Курсовая работа.
методическая разработка (5 класс) на тему

ГОУ «Санкт-Петербургский Городской Дворец творчества юных»

Курсы повышения квалификации

«Основы менеджмента в УДОД»

Зачетная работа

Тема: «Управление структурными изменениями

в УДОД

на примере ДДТ «Современник»»

Логинова Нина Николаевна,

заместитель директора по УВР

ГОУ ДОД ДДТ «Современник»

Выборгского района

Санкт-Петербург

2009

СОДЕРЖАНИЕ

1.Введение. Необходимость изменений в организации.

2.Теоретическая часть. Сущность стратегии изменений.

3.Основное содержание. Управление структурными изменениями в Доме детского творчества «Современник»

3.1.Справка о деятельности ДДТ «Современник».

3.2.Пример анализа образовательного процесса ДДТ «Современник» в 2006-2007 учебном году.

3.3.Структурные изменения в Доме детского творчества «Современник».

4.Заключение.

5.Литература.

ВВЕДЕНИЕ

1.Необходимость изменений в организации

В условиях рыночной экономики добивается успеха и выживает лишь то предприятие, которое наиболее грамотно и компетентно определяет требования современного общества и рынка, создает и организует производство продукции (в том числе образовательных услуг), пользующейся спросом, обеспечивает высоким доходом высококвалифицированных работников. Все эти задачи должны решаться в организации с помощью эффективной системы управления.

Даже если дела идут благополучно и организация находится на подъеме, она должна обновляться, если хочет достичь лидирующего положения в своей сфере или сохранить его. Поэтому процесс изменения (обновления) по сути непрерывен и составляет один из объектов управления организацией.

Острыми являются организационные проблемы: устаревшая структура организации, сбои в информационном обмене, неблагополучное положение с персоналом, финансами. технологией.

В слабом хозяйствовании, нерациональном расходовании имеющихся средств, неразумной кредитной или инвестиционной политике определяются финансовые проблемы организаций.

Изменения (обновления), происходящие в организации, бывают как запланированными, так и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, и на основании этого намечается наиболее подходящий момент для проведения изменений в организации. В неожиданных ситуациях, спонтанно приходится осуществлять незапланированные изменения, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Изменения, происходящие в организации, могут быть разовыми или многоступенчатыми, что определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать состояние, вызванное переменами.

Все вышеуказанные проблемы характерны для образовательных учреждений с учетом специфики подчиненности и, соответственно, финансирования.

Следовательно, для успешного функционирования образовательного учреждения необходима грамотно обоснованная и построенная стратегия изменений.

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.Сущность стратегии изменений

Основные принципы стратегии проведения изменений в организациях, направленные на их комплексность, своевременность и эффективность:

• изменения должны быть ориентированы на достижение целей стратегии организации, иначе они приобретают характер случайных и нескорректированных мер, требующих высоких моральных и материальных затрат и не приносящих видимых результатов;

• в первую очередь изменения проводятся в тех направлениях, которые обеспечивают решение приоритетных проблем и позволяют уже на первых этапах получить ощутимые результаты, убеждают коллектив в верности принятого курса действий:

• системы измерения и контроля результатов должны обеспечить оценку степени достижения стратегических целей организации; правило применимо ко всем уровням и подразделениям организации, которые обязаны конкретизировать показатели своей деятельности;

• для проведения изменений должен быть создан специальный орган (или выделен сотрудник), который несет ответственность за реализацию планов изменений. Успешность изменений зависит от степени вовлеченности

работников организации в процесс выработки конкретных мер по достижению целей, что, во-первых, усиливает их мотивацию и заинтересованность в выполнении планов, во-вторых, снижает сопротивление изменениям, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса их проведения.

Содержание проводимых в организации изменений должно учитывать стадию жизненного цикла организации, так как на каждой стадии реализация стратегии связана с вполне определенными действиями.

