правильная мотивация сотрудников
• Исключение непреднамеренных ошибок операторов

6. Потери излишней обработки

Это потери, которые возникают в результате производства продукции или оказания услуги с теми качествами, которые потребителю не нужны, и он не готов за них платить.

Причины возникновения: неизученный спрос или недостаток входящей информации.

Пути улучшения:

• Аутсорсинг (вывод некоторых операций за пределы предприятия)
• Использование сырья, не требующего обработки

7. Потери на лишние движения.

Потери, возникающие в процессе нерациональной организации рабочего места, ненужные перемещения персонала или хаотичность организации рабочих мест.

Причины возникновения: нерациональная организация рабочего пространства, отсутствие стандартов работы, отсутствие визуализации, нарушение трудовой дисциплины.

Пути улучшения

• Инструмент необходимо заранее подготовить к работе
• Заготовки и сырье содержать в полном порядке 
• Оборудование должно быть исправным и не требовать дополнительных регулировок.
• Пересмотр стандартов и регламентов выполнения работ
• Улучшение трудовой дисциплины
• Обучение персонала правильным методам работы

8. Потери из-за недостаточной мотивации работников. Неиспользованный человеческий потенциал.

Движущая сила бережливого производства - вовлеченные в процесс непрерывных улучшений и преобразований работники. Если не использованы все возможности для мотивации работника, и последний не вовлечен в процесс, то бережливое производство будет неизбежно буксовать.

Неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал — это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительного выполнения рутинных операций, руководитель не прислушивается к подчиненным, если любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями.

Причины возникновения: неэффективно выстроенная система мотивации, конкуренция среди персонала, излишний контроль со стороны руководства, отсутствие мотивации за проявление инициативы.

3. Поиск и предварительный анализ потерь и их причин.

Постановка целей и задач в рамках оптимизации любого процесса подразумевает определение мероприятий по выявлению и последующему решению существующих проблем. Для выявления существующих проблем первостепенно стоит задача построения причинно-следственных связей и выявления коренной причины.

Данный этап важен, так как обеспечивает команду проекта информацией, необходимой для разработки плана изменений и внедрения управленческих мер, улучшений, требующихся процессу. Одним из инструментов бережливого производства по работе с проблемами является пирамида проблем. Проблема – это ситуация, в которой работа не соответствует ожидаемому уровню (отклонения от стандарта) и где причина такого несоответствия неизвестна. Проблема – это наблюдаемое в настоящем следствие некоторой причины, находящейся в прошлом. Для выяснения сути проблемы требуется соотнести наблюдаемое следствие с его причиной.

Пирамида проблем – инструмент, позволяющий ранжировать выявленные в процессе работы проблемы в зависимости от уровня, на котором находится их решение (рисунок 1).

Рисунок 1. Пирамида проблем

Рассмотрим пример выявления проблемы и ее эскалации на федеральный уровень. Эскалация предполагает «подъем наверх» проблемы, которую вы не можете разрешить самостоятельно в рамках своей роли или своих полномочий. Рабочая группа организации в процессе работы выявила проблему. В организации был проведен всесторонний анализ выявленной проблемы и путей ее решения. Но проблему устранить не удалось. В случае, если проблема не имеет путей решения на уровне организации, материалы передаются на региональный уровень (Министерства региона). При невозможности решения проблемы на уровне региона, практические материалы с обоснованиями передаются в Министерство Российской Федерации, где проходят соответствующие этапы анализа существующей проблемы и путей ее решения. Любая выявленная проблема должна быть полностью проанализирована.

Метод «5 Почему» - эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины.

Метод не предлагает жестких правил и ограничений, т.е. какие вопросы задавать или как долго следует продолжать задавать вопросы для поиска дополнительных причин. Основные преимущества метода – это возможность быстро определить коренные причины возникшей проблемы. При использовании метода необходимо прослеживать цепочку причинно-следственных связей. Должна быть чёткая взаимосвязь между коренной причиной и исходной проблемой.

Алгоритм действий:

1. Формулируем проблему, для которой нужно найти решение.

2. Задаём 5 раз вопросы «Почему это произошло?», «Почему это возникло?» и т. д, пока не найдем коренную причину проблемы. Каждый последующий вопрос задается к ответам на предыдущий вопрос. Количество вопросов «5» подобрано эмпирическим путем и считается достаточным для нахождения решения типичных проблем.

3. Анализируем полученные ответы и находим пути решения проблемы.