На стадии становления организации учредители формируют стратегию и выбирают направления и методы ее реализации.

На стадии роста организации основное усилие направлено на расширение производства продукции (услуг) и увеличение ее доли на рынке. При этом могут проводиться радикальные изменения, связанные с реорганизацией и реструктуризацией.

Под реорганизацией понимается процесс радикального изменения структурного компонента организации в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования.

Реструктуризация определяется как процесс комплексного изменения методов функционирования организации. Реструктуризация — совокупность мероприятий по комплексному проведению условий функционирования предприятия в соответствии с изменениями рынка и выработанной стратегии его развития. Под реструктуризацией понимают изменение организационной структуры, а если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация — это изменение бизнес-процессов. Таким образом, реструктуризация — процесс, исходным моментом которого являются изменения во внешней среде, а также комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности работы любой организации.

Обновления связаны с человеческим фактором. Вовлечение в этот процесс всего руководящего состав и рядового персонала организации дополнительно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух. Важными являются правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка; повышение квалификации, что позволяет обеспечить ключевые должности необходимыми кадрами.

Проводимые в организации изменения требуют настройки всей системы организационных, психологических и экономических отношений на коллективную работу, в результате которой должны быть заинтересованы не только ее руководители, но и весь трудовой коллектив.

Роль руководителя при проведении изменений и его индивидуальная готовность

Руководителю принадлежит решающая роль при проведении изменений в организации. Социальные настроения в любой организации, даже в отдельной небольшой группе персонала, таковы, что они изначально вступают в противоречие с любыми переменами и преобразованиями.

Возможные социальные проблемы и перемены для персонала:

-  социальное напряжение: перемещение работников, изменение содержания труда, освоение новой системы и т.д.;

- социальные издержки: потеря статуса, высвобождение работников, усиление внешнего контроля и т.д.;

- социальные стимулы: возможность продвижения, улучшение условий труда, повышение содержательности труда и престижности работников и т.д.

Необходимо разработать стратегию, которая позволит уменьшить вероятность разрушительного конфликта между обеими сторонами и максимизирует шансы на получение положительных результатов.

Руководитель организации должен обеспечить:

1) ясность, определенность и конкретность предложений, касающихся изменений;

2) внимательное отношение к проблемам и издержкам, которые могут возникнуть у низшего звена в связи с изменениями, готовность совместно решать проблемы и нести издержки, по возможности делая их менее ощутимыми;

3)  помощь низшему звену в уяснении преимуществ от достижения согласия (например, улучшение их репутации и деловых связей, сведение проблем к проблемам более общего характера);

4)   прояснение последствий отсутствия компромисса;

5) положительную оценку усилий низшего звена, прилагаемых, чтобы изменить данную ситуацию, и осторожную ненавязчивую помощь в определении целесообразных действий.

Поведенческие тенденции для руководителя:

1)  правильно реагировать на изменения, которые произошли в отношениях силы и зависимости, а не отстаивать безоговорочно собственные позиции;

2)  знать причины поведения другой стороны, которые связаны не только с интересами дела, но и с эмоциональными проявлениями;

3) иметь достаточно полное представление о динамике ситуации — о возможности ее эскалации и последствиях;

4) анализировать намерения низшего звена и приступать к ведению переговоров, имея конкретно разработанные предложения и контрпредложения.

Компетентность руководителя, проводящего изменения, может быть двоякой — техническая компетентность и компетентность в человеческих отношениях. Не исключается сочетание этих качеств. На применяемую стратегию развития определяющее влияние оказывает способ деятельности руководителя. Выбор способа зависит от различных ситуаций развития и от факторов, способствующих или препятствующих осуществлению изменений. Управление работой по осуществлению изменений в организации требует определенной индивидуальной подготовленности. В частности, руководитель должен быть способен разрешать конфликты и рассматривать изменения, уметь проводить диагностику различных ситуаций, быть способным воспринимать новые ценности и т.д.

Понятие организационных изменений и управление изменениями.

Изменения в организации можно охарактеризовать как целенаправленные воздействия руководства на внутренние переменные в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы. Изменения могут быть проективными, т.е. предупредительными, и реактивными. Например, изменение, которое предпринимается для исправления обнаруженной ошибки, — это типичное реактивное действие, а изменения, осуществляемые для устранения возможной угрозы внешней среды до возникновения фактической проблемы, являются проактивными.

Все переменные организации взаимосвязаны, и изменение одной из них неизбежно скажется на других. Внедрение новой оснастки (например, компьютеров) может привести к изменениям структуры (системы коммуникаций), численности и квалификационного уровня работников, а также характера и уровня выполняемых задач.

Изменения в целях. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и корректировать цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Цели уточняются по мере достижения поставленных задач, а их радикальное изменение оказывает влияние на все остальные переменные организации.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии и степени централизации. Структурные изменения являются одной из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Необходимость в них возникает, когда происходят большие изменения в целях и стратегии организации.

Изменения в технологии и задачах предполагают преобразование процесса и графика выполнения работ (внедрение нового оборудования, методов обработки материалов, уточнение нормативов и изменение характера работы).

Изменения в людях подразумевают расширение возможностей или модификацию поведения персонала организации. Это могут быть техническая подготовка, подготовка к межличностному или групповому общению, мотивация, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и качества трудовой жизни.

Причины изменения могут носить как внешний, так и внутренний характер. Чаще всего оба типа причин действуют одновременно, и имеют место спланированные действия руководства, учитывающие влияние внешних факторов. Причины, побуждающие к изменениям, могут быть очень разнообразными.

Анализ ситуации изменения

Уровни изменений. Изменения могут происходить на различных уровнях: индивидуума, группы, организации. При переходе на каждый следующий уровень изменения в организации становятся все более сложными и требуют большего времени. Оценка ситуации изменения и выбор способа управления ею зависят от уровня, с которого рассматривается возникшая ситуация. Например, изменение спецификации работы отдельного служащего займет меньше времени и будет менее трудным, чем изменение на уровне организации. Средний уровень сложности соответствует изменениям, которые сказываются на группах служащих, и естественно предположить, что чем больше группа, тем больше времени будет уходить на управление изменениями.

Анализ поля сил. Наряду с определением уровня конфетного изменения необходимо исследовать вызывающие его причины. Причины изменений можно рассматривать как силы, объясняющие изменения (движущие силы), и силы, мешающие этому изменению (сдерживающие силы).

Для проведения анализа прежде всего необходимо собрать всю информацию о ситуации изменения: составить полный список движущих сил, включающий причины и силы, имеющие долгосрочный характер; придать силам соответствующий вес; оценить ситуацию с точки зрения равновесия сил, а также найти способ изменения ситуации путем увеличения движущих сил. Например, сделать их более ясными для других, описать их более детально, дать возможность большему количеству людей познакомиться с выполненным диагнозом ситуации.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ

        3.Управление структурными изменениями в Доме детского творчества «Современник»

        Главный смысл управления администрация ДДТ видит в целенаправленном воздействии на динамическую образовательную систему Дома творчества для осуществления в ней необходимых преобразований. Полный анализ деятельности ОУ дает возможность правильно сформулировать цели дальнейшего развития учреждения и планомерно внести необходимые структурные изменения, способствующие достижению желаемых для всех участников образовательного процесса результатов.

3.1.Справка о деятельности ДДТ «Современник»

Государственное образовательное учреждение дополнительного образования детей Дом детского творчества «Современник» был создан в  1993 году. Открытие Дома детского творчества было продиктовано социальным спросом жителей микрорайона на образовательное учреждение, способное обеспечить условия для становления ребенка как субъекта индивидуальной и коллективной деятельности в свободное от школы время.