Рисунок 2. Метод «5 Почему»

 «5 Почему» - это эффективный инструмент как индивидуального, так и коллективного изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы, определения причинных факторов и выявления глубинных, коренных причин. Метод используется, когда истинная причина проблемы не ясна и для ее решения недостаточно ресурсов для детального исследования и статистического анализа. Метод является простым для глубокого анализа первопричины, необходимого для их устранения и изучения проблемной ситуации.

Диаграмма Ганта (ленточная диаграмма, график Ганта, календарный график) - это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. Используется в приложениях по управлению проектами. Диаграмма Ганта (a Gantt Chart) — это визуальный способ отображения запланированных задач. Горизонтальные графики широко используются для планирования проектов любых размеров в разных отраслях и сферах. Это удобный способ показать, какая работа планируется к выполнению в определенный день и время. Gantt Charts также помогают командам и менеджерам проектов контролировать даты начала и окончания любого проекта. Все в одном пространстве.

Рисунок 3. Диаграмма Ганта

Диаграмма «спагетти» – это способ «графического измерения процесса», который позволяет отразить движение людей, материалов или информации. Диаграмма спагетти в некоторых случаях позволяет даже получить числовую характеристику процесса, однако не в этом ее главное достоинство. Основное отличие от блок-схем заключается в возможности изобразить реальный процесс в виде... тарелки спагетти. Для чего это нужно? Блок-схема позволяет понять последовательность процесса.

Рисунок 4. Диаграмма «спагетти»

Диаграмма причины-следствия Исикавы – это графический метод анализа и формирования причинно-следственных связей, инструментальное средство в форме рыбьей кости для систематического определения причин проблемы и последующего графического представления. Для данного метода также распространены следующие названия: «Диаграмма анализа корневых причин», «Причинно-следственная диаграмма» и «Диаграмма рыбьей кости». Диаграмма причины-следствия разработана в 1952 году Каорой Исикавой профессором Токийского университета, одним из основателей японской школы менеджмента и японской системы качества - и названа позже его именем.

Работа с диаграммой состоит из этапов:

1. Выявление проблемы или следствия.

2. Сбор всех факторов и причин, каким-либо образом влияющих на исследуемый результат.

3. Группировка факторов по смысловым и причинно-следственным блокам.

При этом методе возможные причины дифференцированно разделяются по своему влиянию на 5 основных групп причин (факторы первого уровня или «большие кости»): оборудование и инструменты, технология и методы, сырье и материалы, человек, среда. Каждая из этих пяти основных причин может быть в свою очередь разделена на более подробные причины (факторы второго уровня или «средние кости»), которые соответственно могут разбиваться на еще более мелкие (факторы третьего уровня или «малые кости»).

Рассмотрим пример построения диаграммы Исикавы (рисунок 5). Справа обозначена проблема- бракованная продукция. Определены пять категорий (причины) - оборудование и инструменты, технология и методы, сырье и материалы, человек, среда, которые детализированы до второго уровня.

Рисунок 5. Диаграмма Исикавы

Глоссарий

1. Кайдзен (Kaizen, яп. непрерывное улучшение) - система подачи и рассмотрения предложений.

2. Хейдзунка (Heijunka, яп. выравнивание) - организация «сглаживания» производственного плана, при котором заказы выполняются циклами, а дневные колебания уровня заказов приводятся к их значению в долгосрочной перспективе.

3. VSM (Value stream mapping, с англ. карта потока создания ценностей, картирование) - инструмент визуализирует процесс реализации продукта от поставки сырья до покупки потребителями.

4. Poka Yoke (с англ. защита от ошибки) - максимальное устранение дефектов при производстве продукта.

5. Kanban-доска (Канбан, яп. “рекламный щит, вывеска”) инструмент бережливого производства, который снижает складские запасы продукции.

6. TPM (Total Productive Maintenance, с англ. всеобщий уход за оборудованием) - задачей TPM является продление срока эксплуатации оборудования за счет привлечения к обслуживанию оборудования каждого сотрудника компании, а не только узких специалистов.

7. Jidoka (Дзидока, с яп. Автономизация) - оборудование автоматически обнаруживает некоторые проблемы, например, неисправность или брак продукции, и сигнализирует об этом.

8. Полная визуализация (от лат. visualis, «зрительный») -  подразумевает размещение на виду абсолютно всего, что касается производственного процесса.

9. Принцип вытягивающего производства (англ. pull production) - это когда от последующих операций к предыдущим идут сигналы о тех или иных производственных потребностях.