В системе дополнительного образования в ДДТ «Современник» помогают ребенку преобразовывать собственную активность в образовательную деятельность. Достижение этой цели идет через реализацию программ различной направленности. В учреждении разработано    88 программ, 10 из них получили статус авторских,

В ДДТ «Современник» работа ведется по следующим направлениям: социально-педагогическому, фольклорно-этнографическому, спортивно-оздоровительному, музыкально-художественному, изобразительному и декоративно-прикладному искусству. В Доме детского творчества реализуются программы семи направленностей: художественно-эстетическая, туристско-краеведческая, эколого-биологическая, научно-техническая, социально-педагогическая, культурологическая и физкультурно-спортивная.

Кадровый состав учреждения включает высококвалифицированных педагогов, в число которых входят два кандидата наук, два аспиранта, выполняющих работы по профилю дополнительного образования детей, 30% педагогов имеют высшую категорию, практически все педагоги охвачены системой повышения квалификации. Среди педагогов есть победители городских и Всероссийских туров конкурса «Сердце отдаю детям», большое количество педагогов награждены правительственными отраслевыми наградами.

В ОУ функционирует хорошо налаженная методическая служба, позволяющая проводить на базе учреждения мастер-классы международного уровня, регулярные обучающие семинары для педагогов района и города.

Для целенаправленного воздействия администрации на перемены в образовательном учреждении регулярно проводится анализ текущей ситуации в Доме творчества детей.

3.2.Пример анализа образовательного процесса  ДДТ «Современник» в 2006-2007 учебном году

 Представляет интерес проследить некоторые тенденции образовательного процесса в ДДТ «Современник», проанализировать востребованность определенных направленностей дополнительных образовательных программ обучающимися в зависимости от возраста, пола и вида образовательного учреждения, в котором ребенок учится. Результаты проведенного анализа могут помочь в дальнейшем развитии наиболее востребованных направлений деятельности и корректировке работы  менее популярных направлений.

• востребованность образовательной деятельности, осуществляемой в ДДТ «Современник», в зависимости от возрастной группы обучающихся и пола ребенка;
• востребованность направлений деятельности, осуществляемых в ДДТ «Современник»;
• востребованность направлений деятельности, осуществляемых в ДДТ «Современник», разными возрастными группами обучающихся;
• востребованность направленностей реализуемых дополнительных образовательных программ;

-  количественное соотношение контингента обучающихся в зависимости от года реализации программы и т.д.

 Образовательной деятельностью в текущем учебном году охвачены 2588 обучающихся, из них 1065 мальчиков и 1523 девочки.

Полные данные по составу обучающихся приводятся в таблице 1.

Анализ базы данных позволяет осветить некоторые показатели, актуальные для администрации и педагогов ДДТ (рис. 1-6).

Рис. 1. Востребованность образовательной деятельности, осуществляемой в ДДТ «Современник», в зависимости от возрастной группы обучающихся и пола ребенка

На рисунке 1 наглядно прослеживается общая для учреждений дополнительного образования тенденция.

Учащиеся начальной школы проявляют интерес к конкретному делу, исходя либо из природных склонностей, либо по установке, идущей от родителей, не задумываясь над тем, каких усилий может потребовать от них достижение ощутимого результата. Частично группы формируются в школах из групп продленного дня. Этим объясняется высокая востребованность дополнительного образования у данного контингента детей.

У части детей общий интерес к занятиям постепенно переходит в конкретный, связанный с определенной сферой деятельности. Формирования конкретного запроса происходит в 5-7 классах, но появление личного ориентира, подкрепленного регулярными занятиями, требует определенных усилий. Преодоление трудностей может  вызывать потерю интереса, в связи с чем часть детей уходит из системы дополнительного образования., поэтому наблюдается достаточно резкое снижение количественного состава обучающихся в данной возрастной группе.

В 8-9 классах в программах основного образования появляются элективные курсы, а в 10-11 классах вводится профильное обучение, что создает в школах условия для обеспечения старшеклассникам продолжения образования в соответствии с их профессиональными интересами. Тем не менее, в ДДТ «Современник» традиционно в полном объеме востребованы разнообразные образовательные программы для учащихся 8-9 и 10-11 классов. Правильность построения образовательного процесса подтверждает также то, что к 8-11 классам выравнивается количественное соотношение мальчиков и девочек, обучающихся в учреждении.

Как уже отмечалось, ДДТ «Современник» осуществляет свою деятельность в пяти направлениях. Из рисунка 2 видно, что традиционно наиболее массовой и популярной среди детей и взрослых  является деятельность в области изобразительного и прикладного  искусства, а также музыкально-художественная деятельность.

,

Рис.2. Востребованность направлений деятельности

осуществляемых в ДДТ «Современник»

Следует отметить, что особенностью учреждения является возрождение народного творчества, причем, данное направление деятельности достаточно активно востребовано.

При анализе востребованности направлений деятельности ДДТ «Современник» детьми различных возрастных групп прослеживается следующая тенденция. Направления деятельности детей в области изобразительного и прикладного  искусства, а также музыкально-художественная и фольклорно-этнографическая деятельность наиболее интересна детям начальной школы и учащимся 5-7 классов. Наиболее стабильный интерес для всех возрастных групп вызывает спортивно-оздоровительная деятельность (рис. 2,3).

Рис.3. Востребованность направлений деятельности,

осуществляемых в ДДТ «Современник», разными возрастными группами обучающихся

С направлениями деятельности коррелируют направленности дополнительных образовательных программ. В ДДТ «Современник» созданы благоприятные условия для приобщения детей к искусству. В учреждении работают коллективы, известные не только в городе, но и в стране, например, коллективы, работающие по программе «Народное творчество». Именно по этой причине художественно-эстетическая направленность наиболее востребована обучающимися в ДДТ.

Рис.4. Востребованность направленностей

реализуемых дополнительных образовательных программ.

Особое место в образовательном процессе учреждения занимает культурологическая направленность, главное назначение которой состоит в изучении специфики и сущности функционирования и современного развития культуры, приобщение детей к исследовательской деятельности в постижении ценностей культуры народов, отношений разных эпох, формировании основ толерантного взаимодействия. В ДДТ «Современник» существует «Школа русской традиционной культуры», отвечающая всем перечисленным выше тенденциям.

Отрадным является тот факт, что большая часть детей группы постоянной поддержки с удовольствием обучается в коллективах, работающих по программам культурологической направленности (табл. 1), и очень важно, что во взаимодействие включаются практически все члены многодетных семей.

Следует отметить, что учреждение работает по программам различного срока реализации, при этом соотношение мальчиков и девочек традиционно изменяется в пользу девочек при увеличении срока реализации, но разрыв не очень велик.

Рис.5. Количественное соотношение контингента обучающихся

 в зависимости от года реализации программы.

Контингент обучающихся в ДДТ «Современник» объединяет практически весь спектр учебных заведений допустимого для учреждений дополнительного образования  возрастного интервала (рис.6).

Рис. 6. Востребованность направлений деятельности ДДТ «Современник» учащимися образовательных учреждений различного вида.

Таким образом, деятельность ДДТ «Современник» предполагает не только обучение детей, но и развитие разнообразных личностных качеств обучающихся.

Изучение контингента обучающихся позволяет определить дальнейшие перспективы развития деятельности учреждения:

• усиление информационной работы по привлечению детей в образовательное учреждение;
• привлечение большего числа обучающихся среднего и старшего возраста;
• расширение спектра образовательных программ научно-технической и экологической направленности;

- дальнейшее развитие социально-педагогической направленности.

Анализ состояния образовательного процесса, приведенный в работе, наглядно иллюстрирует возможность структурных изменений в ДДТ «Современник».