10. Стандартизированные работы (стандартная работа, standard work) - вляются четким и максимально визуализированным алгоритмом выполнения каких-либо конкретных работ.

11. Инструмент SMED (Single Minute Exchange of Die, с англ. Быстрая переналадка) - особая технология быстрой переналадки оборудования.

12. Схема «Дом TPS» (Toyota Production System, англ. Производственная система Тойота) - была разработана специально для того, чтобы упростить объяснение сути производственной системы

13. Система JIT (Just-In-Time, с англ. точно вовремя) - система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше.

14. U-образная ячейка - способ организации рабочего пространства при обработке изделий, позволяющий минимизировать перемещения сотрудников и обрабатываемых деталей.

15. 5S и 6S - ежедневная практика, которая помогает выявлять проблемы в производстве, которые были вызваны неправильной организацией рабочего места.

III. БЛОК КОНТРОЛЯ ЗНАНИЙ

Вопросы для закрепления и систематизации полученных знаний

1. На что ориентированно использование инструменты бережливого производства.

2. Дайте определение системы рационализации рабочего места 5S.

3. В чем заключается Метод «5 Почему»?

4. В чем преимущество диаграммы «спагетти»?

5. Назовите этапы работы с «Диаграммой Исикавы»?

Эталоны ответов к вопросам для определения уровня усвоения пройденного материала.

1. На что ориентированно использование инструменты бережливого производства.

Применение инструментов бережливого производства ориентировано в первую очередь на повышение качества работы. Его следует оценивать на всех уровнях, а полученные результаты должны получать все сотрудники. На предприятии должны быть разработаны четкие инструкции и правила для каждой группы специалистов. При этом необходимо обеспечить их тесную взаимосвязь и взаимопомощь. Необходимо научить персонал в короткий срок выявлять производственные ошибки и так же быстро их исправлять.

2. Дайте определение системы рационализации рабочего места 5S.

Это ежедневная практика, которая помогает выявлять проблемы в производстве, которые были вызваны неправильной организацией рабочего места. Название инструмента бережливого производства возникло от сокращения пяти японских слов: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu и Shitsuke. Их адаптация в русском языке выглядит следующим образом:

• сортировка,
• соблюдение порядка,
• содержание в чистоте,
• стандартизация и
• совершенствование.

5S — пять шагов эффективной организации рабочего пространства и стандартизации действий персонала, основанная на визуальном контроле. Методика 6S (6 Steps, с англ. 6 шагов) — это усовершенствованная 5С. В известную методику 5S добавили еще один шаг — пункт 4 «соблюдать динамический порядок».

3. В чем заключается Метод «5 Почему»?

Эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины.

Метод не предлагает жестких правил и ограничений, т.е. какие вопросы задавать или как долго следует продолжать задавать вопросы для поиска дополнительных причин. Основные преимущества метода – это возможность быстро определить коренные причины возникшей проблемы. При использовании метода необходимо прослеживать цепочку причинно-следственных связей. Должна быть чёткая взаимосвязь между коренной причиной и исходной проблемой.

Алгоритм действий:

1. Формулируем проблему, для которой нужно найти решение.

2. Задаём 5 раз вопросы «Почему это произошло?», «Почему это возникло?» и т. д, пока не найдем коренную причину проблемы. Каждый последующий вопрос задается к ответам на предыдущий вопрос. Количество вопросов «5» подобрано эмпирическим путем и считается достаточным для нахождения решения типичных проблем.

4. В чем преимущество диаграммы «спагетти»?

Это способ «графического измерения процесса», который позволяет отразить движение людей, материалов или информации. Диаграмма спагетти в некоторых случаях позволяет даже получить числовую характеристику процесса.

5. Назовите этапы работы с «Диаграммой Исикавы»?

Работа с диаграммой состоит из этапов:

1. Выявление проблемы или следствия.

2. Сбор всех факторов и причин, каким-либо образом влияющих на исследуемый результат.

3. Группировка факторов по смысловым и причинно-следственным блокам.

При этом методе возможные причины дифференцированно разделяются по своему влиянию на 5 основных групп причин (факторы первого уровня или «большие кости»): оборудование и инструменты, технология и методы, сырье и материалы, человек, среда. Каждая из этих пяти основных причин может быть в свою очередь разделена на более подробные причины (факторы второго уровня или «средние кости»), которые соответственно могут разбиваться на еще более мелкие (факторы третьего уровня или «малые кости»).

IV ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Основные инструменты бережливого производства