3.3.Структурные изменения в Доме детского творчества «Современник»

В 2007-2008 учебном году в Доме детского творчества «Современник» предполагается открытие Ресурсного центра традиционного народного и декоративно-прикладного творчества, который является структурным подразделением ДДТ «Современник» и  включает два профильных отдела: фольклорно-этнографический и отдел ИЗО и ДПИ. Центр возглавляет руководитель данного структурного подразделения.

Предпосылками организации Центра являются:

- наличие высококвалифицированных педагогов;

- функционирование системы обучения педагогов;

- достаточная оснащенность кабинетов;

- возможность обеспечения доступа к информационным и методическим ресурсам.

Центр предполагает выполнение следующих функций:

- изучение уровня компетенции участников образовательного процесса;

- изучение профессиональных потребностей обучающихся;

- формирование учебных групп по программам Центра;

- предоставление базы и образовательных ресурсов для обучения;

- создание комплекса учебно-методических материалов.

Центр ставит целью своей деятельности дополнительное образование педагогов, учащихся и их родителей в области традиционной народной культуры и декоративно-прикладного творчества через обучение в Центре.

Основные задачи Центра сводятся к следующим моментам:

- воспитанию детей в традициях народной культуры;

- обучению педагогов, детей и их родителей основам традиционных форм искусства и ремесел;

- содействию в развитии образования обучающихся, выбравших ИЗО и ДПИ или фольклорно-этнографическую культуру в качестве будущей профессии;

- удовлетворению образовательных потребностей участников учебного процесса.

Особо следует выделить одну из наиболее актуальных задач деятельности Ресурсного центра традиционного народного и декоративно-прикладного творчества Дома детского творчества «Современник», которая заключается в обеспечении преемственности старшей ступени школы с учреждениями начального, среднего и высшего профессионального образования данного направления, подготовке выпускников к поступлению в эти учебные учреждения через обучение в системе элективных курсов, предпрофильной и профильной подготовки Центра.

Образование, в том числе и предпрофильное, может строиться на объединении нескольких образовательных учреждений вокруг учреждения дополнительного образования, обладающего достаточным материальным и кадровым потенциалом. В такой ситуации учреждение, группирующее вокруг себя другие заинтересованные учреждения, выполняет роль ресурсного центра. Образование ресурсного центра является одним из вариантов сетевого взаимодействия образовательных учреждений (организаций) при введении предпрофильной подготовки в 9 классе и профильного обучения учащихся на старшей ступени общего образования.

   Профильное обучение в школе осуществляется за счет целенаправленного и организованного привлечения образовательных ресурсов учреждения. Профиль складывается из курсов трех типов:

• базовых образовательных предметов;
• профильных образовательных предметов;
• элективных курсов.

Первые два типа курсов стандартизованы, элективные курсы стандартизации не подлежат и могут либо дополнять профильные предметы, либо углублять содержание школьных базисных предметов, либо быть направлены на удовлетворение познавательных интересов, способствующих разностороннему развитию личности учащегося за рамками выбранного профиля.

Исходя из требований, предъявляемых к содержанию элективных курсов, логично к предпрофильной подготовке школьников подключить учреждения дополнительного образования детей, имеющих программы различной направленности. Педагоги дополнительного образования работают по лицензированным программам, часто имеющим статус авторских, которые практически представляют собой прототип элективных курсов. Кроме того, в системе дополнительного образования возможно построение межпрофильных ориентационных курсов, знакомящих учащихся основной школы со спецификой определенных видов деятельности.

При этом каждое образовательное учреждение данной группы обеспечивает преподавание в полном объеме базовых общеобразовательных предметов и ту часть профильного обучения (профильные предметы и элективные курсы), которую оно способно реализовать в рамках своих возможностей. Ресурсный центр традиционного народного и декоративно-прикладного творчества берет на себя предпрофильную подготовку школьников в области реализации межпрофильных и элективных курсов.

На базе Центра планируется осуществление трех уровней подготовки обучающихся:

• пропедевтическая подготовка для учащихся 5-7 классов;
• предпрофильная подготовка для учащихся 8-9 классов;
• профильная подготовка через элективные курсы для учащихся 10-11 классов.

Предполагается следующая схема организации сетевого взаимодействия ресурсного центра с образовательными учреждениями.

1.     Сбор информации о востребованности предпрофильной подготовки и профильного обучения по программам традиционного и декоративного творчества в образовательных учреждениях.

1. Составление сетевого учебного плана проведения курсов по выбору, индивидуальных учебных планов.
2. Заключение договоров безвозмездного оказания услуг между участниками сетевого взаимодействия.
3. Разработка и согласование финансовых механизмов, определяющих соответствующую деятельность участников сетевого взаимодействия, согласование их с учредителем.
4. Осуществление образовательного процесса.

Порядок обучения согласовывается с образовательным учреждением, в котором обучающийся получает общее образование, и с родителями (законными представителями) обучающихся, регламентируется Положением «О порядке организации обучения по отдельным предметам, профильным, базовым, элективным курсам обучающихся из других образовательных учреждений», утверждаемым директором учреждения.

Из приведенных данных видно, что образование Ресурсного центра является новой ступенью структурных изменений и эффективного роста ДДТ «Современник», а также дальнейшего развития управленческой структуры ОУ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 Процесс принятия управленческих решений об изменениях в Доме детского творчества «Современник» является циклической последовательностью действий субъекта управления в лице администрации ОУ, направленной на разрешение проблем организации и заключающейся в анализе проблемной ситуации, разработке альтернатив, выборе из них лучшей и ее реализации.

Состав процедур, пройденных администрацией ДДТ «Современник» при формировании Ресурсного центра традиционного народного и декоративно-прикладного творчества, можно поэтапно структурировать в следующей последовательности.

1.Диагностика возможности организации Центра.

2.Разработка вариантов областей деятельности Центра.

3.Выбор областей деятельности.

4.Организация формирования Ресурсного центра традиционного народного и декоративно-прикладного творчества.

Таким образом, можно сделать вывод о высокой эффективности деятельности  ДДТ «Современник», так как  образовательное учреждение строит свою работу и вносит изменения в управление с учетом внешних и внутренних условий функционирования и достигает положительных результатов путем использования социально одобренных средств при установленном соотношении затрат и результатов.

ЛИТЕРАТУРА

1. 1.Вершловский С.Г. Пути повышения профессиональной                   компетентности руководителя школы. - СПб., 1999.
2. Закон "Об образовании". - М, 1996.
3. Евладова Е.Б., ,Логинова Л.Г., Михайлова Н.Н.Дополнительное образование детей. – М.,2004.
4.  Иванова И.А.Менеджмент. – М., 2007
5.  Инновационные     технологии     в     социальном     менеджменте

Материалы научно-практической конференции. - СПб., 2001.

6. Казакова    Е.И.    Проектирование    образовательных    программ

Методические материалы. - СПб., 1994.

7. Н.Куркин Е.Б. Управление образованием в условиях рынка. - М.1997.
8. Николайчук В. Маркетинг и менеджмент услуг. Деловой сервис. – М., 2005.
9. .Образовательная программа - Маршрут ученика: Ч.2./Под  ред.А.П.Тряпицыной. - СПб.,2000.
10. Панфилова А.П. Деловая коммуникация. - СПб., 1999.
11. Раздорожный А.А. Организационное поведение. – М.,2005
12. Тряпицына А.П. Теория проектирования образовательных программ/Петербургская школа: теория и практика формирования  многовариантной  образовательной  системы. - СПб., 1994.
13. Туровец О.Г.,Родионова В.Н. Теория организации. – М., 2006
14. Управление персоналом организации: Учебник. - М: ИНФРА -

М, 1997.

15. Управление современной школой (размышления руководителя)

под редакцией В.Ю Кричевского. - СПб., 1998.